Кто будет работать над осуществлением трансформации, необходимой для преуспевания компании следующего поколения? Мы рассмотрим четыре основные группы: генерального директора и исполнительные комитеты, совет директоров, рабочую силу и директора по информационным технологиям.

С усложнением своей роли успешные генеральные директора приучаются к определению того, на чем следует сосредоточиться им лично, а что делегировать другим. Практически во всех изученных нами успешных трансформациях генеральный директор играл важную роль, но при этом делегировал многие задачи небольшой группе тщательно отобранных людей.

Главные задачи генерального директора: принять на себя обязательство завершить трансформацию и контролировать работу, инициировать и закрепить необходимые изменения корпоративной культуры, а также «продавать», «перепродавать» и разъяснять свою концепцию как внутри компании, так и за ее пределами. Самая важная, а также, пожалуй, и самая трудная задача – генеральный директор должен выбрать подходящих членов команды, мотивировать их, правильно стимулировать и не давать им сбиться с пути. И наконец, только генеральный директор может провести реорганизацию, когда это необходимо, перестроить заново структуру, бюджет, право на принятие решений, культурные нормы и стимулы, а также взять на себя другие обязательства, которые способствовали бы успеху, например по привлечению совета директоров.

Любая трансформация потребует реорганизации в том или ином виде. Как мы убедились, исполнительный комитет не может провести реорганизацию самостоятельно, так как она затронет слишком много личных интересов, и в результате кто-то выиграет, а кто-то проиграет из-за вызванной внутренними причинами реорганизации. Вместо этого генеральный директор, проконсультировавшись с советом директоров и другими специалистами, должен будет принять решение о необходимости реорганизации и выбрать счастливчиков и неудачников из числа членов исполнительного комитета. С учетом того что генеральному директору нередко приходится действовать как хирургу, роль и поддержка совета директоров приобретает особую важность, как мы узнаем из следующего раздела. (Краткую характеристику важных преобразований, проведенных исполнительным комитетом Schneider Electric см. во врезке «Schneider Electric вносит изменения сверху».)

В условиях цифрового переворота и трансформации все более возрастающую важность приобретает совет директоров компании. Хотя, как уже говорилось, организационную трансформацию должен возглавить генеральный директор, однако он нуждается в усиленной поддержке и время от времени в легком подталкивании со стороны хорошо информированного и заинтересованного совета директоров. Кроме несения обычной фидуциарной и надзорной ответственности, совет директоров играет ключевую роль при решении проблем, связанных с цифровым переворотом и трансформацией. Одно из самых важных решений, которые необходимо принять компании, – как провести реорганизацию, чтобы стать эффективной в цифровую эру.

Председатель совета директоров и генеральный директор Schneider Electric Жан-Паскаль Трикуар и его исполнительный комитет выступали в роли архитекторов и лидеров цифровизации компании. Но, конечно, они не могли провести ее в одиночку и потому опирались на множество других доверенных лиц. В числе прочих способов вовлечения совета директоров и всех сотрудников в трансформацию они организовали несколько выездных стратегических семинаров на тему того, как цифровые технологии радикально изменят бизнес компании.

Создание цифровой культуры в крупной и сложноорганизованной глобальной компании является, пожалуй, самым сложным аспектом трансформации. Очень часто мы наблюдаем в крупных компаниях совмещение нескольких цифровых культур, которые создают локальные ценности, но не выполняют посулы цифровизации, – объединить разрозненные подразделения с целью обеспечения нового впечатляющего предложения ценности потребителю. Лидеры Schneider Electric признали эту проблему и начали проводить культурные изменения сверху вниз. Исторически сложилось так, что топ-менеджмент применял три типа анализа систем управления – бизнеса, сотрудников и стратегии. Теперь он добавил четвертый тип: роль цифровых технологий. Исполнительный комитет, ежегодно собирающийся с целью определения приоритетов в инвестициях, решил сделать крупную ставку на цифровые услуги с централизованными функциями.

