Вернемся к схеме создания цифровых бизнес-моделей и покажем, что требуется для создания цифровой культуры, обеспечивающей наивысшие финансовые показатели. Какой бы ни была ваша отправная точка на схеме, в среднем финансовые показатели компаний улучшаются по мере их продвижения вверх и вправо. Например, в наших исследованиях компании, в среднем получавшие высокую чистую прибыль, находились выше и правее конкурентов. Иначе говоря, они больше знали о своих конечных клиентах и были теснее взаимосвязаны с цифровыми экосистемами.

Большинство крупных компаний выберет трансформацию путем сначала движения вверх, а затем направо – через модель омниканальности к драйверу экосистемы. Они обеспечат максимально возможное качество услуг своим текущим клиентам, продавая собственные продукты и услуги по тем каналам, которые предпочитают клиенты. (Меньшее количество компаний сначала пойдет вправо, а затем вверх, то есть от поставщика к модульному производителю, а затем к драйверу экосистемы.) Этот путь получится сложнее, потому что переход от цепочки создания добавленной стоимости к экосистеме требует значительных изменений в культуре и новых технических возможностей.

Чтобы обеспечить продвижение компании вверх и вправо, мы советуем лидерам крупных компаний уже сегодня начать инвестировать в опционы, которые будут способствовать их преобразованию. В ходе процесса они создадут цифровую культуру и узнают, что требуется для достижения успеха в цифровой экономике, улучшая при этом свои показатели. Мы обнаружили, что подобное обновление зависит от приобретения компанией восьми основных навыков. Первые четыре из них помогают компании продвигаться вверх по схеме создания цифровых бизнес-моделей, улучшать знания о конечных клиентах и свою способность действовать на основе полученных знаний. Другие четыре навыка способствуют продвижению компании вправо и переходу от цепочки создания добавленной стоимости к экосистеме.

Прежде чем мы рассмотрим две группы навыков подробнее, давайте познакомимся с тем, как Aetna освоила все восемь навыков. Трансформация компании потребовала проявления лидерских качеств со стороны как топ-менеджмента по нисходящей вертикали, так и со стороны различных отделов по восходящей вертикали (рис. 7). Как уже говорилось, Aetna действует в области здравоохранения с рыночной капитализацией в размере $63,1 млрд, обслуживая как частных, так и корпоративных клиентов под заявленным девизом «Создать более здоровый мир». С этой целью компания уделяет все больше внимания многопродуктовому и многосервисному клиентскому опыту, который интегрирует собственные продукты Aetna с третьими сторонами, такими как лечебно-оздоровительные центры, консультанты по здоровому образу жизни и поставщики сопутствующих услуг, скажем, кредитных карт. Для повышения вовлеченности клиентов – в этой сфере компании было необходимо улучшить показатели – Aetna запустила очень успешное приложение для смартфонов iTriage, которое используется в случае несчастного случая или болезни.

За 15 лет с помощью цифровой стратегии Aetna переместилась вверх и вправо по схеме создания цифровых бизнес-моделей. Она прошла путь от поставщика медицинского страхования (2000 г.) к омниканальному бизнесу, позволяющему клиентам легко взаимодействовать с Aetna по множеству каналов (2010 г.), до драйвера экосистемы с цифровыми возможностями посредника между компанией, ее клиентами и партнерами.

Например, чтобы лучше понять клиентов и расширить их влияние на компанию (движение вверх по схеме), IT-подразделение Aetna провело мероприятия по интеграции множества систем компании с целью обеспечить полное предоставление данных о каждом пользователе. Чтобы способствовать принятию решений на основе фактических данных, Aetna использует механизмы интеграции, управление правилами предметной области и данные научных исследований для повышения вовлеченности клиентов и реализации программы медицинского страхования. Для усиления влияния клиентов на компанию Aetna использует NPS, общается с ними в Twitter и других социальных сетях, применяет аналитику данных для отслеживания общественного мнения.

