Заключение
Соберем все воедино

Цифровой переворот и активно развивающаяся цифровая эра создают прекрасную и крайне важную возможность для вас как лидера преобразовать свою компанию. Как мы видели на протяжении всей книги, речь идет уже не о возможности изменений, а о том, когда и как вы их осуществите ради своего выживания и процветания. Наиболее успешным компаниям придется одновременно внедрять инновации и сокращать затраты. Инновации, направленные на получение новой информации о клиентах, одновременно будут открывать границы компании и привлекать партнеров. Их эффективность повысится благодаря ежегодному сокращению затрат с помощью упрощения и автоматизации. Не овладев обоими направлениями, ваша компания будет страдать, в то время как стартапы, компании из других отраслей и более гибкие конкуренты подвергнут ее фрагментации, после которой от нее мало что останется.

Приближаясь к завершению книги, мы попросим вам вернуться к рис. 2 во Введении. Он поможет вашей компании задать направление трансформации. Каждая часть рисунка (и соответствующая глава) содержит ключевой вопрос, на который вы должны ответить в процессе трансформации в цифровой бизнес. Структура каждой главы поможет вам сориентироваться, а формы самопроверки – понять, насколько срочно необходимо действовать. Формы самопроверки являются эффективным инструментом, помогающим завязать дискуссию и выявить необходимые действия. Обдумайте основные вопросы каждого этапа, представленного на рис. 2, и действия, которые вы предпримете. Давайте вместе пройдемся по этим этапам.

Первый вопрос, касающийся цифровой угрозы, подготовит почву и поможет вам и вашим коллегам выявить аргументы в пользу действия и необходимости перемен. Нередко у членов команды топ-менеджмента возникают разногласия по поводу оценки цифровой угрозы. Эти разногласия могут перерасти в продуктивную дискуссию на тему определения терминов и помочь командам точнее сформулировать оценки угроз и их воздействия на компанию. Разногласия также способны помочь топ-менеджменту узнать мнения различных сотрудников компании о цифровой угрозе, особенно в крупных компаниях. Дискуссия послужит важным процессом достижения согласия по вопросу угроз и возможностей.

Если руководство придет к выводу, что большая доля доходов компании находится под угрозой, то компания должна действовать как можно скорее во избежание своей фрагментации. Обычно это означает разработку новых бизнес-моделей и может повлечь за собой серьезную реорганизацию, которая откроет возможности для обновления компании. Во время реорганизации первостепенную важность приобретает четкое взаимопонимание. Генеральным директорам и другим лидерам необходимо делиться со всей компанией своими выводами из анализа предыдущих и последующих этапов – объявляя о грядущих изменениях в отношении лиц, ответственных за принятие решений, и других изменениях в организационной структуре и культуре компании. Таким образом, компания достигнет консенсуса, необходимого для трансформации.

Второй вопрос поможет вам определить направление развития компании. Мы выделили четыре модели доходности в цифровой экономике. Мы также обнаружили, что многие крупные компании будут получать доход за счет не одной, а нескольких бизнес-моделей. Итак, где вы находитесь сегодня на схеме моделей цифрового бизнеса и где хотите оказаться? Начните с определения того, какая модель или какие модели позволят вам использовать имеющиеся у вас навыки. Но если все ваши текущие навыки нуждаются в укреплении, то пора радикальным образом изменить концепцию развития. Возможно, даже создать новую компанию или структурное подразделение, с помощью которого вы сможете успешно конкурировать в условиях цифровой экономики. Это отличный момент, чтобы привлечь совет директоров, ведь трансформация компании является дорогостоящим, длительным и трудоемким процессом, а члены совета директоров могут стать в нем вашими основными союзниками. Серьезное преимущество при выявлении искомой бизнес-модели или моделей заключается в том, что вы найдете с высшим руководством и рядовыми сотрудниками общий язык по вопросам возможных достижений и направления движения компании в процессе цифровой трансформации бизнеса.

После того как вы определите, в какой части схемы цифровых бизнес-моделей желаете оказаться, можно будет здраво оценить, насколько хороша ваша компания в каждом из трех источников конкурентного преимущества в цифровой экономике: контенте, клиентском опыте и платформах. Если ей всерьез угрожает дестабилизация, то, скорее всего, у вас нет конкурентного преимущества ни в одной из этих областей. Поэтому от вас потребуется решить, какая область станет вашим источником конкурентного преимущества, и создать дорожную карту для того, чтобы выстроить и укрепить это преимущество. Опять-таки ключевым критерием полезности этого процесса станет нахождение общего языка и внесение ясности относительно направления движения и навыков, необходимых для достижения цели.

Цифровые технологии принимают многие формы, и их разнообразие и воздействие со временем будут только расти. К числу наиболее важных относятся мобильные технологии и интернет вещей. Мобильные технологии не имеют себе равных по возможностям соединения и взаимодействия компании с клиентами в любое время и в любом месте. Интернет вещей позволяет развивать дополнительные услуги для клиентов и дает представление о том, как они пользуются вашими продуктами. В совокупности эти две технологии создают для клиентов возможность (автоматически) связываться с вами, а для вас – отвечать (автоматически), что ведет к улучшению обслуживания и более глубокому пониманию клиентов. Как ваша компания будет пользоваться этими технологиями, зависит от ваших ответов на два предыдущих вопроса: какая цифровая бизнес-модель (модели) лучше всего подходит вашей компании и в чем заключается ваше цифровое преимущество (преимущества)? Успешные компании найдут способы использовать мобильные технологии и интернет вещей для собственной трансформации. Но прежде вам придется интегрировать активы c мобильным и цифровым управлением, то есть интернет вещей, в инструменты своей компании.