Для продвижения цифровой культуры Schneider Electric сформировала два новых подразделения: цифрового клиентского опыта и цифровых услуг. Подразделение цифрового клиентского опыта отвечает за разработку цифровых путей клиента. Подразделение цифровых услуг следит за цифровой трансформацией бизнеса, включая помощь с его преобразованием и управление цифровыми операциями.

Другая ключевая инициатива заключалась в разработке «сборников тактических комбинаций» для каждого подразделения бизнеса в поддержку масштабирования его цифровой трансформации. Сборники включали лучшие методы, представленные давними сотрудниками компании, и разъясняли, чем следует управлять на местном уровне, а чем – на глобальном. Эти инструменты также проясняют разницу между 12 моделями вывода товара на рынок (например, бизнес программного обеспечения более централизован, чем розничная торговля ввиду местных требований к ретейлу). В сборнике разъясняются основные роли в каждом бизнесе. Способствуя распространению цифровой культуры в компании, Schneider Electric создала внутреннюю академию по образцу массовых открытых онлайн-курсов. В этой доступной для всех академии каждый в Schneider Electric может получить доступ к цифровым сборникам и укрепить свои навыки. И чтобы дать возможность каждому высказаться, в 2015 г. в Schneider Electric запустили редактируемые страницы, позволяющие людям поделиться своими мыслями по каждому направлению бизнеса и каждому сборнику, а также поучиться на чужом опыте, что эффективно выравнивает иерархию организации.

Команда топ-менеджмента Schneider поняла, что для реальной трансформации компании ее культура должна поднатореть в цифровизации. И у этой трансформации будет начало, но не будет конца, так как цифровое взаимодействие в компании, ее отрасли и экономике будет только нарастать.

К счастью, советы директоров и сами понимают, что поддержка генерального директора является одной из их основных функций. В проводившемся нами исследовании совет директоров назвал в качестве второго по важности вида деятельности «критическую оценку существующего положения» (после «оценки деятельности генерального директора»), которую выполняют советы директоров среди других обязанностей правового, морального и доверительного характера перед своими крупными акционерами. Более того, многие члены совета директоров считают цифровой переворот одной из крупнейших угроз для своей компании: по их оценкам, 32 % доходности их компаний окажется в зоне риска в течение следующих пяти лет. Если они ничего не будут предпринимать, то потеряют свой доход.

Однако, несмотря на эту озабоченность и желание поддержать трансформацию, действия руководства в связи с цифровым переворотом направлены в основном на кибербезопасность, конфиденциальность данных, соблюдение законодательных требований и расходы на IT. Всего 39 % членов советов директоров сообщили, что обсуждали воздействие непосредственно цифровизации на бизнес-модель компании.

Почему же недостает внимания к такой важной проблеме? Как показывают наши исследования, возможно, причина в том, что члены совета директоров не относятся к продвинутым пользователям. В то время как советы директоров готовятся выступить в поддержку цифровой трансформации и консультировать на данную тему, выставленные ими самим себе оценки показывают, что им еще предстоит работать над расширением собственных цифровых знаний.

Например, члены советов директоров оценили свои цифровые знания всего лишь в 62 % (себе они поставили тройку с минусом), а эффективность других членов совета директоров в борьбе с цифровым переворотом – в 64 %. Ввиду такой цифровой «одаренности» 45 % советов директоров вынуждены были приглашать консультантов для оценки крупных цифровых проектов, так как испытывали дискомфорт при попытках оценить их самостоятельно. В сложившейся ситуации повышается значимость качества исходных данных, в получении которых члены совета директоров зависят от руководства компании. А это качество в настоящее время является неоднозначным. Когда членов совета директоров попросили оценить эффективность помощи со стороны руководящего состава в вопросах борьбы с цифровым переворотом, наиболее эффективными были признаны директора по информационным технологиям (82 % эффективности), далее шли генеральные директора (78 %) и руководители отдела маркетинга (70 %). Начальники отдела кадров оказались наименее эффективными (62 %).