Для продвижения вправо по направлению к эффективному драйверу экосистемы Aetna решила стать источником удовлетворения потребностей, связанных со здоровьем и хорошим самочувствием, а не с медицинским страхованием, заняв совершенно иное положение на рынке. Для подобного сдвига Aetna пришлось составить четкую концепцию, чтобы представить себя в роли такого источника, интегрировать ряд приобретенных компаний и партнерств, сделать свои деловые возможности доступными для других. Например, IT-группа реализовала программу, сделавшую доступными через API многие ключевые возможности Aetna, чтобы внутренние пользователи и аффилированные с Aetna компании могли использовать их в целях внедрения инноваций и предоставления услуг. Aetna разработала многоуровневый подход в поддержку различных систем вовлечения, в том числе мобильные платформы, платформы для носимой электроники и веб-приложения. Безопасность, управление, масштабируемость и эксплуатационная технологичность стали важными драйверами создания архитектуры бизнеса Aetna. Целью интеграции с использованием API было обеспечить приятный и интуитивно понятный пользователям опыт: например предложения традиционных планов медицинского страхования Aetna интегрировались с предложениями по оздоровлению клиента.

Если попытаться заглянуть в будущее, то, скорее всего, Aetna продолжит двигаться к положению лидирующего драйвера экосистемы в области здоровья и самочувствия, предлагая все больше услуг, которые, в свою очередь, все сильнее интегрируются с широким кругом партнеров. Думаем, что Aetna будет использовать собираемые ею данные для совершенствования услуг и формирования новых предложений для клиентов. И, наконец, услуги типа iTriage, вероятно, начнут предлагать многие компании, причем одна или две станут доминирующими в своих областях.

Далее мы более подробно рассмотрим восемь организационных навыков, поделенных на две группы: одна для движения вверх, вторая для движения вправо по схеме создания цифровых бизнес-моделей.

Движение вверх по схеме создания цифровых бизнес-моделей связано с расширением знаний о своих конечных клиентах и обеспечением четырех организационных навыков, позволяющих использовать эту информацию. Не менее важно узнать, каким образом можно улучшить каждый навык.

1. Сбор и использование исчерпывающей информации о событиях в жизни клиентов. Этот навык предполагает использование цифровых инструментов для получения информации о целях и событиях в жизни клиентов и осуществления действий на ее основе. Многие компании, как телекоммуникационная из истории, рассказанной ранее, хранят данные о клиентах в разных отделах, системах и географических точках, но часто не могут передать эти данные клиенту или сотруднику на его мобильное устройство, когда он разговаривает по телефону, или в торговой точке в момент истины – когда клиент решает пообщаться. А вот PayPal очень хорошо умеет распознавать, кто вы такой. Сегодня Тейлор, герой нашей истории, регулярно пользуется PayPal для получения платежей в качестве владельца бизнеса и совершения платежей в качестве клиента других компаний.

Многие компании испытывают трудности со сбором исчерпывающей информации о клиентах, не имея эффективной организационной структуры. Сегодня доступно такое количество данных, что без основы в виде структуры трудно будет понять, на каких данных сосредоточиться и какие вопросы задавать. Модель жизненных событий, используемая USAA, служит блестящим решением этой проблемы. Основные события в жизни клиентов, такие как покупка автомобиля, рождение ребенка, переезд или свадьба, обеспечивают структуру для сбора данных. Для каждого события в жизни клиента USSA определяет набор подключенных продуктов, необходимых клиенту в связи с этим событием. Такой подход хорошо работает и для бизнеса B2B: события в жизни компаний включают их выход на новый рынок, запуск нового продукта, слияние или назначение нового генерального директора.

Конечно, существуют и другие способы организации данных, в том числе путь клиента и более традиционная сегментация клиентов. Но нам структура жизненных событий кажется очень привлекательной, потому что она вынуждает компанию реорганизовать свои продукты и услуги, чтобы они соответствовали потребностям клиентов, а не просто навязывать их. Возьмите любую крупную технологическую компанию – HP, IBM, Microsoft, Salesforce, Huawei или SAP. Одна из самых больших проблем, с которыми они сталкиваются, заключается в понимании потребностей, связанных с событиями в жизни клиентов B2B, и быстрой разработке для них уникальных решений путем объединения различных продуктов и услуг, предоставляемых различными подразделениями компании. Особенно сложно сделать так, чтобы кастомизированное решение действительно соответствовало потребностям клиента, но при этом в нем повторно использовались существующие возможности технологической компании. Слишком уж часто успех зависит от героических усилий нескольких человек, как правило, специалистов по продажам, которые используют свои связи в компании, чтобы удовлетворить потребности клиента, несмотря на трения в организации. Внутренние трения нередко снижают уровень удовлетворенности клиента и могут сократить прибыль от взаимодействия с ним. Или еще хуже, как в примере с пакетом телекоммуникационной компании, клиент получит унифицированные услуги, неинтегрированные или некастомизированные, и будет раздражаться, когда его начнут гонять из одного подразделения в другое.

