Как BBVA создал концепцию обновленной компании и изменил ее корпоративную культуру
И наконец, мы обратились к двум расширенным вопросам, которые нам часто задают на семинарах, когда речь идет о преобразовании: как создать концепцию изменений и как провести реорганизацию, необходимую для реализации этих изменений. BBVA является хорошим примером осуществления того и другого.
Как говорилось ранее, Франсиско Гонсалес, исполнительный директор группы компаний BBVA, заявил в 2015 г.: «Мы создаем лучший цифровой банк XXI века». BBVA старательно работал над устранением в IT «спагетти», накопившихся со временем, заменяя их на эффективные, масштабируемые глобальные платформы. Эти платформы сочетают в себе оптимизированные бизнес-процессы, эффективные технологии и легкодоступные данные по сравнительно низкой стоимости – при этом отвечая потребностям компании в выполнении норм регулирующих органов.
Концепция и изменения корпоративной культуры были обобщены в шести стратегических приоритетах, призванных помочь в достижении целей, заявленных исполнительным директором: создание стандарта клиентского опыта, рост цифровых продаж, разработка новых бизнес-моделей, оптимизация распределения капитала, достижение непревзойденной эффективности и, наконец, развитие, воодушевление и удержание первоклассного персонала.
Но достичь стратегических целей без изменения организационной структуры и культуры было проблематично. Для достижения этих стратегических целей в мае 2015 г. BBVA объявил о крупных организационных изменениях, чтобы продвинуться на шаг ближе к концепции цифрового банкинга. Компания продемонстрировала заинтересованность в цифровых технологиях, назначив Карлоса Торреса Вилу, бывшего главу подразделения цифровых банковских услуг, генеральным директором.
Вот несколько ключевых организационных характеристик и изменений, связанных с трансформацией BBVA.
• Стратегию по-прежнему определяет топ-менеджмент. Контроль над стратегией остался в руках исполнительного директора группы Франсиско Гонсалеса, включая такие элементы, как юридические вопросы и соблюдение законодательных требований, разработка стратегии, слияния и поглощения, мировая экономика и связи с общественностью, коммуникации, бухгалтерская отчетность и органы банковского надзора, а также функции внутреннего аудита. Гонсалес считает, что эти вопросы должны остаться в его ведении, благодаря чему генеральный директор Торрес Вила освобождает себе больше времени на трансформацию и управление повседневной работой банка.
• Новая организационная структура. В новой структуре исполнение решений и показатели деятельности отделены от новых основных компетенций. Группы, где лидеры сосредоточены на обслуживании клиентов и продажах – региональные сети, корпоративные и инвестиционные банковские группы, относятся к сфере исполнений решений и показателей деятельности. В рамках новой ключевой инжиниринговой компетенции банк объединил операции, IT и некоторые продукты для предоставления банковских услуг по всей компании и всем региональным сетям.
• Сочетание лучших имеющихся специалистов с новыми людьми. В процессе трансформации банк внимательно присматривался к командам топ-менеджмента и попросил некоторых лидеров продолжать играть основные роли в банке. Кроме того, банк искал лидеров и за своими пределами, особенно в области новых ключевых компетенций, и пригласил на работу нескольких представителей других отраслей.
• Новые подходы к работе. Наряду с новой организационной структурой BBVA освоил несколько свежих подходов к выполнению работы. Например, он начал масштабировать применение гибких методов. Сотни превосходных многопрофильных скрам-команд работали вместе над развитием новых свойств во время двухнедельных спринтов на основе квартального планирования, призванного обеспечить планомерное, ответственное и прозрачное управление проектами.
• Подразделение, отвечающее за кадры и корпоративную культуру. Создание подразделения преследовало две цели: привлечь и удержать лучших и самых необходимых специалистов, создать более гибкую и инициативную корпоративную культуру. Банку было необходимо усвоить новые культурные ценности (например, испытать все технологические риски: «терпите неудачи быстро и часто», обучаясь новой ментальности и усиливая влияние через управленческий учет) в процессе работы над устранением иерархических структур.
Первые результаты выглядят очень многообещающими: BBVA стал номером один или два по показателям клиентского опыта в странах, где он ведет свою основную деятельность. Цифровые продажи составляют около 25 % всех продаж. А в июле 2017 г. Forrester Research признала в своем отчете мобильное банковское приложение испанского бизнеса BBVA лучшим в мире. В процессе обновления BBVA усвоил несколько важных уроков:
• Цифровая трансформация требует надежной концепции, а лидеры нередко должны принимать трудные решения.
• Очень важна целеустремленность компании.
• Необходимо ускорять осуществление трансформации.
• Важно завоевать доверие клиентов.
• Для цифровой трансформации требуется одна команда с одним планом. Прежде разрозненные отделы IT, подразделения бизнеса и сотрудники, отвечающие за клиентский опыт на местном и глобальном уровне, теперь работают вместе в гибких скрам-командах.
• Цифровизация также означает появление новых должностей (дизайнеров, разработчиков программного обеспечения, специалистов по обработке и анализу данных и т.д.), на которые требуются лучшие специалисты как из числа собственных сотрудников, так и приглашенные извне.
• Лидерам компаний необходимо найти подходящий баланс между прагматичным и дальновидным подходом. Банк должен продолжать свои операции, зарабатывать деньги и хорошо обслуживать клиентов, пока идет трансформация, что потребует множества сложных компромиссов в ходе процесса.
• И наконец, лидеры должны заручиться поддержкой всей организации, включая сеть филиалов. Каждому сотруднику предстоит сыграть свою роль в компании, трансформированной в цифровой формат. Самое главное, они должны почувствовать себя частью команды и поверить, что их вклад имеет значение.
* * *
В этой главе мы рассмотрели способы преобразования вашей компании в условиях цифровой эры. К концу этой главы вы должны были понять многие аспекты обновления вашей компании:
• В каком месте схемы создания цифровых бизнес-моделей находится сегодня ваша компания (см. форму самопроверки в главе 2)?
• Куда вы хотите продвинуться на схеме создания цифровых бизнес-моделей (ваше субъективное решение, принятое с помощью примеров из глав 2, 3 и 4)?
• Насколько эффективно ваша компания владеет восемью ключевыми навыками (форма самопроверки в этой главе)?
• Над какими из этих восьми ключевых навыков вам необходимо поработать (c учетом самых низких оценок в форме самопроверки этой главы)?
• Приведите некоторые идеи, почерпнутые из примеров этой главы, на тему того, как улучшить навыки компании, получившей низшие баллы.
Теперь перед вами встает вопрос: с чего начать обновление компании? Решать вам. В последней главе мы сосредоточимся на действиях лидера, требуемых для реализации необходимых изменений.
