Глава 6
Есть ли у вас лидер, способный провести трансформацию?
Иногда нас спрашивают, что нам нравится больше всего в нашей работе в Массачусетском технологическом институте. Ответить легко – больше всего нам нравится общаться с небольшой группой топ-менеджеров, когда они пытаются заставить «слона» (свою большую компанию) шустро и элегантно танцевать. Очень увлекательно наблюдать за тем, как компании вроде Aetna трансформируют здравоохранение, BBVA изменяет финансовые услуги, Schneider Electric пересматривает услуги в области энергоснабжения, Dunkin’ Donuts и 7-Eleven Japan обновляют привлечение клиентов в свои франчайзинговые продуктовые сети или как многие другие компании, описанные в нашей книге, постоянно изменяют представление о себе.
Трансформацией этих компаний, ведущей к улучшению показателей, сетевого взаимодействия, привлечения клиентов и опыта сотрудников, руководят дальновидные и настойчивые лидеры. Причем трансформация становится возможной только потому, что большинство сотрудников, клиентов и партнеров компании хотят ежедневно совершенствовать ее работу. Снова и снова большинство сотрудников приходят на работу в надежде, что смогут добиться высоких результатов и помочь процветанию своей компании.
Однако очень часто всякого рода «лежачие полицейские» замедляют скорость трансформации и затрудняют перемены. Вспомните тягостные организационные процессы, блокирующие один другого комитеты, устаревшие методы работы, убогие инструменты, бессмысленную административно-управленческую культуру, лидеров, не желающих изменять статус-кво и другие виды культур, противящиеся изменениям. Некоторые препятствия возникли в прошлом по объективным причинам, но сегодня нуждаются в пересмотре. Другие возникали сами собой, и их необходимо устранить.
К тому моменту, когда мы приступаем к этой главе, вы уже определили, где именно ваша компания находится на схеме создания цифровых бизнес-моделей и где вы хотели бы ее видеть. Некоторые компании перейдут из поставщиков к омниканальности и далее в драйверы экосистем. Другие разовьют зарождающиеся возможности омниканальности и станут отличными омниканальными компаниями. Поставщики перейдут в модульные производители, но только для части бизнеса. И так далее. Чтобы добиться успеха в работе по выбранной из нашей схемы бизнес-модели, ваша компания должна провести трансформацию. Вы должны изменить методы работы, возможно, радикально и признать, что, поскольку у вас не все получилось правильно с первого раза, необходима итерация и корректировка курса.
Эта глава посвящена тому, как успешно провести трансформацию. Мы рассмотрим важное решение, которое должен принять топ-менеджмент при создании компании следующего поколения: выделить и поддержать сотрудников, которые помогут возглавить перемены в организации. Найти и поддержать лидеров – несомненно, один из труднейших аспектов изменения бизнес-модели. Но, ставя перед людьми сложные задачи и обеспечивая их нужными ресурсами и поддержкой, а далее наблюдая за тем, как они развиваются и достигают этих целей, лидер получает наибольшее удовлетворение от своей работы.
Если вы твердо намерены провести трансформацию, необходимо найти лидеров во всех частях организации, проведя их поиск сверху вниз и снизу вверх. Неважно, каким из четырех способов ваша компания будет зарабатывать деньги в качестве компании следующего поколения – поставщика, омниканальной, модульного производителя или драйвера экосистемы, но вам придется ее трансформировать, чтобы достичь наилучших показателей, и это потребует ответственного отношения от всех сотрудников.
В этой главе мы рассмотрим роли четырех важных для трансформации групп: совета директоров, генерального директора и исполнительного комитета, директора по информационным технологиям и сотрудников (в том числе среднего управленческого персонала и новичков). Мы проиллюстрируем проблемы, с которыми сталкиваются лидеры, и поделимся идеями, подсказанными компаниями Deloitte, ING, Microsoft и DBS Bank. Также предложим вам форму оценки сотрудников и корпоративной культуры, а завершим рекомендациями о том, как возглавить начавшуюся трансформацию в компанию следующего поколения.
Начнем же с уроков, полученных у компаний, проведших успешную трансформацию, и узнаем, как совет директоров, генеральный директор и исполнительный комитет, директор по информационным технологиям и сотрудники способствовали переменам.