2. Расширение влияния клиента на компанию выходит за рамки простого использования NPS или других единиц измерения клиентского опыта и удовлетворенности. Это означает, что клиента ставят в центр деятельности компании и используют цифровизацию так, что присутствие клиента чувствуется на каждом внутреннем совещании и при принятии каждого решения.

Когда компания, ориентированная на клиента, следит за индикаторами вроде NPS, она также добавляет контекстную информацию, например неприкрытые чувства, выраженные в социальных сетях или фокус-группах, и использует технологию обработки больших данных и методы тестирования и изучения. Каким бы методом вы ни пользовались, ваша цель – расширить влияние клиента внутри компании – в каждой переговорной комнате, при принятии каждого решения, при разработке каждого продукта, каждый день, всегда. Только расслышав голос клиента в эти важные моменты, вы сможете совершить реальный прорыв в понимании клиента (и продвинуться вверх по схеме создания цифровых бизнес-моделей).

Например, как только Тейлор начал регулярно пользоваться PayPal, он стал получать сообщения, например письма по электронной почте, предложения других услуг, таких как терминалы в торговых точках, которые ясно давали понять, что компания следит за тем, хорошо ли идут у него дела и корректирует свои действия соответствующим образом. Это и есть расширение влияния.

К сожалению, часто настоящее взаимодействие с клиентами заменяют искренними, но изолированными попытками провести анализ больших данных или общественного мнения и отобразить их в приятных глазу диаграммах, но полученная информация не влияет на принятие решений компанией. Каким бы методом вы ни пользовались, вопрос в том, насколько вы расширяете влияние клиента на компанию. Методы охватывают весь спектр – от низкотехнологичных, сосредоточенных на персональном взаимодействии с клиентами, до высокоавтоматизированных – и подходят как для B2B, так и для B2C. Например, LexisNexis, поставщик информации для B2B, одной из первых стала превращать знания о клиентах в действия, начав в 2010 г. активно инвестировать в клиентский опыт. Компания не только привлекла команды антропологов и социологов, но и активно работает над расширением влияния клиентов. Она тщательно отслеживает уровень их удовлетворенности и умело пользуется NPS. LexisNexis ежегодно рассылает анкеты тысячам клиентов из многих стран, пользующихся различными продуктами и относящимся к различным сегментам. Опросы проводятся еженедельно, но ни один клиент не получает больше двух анкет в год. LexisNexis рассчитывает NPS как скользящее среднее за 12 месяцев. Основной вопрос: «С какой вероятностью вы порекомендуете LexisNexis своим коллегам?» оценивается по шкале от 0 до 10 баллов. Критики (те, кто выставляет 0–6 баллов) – это недовольные клиенты. Их отмечают красным флажком и связываются с ними в течение 24–48 часов. Пассивные участники, выставившие 7–8 баллов, в целом удовлетворены, но открыты предложениям конкурентов. Содействующие продажам сторонники, выставившие 9–10 баллов, – это клиенты-энтузиасты, которых отмечают зеленым флажком. К ним обращаются за отзывами и рекомендациями.

Топ-менеджмент просматривает NPS не реже раза в неделю и включает его в оценку индивидуальных показателей сотрудников. Кроме того, LexisNexis пользуется заслужившим признание автоматизированным инструментом отслеживания основных точек соприкосновения с клиентами, позволяющим выявлять проблемы прежде, чем они повлияют на отношения клиента с LexisNexis.

3. Создание культуры принятия решений на основе фактических данных. Многие менеджеры по традиции полагались на свои интуицию и управленческий опыт при принятии важных решений о потребностях клиентов. Однако в эру больших данных, информационных панелей, работающих в режиме реального времени, анализа общественного мнения и многих других источников объективных данных компаниям необходимо развивать культуру принятия решений на основе обоснованной информации, что потребует множества организационных изменений. Например, PayPal собирает данные из транзакций и обобщает их в показателях эффективности канала связи. В зависимости от этих показателей компания разрабатывает действия, направленные на конкретных клиентов.

Еще одним примером является CIBC, канадский банк первого уровня с глобальными операциями. Это омниканальный бизнес, чьи многочисленные продукты продаются по многим каналам в интегрированной цепочке создания добавленной стоимости. Поскольку CIBC работает с клиентами напрямую, он оберегает взаимоотношения с ними. Банк может обобщить данные о клиентах, провести их анализ и разработать инновационные продукты и услуги, чтобы улучшить обслуживание. Большинство организаций сегментирует портфель расходов по подразделениям, которые занимаются собственным сегментом клиентов, регионом, соответствующими продуктами и законодательной базой. Основные решения, определяющие затраты каждого из подразделений, принимаются на основе информации, имеющейся у них, и с учетом местных приоритетов. Однако для успешной трансформации организации решения, принимаемые подразделениями, должны соответствовать заранее принятой в масштабах всей компании стратегии.