Все это очень важно, так как члены совета директоров компании должны быть безусловно убеждены в любой новой концепцией трансформации, понимать, что трансформация пойдет на пользу компании в долгосрочном плане и что успех достижим. Затем от совета директоров потребуется обеспечить необходимый для трансформации капитал и поддержать генерального директора, когда он будет проводить трудные и необходимые организационные изменения.

Естественно, чтобы помочь компаниям и генеральным директорам сориентироваться в условиях цифровой экономики, членам советов директоров потребуются новые навыки. Многолетний деловой опыт директоров не потеряет своей ценности, но его будет недостаточно для эффективного выполнения их функций. Крайнюю важность приобретет понимание того, какие бизнес-модели определят цифровое будущее компании, и помощь в принятии трудных решений о том, как и когда проводить трансформацию.

В этой связи мы предлагаем три цифровые функции, которые должны выполнять советы директоров: защита, надзор и стратегия (рис. 8).

Защита. Сосредоточившись на вопросах защиты, можно предотвратить серьезные проблемы, в том числе киберриски, нарушение конфиденциальности данных, перерывы в обслуживании и трудности с соблюдением законодательных норм. Большинство советов директоров справляются с этими проблемами при помощи аудиторских комитетов или комитетов по управлению рисками. Советы директоров действуют в сфере защиты все более продуманно, создавая продвинутые системы отчетности и мониторинга. В нашем исследовании советы директоров набрали 71 % в области защиты, что является наивысшей оценкой эффективности среди трех видов деятельности. Мы предлагаем заняться вопросами защиты подкомитету по управлению рисками и кратко отчитываться перед полным составом совета директоров на каждом совещании. Серьезные вопросы должны решаться всем советом директоров.

Надзор. Вторая функция заключается в надзоре над основными проектами цифровой трансформации компании. Эти проекты включают внедрение крупных, крайне важных для миссии компании систем, таких как планирование ресурсов, медицинские карты пациентов и основные банковские услуги. Эти системы представляют собой качественно новые инвестиции, требующие значительных усилий по управлению изменениями, мониторингом и надзором. Для многих компаний, особенно банков, розничных магазинов, больниц, медиакомпаний и других, в значительной степени опирающихся на цифровые технологии, надзор также включает критическую оценку уровня расходов на цифровизацию наряду со сравнением целей и окончательных финансовых результатов. С ростом влияния цифровизации компании будут тщательнее следить за цифровыми инвестициями в различных подразделениях бизнеса. За эффективность функции надзора советы директоров набрали 61 %.

В нашем статистическом анализе мы наблюдали крайне малую взаимосвязь между успешным надзором на уровне совета директоров и финансовыми показателями. Поэтому предлагаем максимально автоматизировать надзор за основными проектами трансформации с помощью индикаторной панели, которая в любой момент должна быть доступной для членов совета директоров. Индикаторная панель поможет выявить серьезные проблемы для обсуждения. Мы предлагаем убрать из повестки дня совета директоров многочисленные продолжительные доклады о ходе выполнения основных проектов и поручить подкомитету мониторинг индикаторной панели с целью выявления серьезных проблем.

Стратегия. Третья функция членов совета директоров связана с их вкладом в формирование стратегии и конверсационным анализом разговоров в естественной ситуации о стратегии и цифровом перевороте. Среди функций совета директоров, оцененных участниками исследования, эффективность цифровой стратегии оценили ниже всего (53 %).