После того как вы убедились в необходимости трансформации, определили, как будете зарабатывать деньги в будущем, и выявили один или несколько источников конкурентного преимущества, необходимо начать приобретать опционы (инвестировать) и другими способами готовиться к неизбежным организационным изменениям с целью успешного внедрения новой бизнес-модели или моделей. Мы выделили восемь основных навыков, необходимых для обновления компании.

Повторим, что важным начальным шагом является откровенный разговор – сначала среди руководителей высшего звена, а затем и с сотрудниками всей компании о сильных и слабых сторонах в отношении каждого из восьми навыков. Затем необходимо составить программу развития навыков, которая включала бы значительные инвестиции в технологии, культуру и партнерские отношения. На этом этапе топ-менеджмент должен четко представлять бизнес-модель и варианты источников конкурентного преимущества. От выбранных вариантов будет зависеть размер инвестиций и меры по улучшению каждого из ключевых навыков. Хорошая новость заключается в том, что, какую бы бизнес-модель и источник конкурентного преимущества вы ни выбрали, инвестиции в восемь навыков все равно помогут добиться успеха. Но есть и плохая новость: выйти на мировой уровень в любом из этих навыков, не говоря уже обо всех, будет непросто и потребует постоянного, долговременного внимания от всей компании, вероятно, в течение многих лет.

Лидеры важны, без шуток! Но оказывается, что в ходе цифровой трансформации бизнеса перед лидерами компании возникают по крайней мере две задачи: (1) ориентировать организацию на новые бизнес-модели и источники конкурентного преимущества и (2) изменить корпоративную культуру, чтобы компания не только достигала поставленных целей, но и продолжала адаптироваться в течение следующего десятилетия и даже дольше. Мы считаем, что способность возглавить трансформацию является ключевым навыком, который необходимо развивать лидерам сейчас и в будущем.

Лидеры могут сориентировать компанию, поставив цели и затем измеряя продвижение к ним, а также управляя инвестициями, особенно в инновации, которые поддерживают движение к новым бизнес-моделям. Один из наиболее полезных способов оценки прогресса заключается в том, чтобы определить с помощью выбранной модели или моделей из нашей схемы текущую и планируемую через три года долю доходности и норму прибыли. Затем ежемесячно сравнивайте текущие показатели с исходными и планируемыми. Но избегайте трудоемкой практики, которую мы наблюдали в некоторых компаниях, когда высшее руководство позволяет «расцветать тысяче цветов», а не отбирает их в соответствии с уже принятыми стратегическими решениями о бизнес-моделях и источниках конкурентного преимущества.

Возглавлять культурные перемены можно по-разному, но часто применяется несколько полезных способов. В качестве лидера вы можете повысить цифровую компетентность всех сотрудников компании с помощью обучения и практических занятий. Можно привлечь к инновациям больше людей (хорошая цель – больше 50 % сотрудников, как у DBS). Можно также создать культуру, опирающуюся на фактические данные, если будете использовать их более эффективно. А партнерские отношения можно укрепить с помощью людей (например, через сотрудничество) и ваши системы (например, API).

Самое главное – это убедиться, что трансформацию компании возглавляет подходящий человек. Например, компании, выбирающие в качестве основного источника конкурентного преимущества платформы, то есть модульные производители на нашей схеме цифровых бизнес-моделей, часто просят возглавить трансформацию директора по информационным технологиям. Компании, отдающие предпочтение клиентскому опыту, то есть омниканальности, часто выбирают лидером трансформации директора по работе с клиентами или директора по маркетингу. В компаниях, выбирающих главным источником конкурентного преимущества контент, то есть поставщиков, трансформацию обычно возглавляют представители заказчика и команды разработчиков новых финансовых инструментов. А драйверы экосистем нуждаются в лидере, который способен интегрировать все три источника конкурентного преимущества, например в директоре по производственным вопросам или генеральном директоре.

Исследования и другая работа, проведенная при написании этой книги, послужила богатым и интересным источником знаний. Сначала мы изучали, что важно для лидеров, возглавляющих трансформацию, а затем наблюдали за тем, как они применяют на практике результаты наших исследований, обеспечивая обратную связь в режиме реального времени насчет того, что оказалось полезным, а что нет.

Ни одному из лидеров, чью работу мы изучили, трансформация не далась легко. Цифровая трансформация бизнеса – сложная задача. Успешная трансформация требует от лидеров добиться всеобщего понимания существующих угроз и определить направление движения компании, распространить свое видение на всю компанию и сделать трудный выбор в отношении директивных прав и реструктуризации. Лидеры не должны терять бдительности и должны следить за тем, чтобы инвестиции компании в навыки и инновации отражали их выбор цифровой бизнес-модели и источников конкурентного преимущества. Вся эта работа должна вестись параллельно развитию лидерских качеств, необходимых для осуществления перемен. И наконец, лидеры призваны создать необходимую им культуру, позаботившись, чтобы стимулы, обучение, инвестиции и прием на работу поддерживали концепцию культуры, при этом оценивая достигнутые результаты и возлагая ответственность за порученное дело на нужных людей.

Несомненно, это непростые шаги. Но награда будет значительной как лично для лидеров, так и для всей компании. Цифровая эра дает бизнесу редкую и впечатляющую возможность – ведь лидерам не так часто доводится преображать компании. Теперь ваша очередь. Какие действия вы с вашими коллегами предпримете сегодня, чтобы внести решающий вклад в будущее своей компании?