Для CIBC движение к скоординированному принятию решений означало трансформацию в рамках всей компании, охватившую собственный штат сотрудников, поставщиков, потребительский спрос, банковские процессы, данные и цифровизацию. Эти шаги позволили банку конкурировать в цифровой экосистеме. CIBC создал культуру принятия решений на основе фактических данных, обеспечив ими всех основных лиц, отвечающих за принятие решений, простым и надежным образом. Банк использует корпоративную архитектуру, организационную логику основных бизнес-процессов и возможности IT, отражающие требования интеграции и стандартизации операционной модели компании, с целью продвинуть банк на различные платформы для совместного пользования. Платформы включали данные, информацию о клиентах, продуктах, систему управления отношений с клиентами, координацию бизнес-процессов, API, интеграцию компании, взаимодействие с пользователями, облачные услуги и цифровую идентификацию клиентов. Таким образом, все виды деятельности банка развивались на общем фундаменте. Эта архитектура позволила уменьшить сложность, затраты и избавиться от конкурирующих технологий, тем самым способствуя цифровому развитию, оперативности действий и ускоренному выводу продукта на рынок.

4. Обеспечение интегрированного, многопродуктового, многоканального клиентского опыта. Чтобы поставить насущные нужды и цели реальных клиентов в центр бизнес-модели, компаниям вместо навязывания своих продуктов следует начать удовлетворять потребности клиентов в контексте событий их жизни. Такое изменение потребует от компаний разработки интегрированных продуктов по множеству каналов одновременно.

Интеграция является сложным переходным этапом для большинства компаний. Взгляните на местный супермаркет и вы поймете, в чем проблема. Большинство супермаркетов добавили онлайн-канал, но зачастую он плохо интегрирован с физическим. Если розничные компании, имеющие физические магазины, хотят конкурировать с онлайн-ретейлерами вроде Amazon, включая его предложение Amazon Fresh и приобретенную компанию Whole Foods Market, им необходимо с выгодой использовать свои физические точки и плавно интегрировать их, превратив из пассива в актив. Подобная интеграция требует не просто добавления цифрового канала задним числом. Необходимо изменить клиентский опыт целиком.

Amazon Go, новый физический магазин компании, дает представление о том, как может выглядеть перепрофилированный магазин. С помощью нескольких технологий вроде машинного зрения, машинного обучения и искусственного интеллекта каждый выбранный покупателями товар отслеживается на их телефонах, а на выходе клиент получает счет на свой аккаунт в Amazon.

PayPal представляет собой еще один хороший пример интеграции. Согласно схеме создания цифровых бизнес-моделей, PayPal является модульным производителем для осуществления платежей, безупречно интегрированных с любым продавцом, которого выбирает клиент PayPal. Кроме того, PayPal все чаще выступает в качестве драйвера экосистемы, предоставляя клиентам более широкий спектр услуг для удовлетворения конкретной потребности, например открытия малого бизнеса. Клиенты, владеющие малым бизнесом, могут пользоваться PayPal для платежей, приема кредитных карт, производства платежей в месте совершения покупки, выставления счетов, получения займов на пополнение оборотного капитала и т.д. PayPal было гораздо легче создать подобный многопродуктовый, многоканальный клиентский опыт, так как компания изначально была цифровой и не является омниканальной.

Двигаться вправо большинству компаний проблематичнее, так как для этого требуется признать свой бизнес частью крупной экосистемы, обслуживающей более широкий круг клиентов. Движение вправо по схеме создания цифровых бизнес-моделей означает, что компания станет либо драйвером экосистемы и оптимальным выбором для подгруппы ваших клиентов, либо модульным производителем, работающим с другими драйверами экосистемы, либо тем и другим. В любом из этих случаев сетевое взаимодействие выходит на первый план, а следующие четыре ключевых навыка становятся совершенно необходимыми для движения вправо.