Хотя советы директоров иногда (пока что) не очень эффективно участвуют в обсуждениях цифровой стратегии, цифровизация вынуждает их к этому. Например, ряд банков сообщил, что разговоры о цифровой стратегии во время заседаний советов директоров были сосредоточены не вокруг других банков, как раньше, а вокруг новых игроков на рынке вроде PayPal, Apple Pay, Square, Amazon, Google и ретейлеров, потенциально претендующих на их доходность. Новые игроки грозят превратить банки в зарегулированных, низкоприбыльных операторов платежей. На фоне растущего влияния подрывных технологий и потенциала интернета вещей большинству компаний придется изменить свои стратегии. Например, директор по стратегии компании Emerson, диверсифицированного производителя с рыночной капитализацией в размере $14,5 млрд говорит: «В XXI веке мы будем стараться выделиться среди конкурентов, предоставляя выгодные предложения нашим клиентам и прибыль акционерам, торгуя информацией». Совет директоров Emerson принимает активное участие в обсуждениях цифровой стратегии.

Наиболее эффективным механизмом работы над стратегией стали выездные семинары, где приглашенные ораторы и лидеры компании кратко знакомили участников со своими идеями, после чего следовали подробные обсуждения и упражнения. Также очень эффективным оказалось изучение внутренних и внешних историй достижений и неудач и визиты на аналогичные и отличающиеся предприятия, которые добились успеха в цифровой трансформации.

Для улучшения цифровых навыков членов советов директоров эффективны и два других механизма. Во-первых, оценка коллег, когда члены совета директоров оценивают вклад друг друга, очень эффективна и может применяться разными способами. Например, руководитель (или председатель) совета директоров встречается с каждым из других директоров и собирает информацию об оценках коллег или делает это с помощью опросов либо консультанта. Сводным рейтингом или другой обратной связью следует поделиться с членами совета директоров, что увеличит прозрачность и, вероятно, ценность, которая добавится со временем.

Во-вторых, несколько советов директоров сообщали об успешных программах обратного наставничества, когда членов совета директоров прикрепляли к более молодым сотрудникам. Пары регулярно встречались, скажем, раз в квартал, и наставляли друг друга. Члены совета директоров были очень довольны полученным опытом и узнавали, например, о том, как миллениалы пользуются мобильными устройствами, что происходит в компании (хотя бы по мнению собеседника), и о других трендах, о которых бы они не узнали в противном случае. Естественно, молодые наставники были рады возможности не только повлиять на членов совета директоров, но и поучиться у них.

Трансформация дает прекрасную возможность открыть доступ к наиболее ценному ресурсу вашей компании – сотрудникам и вдохновить их на то, чтобы сделать компанию еще лучше. DBS Bank, крупнейший в Азии, служит тому подтверждением. Во время недавней трансформации с целью изменения модели омниканальности он выступил с рядом инициатив, предоставивших новые возможности сотрудникам и способствовавших ускорению трансформации.

DBS был основан в 1968 г. в Сингапуре (его штаб-квартира находится там же), имеет основное присутствие в пяти азиатских странах, а также работает в США и Европе. У него блистательная история роста и прибыльности, превосходящей среднюю по отрасли, благодаря чему он заслужил звание «лучшего в мире цифрового банка» на церемонии вручения призов журнала Euromoney в июле 2016 г.

Чтобы совершить этот подвиг, DBS начал исследовать возможности цифровизации еще примерно в 2010 г., сделав основной упор на высвобождение творческого потенциала всех сотрудников банка, что помогло DBS выступить с инновациями на своем высококонкурентном рынке, а в последнее время еще и сделать пользование банковскими услугами приятным. Например, DBS пригласил главного директора по инновациям возглавить вновь созданный совет по инновациям, который занялся координацией различных инновационных инициатив банка и стандартизацией на основе общей методологии и языка инноваций.

В то же время DBS запустил несколько инициатив в области персонала и корпоративной культуры, в том числе инновационные тренинги, профайлинг и наем людей с высоким инновационным потенциалом. Примеры успешных инноваций распространялись по DBS с тем, чтобы уверенность сотрудников в себе повышалась и они предлагали инновационные идеи. «Способность к инновациям» и «катализация изменений» стали критерием для повышения в должности.

