Одна из самых успешных, на наш взгляд, трансформаций связана с компанией, предоставляющей финансовые услуги, которая развилась из банка со средними показателями, выполнявшего в основном функции поставщика с некоторыми свойствами омниканальности, в один из ведущих банков мира по большинству критериев. Перемены начались с того, что совет директоров проявил дальновидность, назначив нового генерального директора, перед которым поставил цели, требующие агрессивных действий. Состав совета директоров был разнообразным и включал в себя нескольких профессионалов с большим опытом в технологическом бизнесе, нескольких опытных банкиров, пару консультантов и нескольких экономистов. Совет директоров признал, что для качественных изменений показателей банку придется трансформироваться, и поддержал смену бизнес-модели, кадровые перестановки и значительные инвестиции в ближайшие годы. Изучив текущую бизнес-модель, члены совета директоров определили вероятные перспективы банка на фоне роста конкуренции и цифровизации отрасли. Они проконсультировались с авторитетными экспертами и не конкурирующими с ними банкирами, после чего регулярно включали промежуточные отчеты о ходе выполнения своих решений в повестку дня. Кроме того, совет директоров сформировал подкомитет по цифровым угрозам, в чье ведение входили вопросы кибербезопасности, приемлемые способы использования данных, соблюдение требований регулирующих органов и перебои в работе системы.

Генеральный директор осознал, что для достижения амбициозных показателей компании необходимо значительно улучшить возможности омниканальности (продвинуться вверх по схеме создания цифровых бизнес-моделей), а также приобрести опционы, запустив бизнесы драйвера экосистемы и модульного производителя. В то же время банку пришлось сократить затраты на обслуживание клиентов. Клиентский опыт в начале трансформации (в итоге растянувшейся на восемь лет) находился на среднем уровне по сравнению с конкурентами, поэтому генеральный директор решил начать с создания нового набора банковских услуг для совместного пользования, эффективных и модульных. Затем предстояло обновить клиентский опыт с помощью новых возможностей, в том числе общей базы данных клиентов, ключевой банковской платформы и многоканальной клиентской платформы. Генеральный директор определил состав исполнительного комитета и назначил в него нескольких новых людей, переведя некоторых топ-менеджеров на другие должности и попросив некоторых покинуть банк.

Одним из крупнейших изменений, произведенных генеральным директором, стало изменение культуры исполнительного комитета. Генеральный директор унаследовал нескольких авторитетных лидеров, каждый из которых имел практически неограниченную свободу действий, обеспечивая результаты в своем направлении бизнеса. Но в модели омниканальности подобный подход не работает: невозможно получить интегрированный многопродуктовый, многоканальный клиентский опыт с помощью разрозненных подразделений или отделов. Исполнительный комитет должен действовать как команда, поскольку значительная часть трансформации происходит одновременно во всех подразделениях и отделах. Помня об этих различиях, генеральный директор изменил не только состав комитета, но и методы его работы. На смену отдельным «звездам» пришла команда, несущая совместную ответственность за трансформацию банка.

В связи с чем генеральный директор возложил на исполнительный комитет совместную ответственность за достижение двух целей: (1) стать номером один в области клиентского опыта, оцениваемого со стороны, и (2) добиться лучшего соотношения административных расходов и операционной прибыли по сравнению с аналогичными банками. Члены комитета теперь были заняты не своими отдельными направлениями в роли «звездных игроков», а работали вместе, помогая добиться успеха банку и друг другу. Совещания комитета также изменились. Раньше каждый из членов защищал изменения, желательные для его направления бизнеса, и не особо интересовался тем, что происходило в других частях банка. В обновленном исполнительном комитете директор по информационным технологиям играл лидирующую роль, и все члены были заинтересованы во всех принципиальных решениях, принимаемых банком. Это чувство совместной ответственности и совместного вознаграждения заставляло их помогать друг другу и идти на компромиссы ради блага всего банка.