5. Приобретение отличительных свойств и статуса места, куда клиенты обращаются в первую очередь при возникновении потребности. Когда вы собираетесь произвести онлайн-платеж, о какой компании вспоминаете прежде всего? Для многих людей, особенно в США, ответом будет PayPal. Эта компания занимает особое положение на цифровом рынке и нашла способы заставить клиентов вспоминать о себе в первую очередь, когда им необходимо совершить платеж. Компания начинала работать как модульный производитель, предоставляя услуги платежей драйверам экосистем и омниканальному бизнесу с двумя четко определенными группами клиентов – продавцов и конечных пользователей.

Что до отличительных особенностей розничной торговли, то для многих клиентов оптимальным выбором является Amazon. Сходным образом Aetna хотела бы стать оптимальным выбором в сфере здравоохранения. Fidelity стремится занять такое же положение в сфере управления частным капиталом, LexisNexis – юридических услуг, а GE – промышленного интернета. На семинарах по теме цифровой трансформации, которые мы проводим для крупных компаний, вопрос о том, чем отличается их компания от других, нередко вызывает наибольшие затруднения для команд топ-менеджмента. По сути, это вопрос о том, как вы собираетесь выделить свою компанию среди конкурентов в условиях цифровой экономики. Ниже приведен список крупных компаний и краткое описание того, как они стали оптимальным выбором – основным источником удовлетворения потребностей – в своей сфере:

Эта дискуссия возвращает нас к вопросу, с которого мы начали данную главу и который лежит в основе всей книги и всего преуспевания в цифровую эпоху: чем ваша компания отличается от других и как она может стать основным источником удовлетворения потребностей клиентов в узнаваемой сфере?

Во время семинаров с отдельными крупными компаниями мы просили руководителей высшего звена поделиться на небольшие группы и ответить на этот вопрос. Все они потом удивлялись тому, насколько отличались ответы, и это прекрасно отражает трудности с созданием убедительной концепции и последующим обеспечением интегрированного клиентского опыта в крупной компании. Достижение согласия при ответе на этот вопрос станет отличной отправной точкой для цифровой трансформации большинства компаний.

6. Выявление и развитие партнерских отношений и приобретение других компаний. Драйверам экосистем приходится заключать партнерские соглашения с поставщиками вспомогательных продуктов и услуг, а затем интегрировать предложения платежей, уведомлений и доставки в безупречный опыт. Мотивацией для партнерских отношений служит более полное удовлетворение потребностей клиентов, связанных с событиями в их жизни. Для этого драйверы экосистем могут завязывать партнерские отношения как с поставщиками вспомогательных услуг, так и с конкурентами. Например, USAA AutoCircle имеет партнерские отношения с дилерами автомобилей, дополняющими услуги USAA, благодаря чему многие клиенты USAA покупают машины. Иногда удовлетворение потребностей клиентов означает необходимость партнерских отношений с конкурентами, и, например, клиенты Fidelity могут купить ценные бумаги Vanguard на Fidelity.com. Но все-таки Fidelity уделяет первоочередное внимание своим клиентам, предлагая им широкий выбор взаимных фондов, в том числе конкурентов, таких как Vanguard и другие.

Модульные производители живут и умирают в зависимости от их способности завязать партнерские отношения с драйверами экосистем. Например, PayPal и множество других платежных сервисов должны быть простыми в использовании, работать в условиях совместимой среды и позволять безупречное подключение к системам других компаний. PayPal проявляет себя в партнерских отношениях исключительно хорошо и работает более чем в 100 странах. Иногда драйверы экосистем делают партнерские отношения постоянными. Покупка компаний может быть прекрасным способом ускорить реализацию отличной стратегии, и в цифровую эру важность выбора и интеграции приобретенных компаний возрастает. Например, Aetna приобрела iTriage, сэкономив несколько лет на разработку приложения, и затем усердно старалась связать свои оцифрованные продукты и услуги с приложением, для того чтобы обеспечить сервис мирового класса там, где в этом возникнет необходимость.

7. Предоставление наилучшего сервиса с помощью интерфейса программирования приложений (API). Цифровые технологии объединяют различные продукты и обособленные подразделения компании с целью улучшения клиентского опыта. Они также делают вашу компанию частью цифровой экосистемы и предоставляют клиентам оптимальный выбор продуктов или услуг в любое время. Нужно взять те возможности, которыми отличается ваша компания, – ваши «жемчужины в короне», основные возможности бизнеса, такие как производство продукта, обработка страховых требований или заявлений на выдачу займа, составление заявок, консультирование, бронирование авиабилетов, – и превратить их в цифровые услуги. Затем сделайте эти цифровые услуги легкодоступными и безопасными по всей компании, а также партнерам и клиентам.