DBS также начал привлекать инновационные идеи сотрудников с помощью краудсорсинга. Например, uGOiGO, кампания по сборной закупке, связанная со срочными онлайн-депозитами, была запущена DBS в Гонконге в 2013 г. Адресатами кампании стали состоятельные клиенты, пользующиеся социальными сетями. После того как сумма депозитов достигла запланированной цифры, были предложены еще более привлекательные дифференцированные процентные ставки. Запуск нового продукта принес огромный успех.

За ним последовали другие цифровые инновации, в том числе запуск Digibank в Индии, о котором мы уже говорили, где счет можно было открыть без предъявления документов за 90 секунд, что привлекло 1 млн новых клиентов всего лишь за год.

В результате этих и других инноваций выросла выручка и сократились затраты, повысилась заинтересованность и преданность сотрудников, удовлетворенность клиентов. Чтобы предложить всем сотрудникам простую, но общую цель, топ-менеджмент банка выбрал в качестве ключевого показателя деятельности количество часов, сэкономленных клиентами при взаимодействии с DBS. Объединенные мероприятия нескольких инициатив, включая составление карты путей клиентов, автоматизацию и аналитику данных, значительно превысили планируемые показатели. На сегодняшний день положительные сдвиги в DBS позволили сэкономить для клиентов 250 млн часов и повысить внутреннюю производительность, сэкономив 1 млн человеко-часов. Количество часов, сэкономленных для клиентов, тщательно отслеживается, регулярно обнародуется в DBS и доказало свою эффективность в качестве объединяющей цели.

Для достижения этих изменений DBS просит топ-менеджмент стать более благожелательным и менее директивным – более инновационным и менее сосредоточенным на контроле. Например, лидеры проводят регулярные мозговые штурмы, в которых банкиры на неделю объединяются с молодыми программистами, чтобы укрепить цифровое мышление и навыки с помощью эмпирического обучения. И вот результат: по состоянию на ноябрь 2017 г. 14 800 из приблизительно 22 000 сотрудников DBS принимали активное участие в 16 различных инновационных программах.

Пиюш Гупта, генеральный директор банка, объясняет трансформацию как шаг вперед к банку завтрашнего дня, который будет «фундаментально отличаться от сегодняшних банков». Для DBS трансформация означала смену культуры банка, как говорит Гупта, «перестройку нашей технологической инфраструктуры и эффективное использование больших данных, биометрических характеристик и искусственного интеллекта, чтобы сделать банковские услуги простыми и безупречными для клиентов».

При анализе рабочей силы (и способов воодушевить ее на цифровизацию) важно учитывать молодых сотрудников. Подобно тому как DBS проводит мозговые штурмы между лидерами и молодыми сотрудниками, так и ваш бизнес может извлечь преимущества из цифровых знаний, которыми способны поделиться с ним самые молодые коллеги. Это не означает, что другие работники не обладают цифровыми навыками, в конце концов, в цифровизацию вовлечены не только молодые. Цифровая волна докатится до всех, и всем нам необходимо оседлать ее. Но в большинстве организаций молодые люди бывают самыми бесправными, оторванными от коллектива, и к ним меньше всего прислушиваются. Нехватку опыта они часто компенсируют энтузиазмом по отношению к переменам и всему цифровому. Оценить и вовлечь молодых сотрудников можно по-разному. Одним из наиболее перспективных способов являются социальные сети.

Например, во время очень успешной трансформации Deloitte Australia изменила культурные нормы – используя социальные сети, она предоставила всем возможность высказаться. Наши коллеги по работе в Центре исследования информационных технологий в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте Кристина Дери, Ина Себастьян и Джин Росс поясняют стратегию Deloitte: «В то время, когда большинство организаций запрещали пользоваться Facebook и другими социальными сетями, Deloitte применила радикальный подход и сделала социальные сети центром своей стратегической трансформации».