Роль директора по информационным технологиям была расширена и включала не только IT и операции, но и цифровизацию. Он также руководил основными проектами, связанными с трансформацией банка, которые требовали значительной консолидации бизнес-процессов и рационализации товарного ассортимента. Помимо прочих обязанностей, ему приходилось тратить гораздо больше времени на помощь исполнительному комитету и коллегам при принятии сложных решений о том, от каких продуктов нужно отказаться и какие процессы нужно стандартизировать.

Благодаря новой командной культуре исполнительный комитет мог способствовать дискуссии о тех частях бизнеса, которые оказались проблематичными в рамках прежней модели. Например, теперь комитет без труда обсуждал, как стандартизировать основные бизнес-процессы, рационализировать ассортимент продуктов и четко определить ответственных за конкретных клиентов. Большая часть финансовых стимулов для каждого из членов исполнительного комитета зависела от достижения общих целей всем комитетом – еще одно значительное изменение.

Изменения, реализованные в исполнительном комитете, вскоре распространились на всю организацию. Сократилась, хотя и не исчезла полностью, индивидуальная борьба за ресурсы между подразделениями бизнеса и внутри них. Одним из заметных изменений стало сильное стремление к индустриализации банка, что позволило сократить расходы, укрепить обратную связь с клиентами и ускорить реакцию банка на изменения на рынке. Банк провел множество семинаров и других образовательных программ, использовал новые инструменты для разработки бизнес-процессов и поиска лучших путей ведения бизнеса. После запуска ключевой банковской платформы исполнительный комитет взрастил культуру инноваций, чтобы извлечь максимальную выгоду из значительных инвестиций в банковскую деятельность. Всех сотрудников компании поощряли на инновации – создание новых продуктов и услуг на платформе. Широкое признание получили созданные банком активы для совместного пользования, которые принадлежали всем, совместно создавались и применялись.

Подводя итоги, можно выделить три крупных изменения, произведенных генеральным директором и его коллегами, которые способны применить и другие организации, стремящиеся к успешной трансформации:

1. Сначала действуйте по нисходящей вертикали: производите трансформацию сверху вниз, укажите желательный темп перемен и обозначьте индикаторы успеха при активной поддержке совета директоров. Затем выберите ключевые фигуры, которые произведут изменения, и создайте команду, сплоченную общими целями и показателями успеха.

2. Разъясняйте: широко оповестите о трансформации как внутри компании, так и за ее пределами и вселяйте надежды (подкрепленные обучением, расширением полномочий и стимулами) на то, что команды в организации должны действовать по-другому, чтобы достичь целей, поставленных в связи с трансформацией. В результате возникнет немало идущих снизу инициатив, помогающих трансформировать компанию. В банке, о котором мы рассказывали, к долгосрочным результатам привели идущие снизу консолидированные усилия по сокращению числа процессов оценки кредитоспособности заемщиков с более чем 20 до двух.

3. Способствуйте изменениям корпоративной культуры и укрепляйте их: культура, которая привела компанию к необходимости трансформации, не является культурой, требующейся для завершения трансформации. Но изменить культуру непросто, и не все элементы существующей культуры так уж и плохи. Суть в том, чтобы выбрать необходимые вашей компании элементы и затем регулярно демонстрировать и закреплять желаемое поведение. Новые люди на ключевых должностях могут помочь изменить культуру, а большинство сотрудников с радостью воспримут возможность значительно улучшить компанию и изменить методы своей работы, если поверят в трансформацию. Социальные сети (к ним мы еще вернемся) уже доказали, что служат мощным инструментом для сглаживания иерархий, обмена достижениями и укрепления культуры, призванной ставить вопросы и заниматься разносторонним развитием.

После того как мы выявили особенности трансформации, давайте рассмотрим каждую из ключевых ролей, которые должны играть все сотрудники компании для осуществления необходимых изменений.