Как вы создаете цифровые услуги? Во-первых, просмотрите и стандартизируйте правила предметной области. Во-вторых, переведите в цифровой формат возможности вашего бизнеса в соответствии с этими правилами и создайте интерфейсы для доступа к ним. Многие компании обеспечивают интерфейсы своих основных возможностей как для внутреннего, так и для внешнего пользования, чтобы способствовать ускорению инноваций.

Например, одна из проблем с телекоммуникационной компанией из предыдущей истории заключалась в том, что в ней существовало более 20 способов адаптации нового клиента и более 35 способов продажи существующему клиенту нового продукта. Усложненная схема бизнес-процессов, систем и данных сводила на нет безупречное предоставление пакета услуг. Клиенту удалось пробраться через этот лабиринт только благодаря героическим усилиям сотрудников, работающих с клиентами по телефону и в офисе. В отличие от нее, PayPal разработала всего несколько адаптационных процессов и создала платформу и API, которыми можно пользоваться как внутри компании для новых предложений, так и за ее пределами продавцам, использующим платежный сервис PayPal.

Наиболее распространенным способом предоставления услуг является применение API. Мы отмечали значительные различия между компаниями с наилучшими и наихудшими показателями доходности и долей доступных API. Среди компаний, входящих в верхний квартиль по норме доходности, 51 % основных возможностей был доступен для внутреннего пользования и 44 % – для внешнего. Среди компаний, входящих в нижний квартиль, всего 27 % были доступны для внутреннего пользования и 23 % – для внешнего.

Попробуйте оценить результаты собственной компании по сравнению с приведенными долями. В чьи обязанности входит установление сетевого взаимодействия?

8. Развитие эффективности, нормативно-правового соответствия и безопасности в качестве компетенций. Это восьмой и последний пункт в списке навыков, которыми должна овладеть успешная компания, желающая изменить себя в цифровой век. В то время как лидирующие компании переводят свои операции в цифровой формат, они также признают потенциально существующие эффективность, обязанности и угрозы. Давайте начнем с обязанностей и угроз. Компании, способные более эффективно справляться с конфиденциальностью данных, киберугрозами, возможным подрывом услуг и необходимостью повышать уровень соблюдения норм, установленных правительствами и другими регуляторами по всему миру, сделают это своей компетенцией, а не обязанностью. Например, любая компания, действующая как драйвер экосистемы или модульный производитель, может предложить многие из услуг, связанных с обеспечением соответствия требованиям, своим клиентам. Все больше компаний, таких как PayPal, BNY Mellon и Fidelity, предлагают своим клиентам услуги, помогающие им разобраться в нормативных актах правительства США и соответствовать им.

Мы наблюдали два совершенно разных отношения компании к соблюдению норм. Первый мы назвали «горе мне». Вот как оно выражается: наша отрасль и особенно наша компания задавлена возрастающими требованиями соблюдения норм от различных организаций. Некоторые требования неразумны, и все они причиняют головную боль. Выполнение этих требований отнимает все больше времени, денег и не приносит в конечном итоге прибыли.

Второй подход, все чаще наблюдаемый нами среди ведущих компаний, формулируется приблизительно так: соблюдение норм – это реальность нашей жизни, и растущие требования являются частью нашего права на ведение бизнеса. Возможно, мы, как и наши конкуренты, сами навлекли на себя некоторые из возросших требований. Поэтому мы будем образцово их соблюдать, лучше, чем наши конкуренты. Мы также используем соблюдение норм, чтобы привести в порядок управление нашим бизнесом. Короче говоря, сделаем соблюдение норм своей компетенцией.

Второй подход отражает определенную необходимость в разностороннем развитии, которое мы наблюдали у компаний, успешно перестроившихся в цифровую эру. С одной стороны, они должны развивать инновации, заинтересовывать клиентов и создавать новую ценность. С другой – им необходимо стать более эффективными и сокращать расходы, скажем, на 5 % ежегодно. Компания, овладевшая обоими навыками одновременно, получит значительное преимущество в цифровой экономике. Проблема в том, что создание культуры, организационной структуры и образа мыслей, необходимых для одновременной реализации обоих навыков, очень затруднено и отличается от принятых в компаниях сегодня. Исторически сложилось так, что у инноваций и эффективности разная ДНК, и обычно компании проходят определенные циклы, во время которых овладевают либо одним, либо другим навыком попеременно, что часто зависит от экономических условий. В цифровой экономике эти навыки необходимо сочетать, и компаниям придется учиться превосходить других в инновациях и сокращать затраты одновременно.