Зарегистрировавшись в Yammer, внутренней социальной сети для отдельных организаций, Deloitte облегчила сотрудникам всех уровней иерархической структуры доступ к корпоративной дискуссии или присоединение к ней. Топ-менеджеры ежедневно инициировали дискуссии в Yammer и присоединялись к ним, стимулируя новые идеи и прислушиваясь к онлайн-дискуссиям, чтобы получить правильное представление о способах повышения эффективности на рабочих местах. Люди взаимодействовали по-новому, фокусируя внимание и навыки вокруг идей, а не разрозненных услуг.

«Источники идей стали гораздо более прозрачными, – говорят авторы, – и появились новые герои, многие из которых раньше находились в тени. Facebook, LinkedIn и Twitter являются неотъемлемой частью новых методов работы в компании, как внутренних, так и внешних. От всех сотрудников ожидают, что они будут активно пользоваться социальными сетями и станут послами бренда во всей своей деятельности. Анализ, проведенный в Deloitte, доказывает сильную связь между сотрудничеством, сетевым взаимодействием и производительностью».

По мере того как компании трансформируют технологии, роль директора по информационным технологиям и отдела IT становится крайне важной для успеха. Теперь он не просто отвечает за компьютерные программы по обработке документации или принимает заказы на удовлетворение потребностей и капризов бизнеса. Практически в каждой успешной трансформации, которую мы изучили, директор по информационным технологиям играл ключевую роль. Успешная трансформация означает не просто внедрение цифровых технологий. Многие технологии можно легко скопировать, и они не обеспечивают конкурентного преимущества. Успех трансформации зависит от способности компании интегрироваться, создавая многопродуктовый, многоканальный опыт или единый взгляд на клиента либо услуги, совмещающие продукты с данными. Директор по информационным технологиям занимает удачное положение, чтобы возглавить интеграцию (представьте его работу в связи с интеграцией разрозненных подразделений на общих платформах).

От разницы между эффективными и неэффективными директорами по информационным технологиям зависит потенциальное влияние компании. На следующих страницах мы расскажем, чем отличаются директора по информационным технологиям ведущих компаний от своих менее удачливых конкурентов. Поучительная информация почерпнута из нашего опроса более чем 400 директоров по информационным технологиям со всего мира. Эти различия помогут нам объяснить возможности и проблемы, с которыми сталкиваются директора по информационным технологиям в цифровой экономике.

Директора по информационным технологиям наиболее преуспевающих компаний, чья чистая прибыль относится к верхнему квартилю по сравнению со средней по отрасли, распределяют свое время не так, как другие, в трех областях:

Давайте рассмотрим каждую из этих областей деятельности.

Они проводят больше времени с внешними клиентами. В 2008 г. мы начали просить директоров по информационным технологиям оценить, как они распределяют свое рабочее время. В последнее время в этой сфере у них произошел значительный сдвиг. В 2008 г. среднестатистический директор по информационным технологиям тратил всего лишь 10 % времени на общение с внешними клиентами, будучи сфокусированным на продажах, обмене опытом и интеграции предложений компании с системами клиентов. К 2015 г. время, которое директора по информационным технологиям проводили с внешними клиентами, удвоилось и составило 20 %, часто за счет сокращения времени на управление IT-подразделением и делегирования этой функции другим.

Директора по информационным технологиям, уделяющие время клиентам, из первых рук узнают о наболевших проблемах и инициативах по интеграции, которые помогут улучшить клиентский опыт. Особенно это актуально для драйверов экосистем и омниканальных компаний в сегменте B2B.

Крис Перретта, директор по информационным технологиям и операционным вопросам MUFG Americas Holdings Corporation, размышляет: «Директору по информационным технологиям необходимо поставить себя на место клиентов, чтобы разработать решение, которое обеспечит им ценность в представлении широкой клиентской базы компании без добавления экстраординарного уровня сложности или затрат».

Одержимость инновациями. Практически все компании, с которыми мы общались, уделяют значительное внимание инновациям по веским причинам: новая доходность, как правило, создается инновациями. В нашем опросе мы обнаружили, что огромное количество – 49 % доходности ведущих компаний поступает от новых продуктов, внедренных за последние три года, по сравнению с 13 % компаний с низкими показателями. Директора по информационным технологиям ведущих компаний одержимы инновациями – участники нашего опроса тратят на них 53 % своего времени, чем резко отличаются от директоров по информационным технологиям компаний с низкими результатами, которые тратят всего 19 % своего времени на инновации. Трансформация опыта и поддержание его в свежем и привлекательном для клиентов виде требует постоянного притока инноваций, а директора по информационным технологиям обладают навыками для их интеграции.

Взаимодействие с исполнительными комитетами. Исполнительные комитеты ведущих компаний тратят около половины своего времени (51 %) на порожденные цифровизацией угрозы и возможности. Это почти втрое больше по сравнению с исполнительными комитетами компаний с низкими показателями (18 %), которые заняты операционными вопросами. Директора по информационным технологиям ведущих компаний, принимавшие участие в нашем опросе, тратят больше времени на консультирование исполнительного комитета, например присутствуя на 61 % его совещаний по сравнению с 46 % своих коллег из компаний с низкими показателями. Знания директора по информационным технологиям о том, какую пользу могут принести цифровые технологии компании, необходимо использовать во время трансформации. Помимо своей роли в качестве члена исполнительного комитета, отвечающего за стратегию, и других ролей директора по информационным технологиям информируют о трех методах, которые помогают их исполнительным комитетам справиться с проблемами цифровизации. Во-первых, директора по информационным технологиям отвечают за индикаторную панель, одного взгляда на которую достаточно, чтобы выявить проблемы и создать ценности в рамках всей компании (не только в рамках бюджета на информационные технологии). Использование индикаторной панели придает уверенности исполнительному комитету и позволяет ему эффективно осуществлять надзор и предпринимать действия при необходимости.

Регулярная отчетность по кибербезопасности – второй эффективный метод, который предполагает обсуждение текущих и потенциальных проблем. Третий метод – это формирование ясного и простого управления IT и его расширение до цифрового управления, охватывающего интернет вещей, автоматизацию, данные и все другие цифровые активы компании. Для проверки управления на ясность и простоту достаточно попросить каждого члена исполнительного комитета описать свои директивные права и ответственность за основные решения, например за инвестиции в основной капитал и архитектуру бизнеса.

Время, проведенное с клиентами, пристальное внимание к инновациям и работа с исполнительным комитетом – вот что отличает директоров по информационным технологиям ведущих компаний и сами компании от их менее эффективных конкурентов. Именно в этих трех областях директора по информационным технологиям и IT-подразделения получают прекрасную возможность создать реальные отличия для компании, способные обеспечить ей преуспевание в цифровую эру.

Трансформация создает карьерные возможности для большинства директоров по информационным технологиям. Если он является одним из лидеров трансформации, то доля времени, отводимого на управление процессами компании, у него удваивается, притом что он одновременно занимается улучшением клиентского опыта и повышением операционной эффективности с помощью автоматизации – особенно с помощью создания повторно используемых платформ с открытыми API. Если же он не входит в число лидеров трансформации, то станет посвящать больше времени управлению IT-услугами, которые будут расширяться и включать все цифровые услуги, например интернет вещей.

Чтобы понять, насколько работники вашей компании готовы к трансформации, заполните форму самопроверки в главе 6.

Ведущие компании в ходе самопроверки набирают в среднем 68 баллов. Сколько набрала ваша компания? Если ваши отдельные оценки будут значительно ниже остальных (например, 5 или ниже), значит, эти области лидерства необходимо укрепить.

Далее мы завершим книгу размышлениями о том, как реально произвести вашу цифровую трансформацию.