В двух следующих историях рассказывается, почему в цифровую эру компании не могут откладывать обновление. Они демонстрируют, что крупным компаниям-старожилам необходимо обновляться, если они хотят получить шанс справиться со сложностями, которые представляют новые цифровые бизнес-модели. (Обе истории относятся к личному опыту авторов, однако некоторые действующие лица были изменены, чтобы защитить виновные и невиновные стороны.)

Тейлор работал дома весь день, анализируя большие объемы данных, и все сильнее расстраивался из-за очень медленной скорости скачивания и закачивания провайдера домашнего интернета. В процессе работы Тейлор увидел онлайн-рекламу поставщика телекоммуникационных услуг, предлагавшего в одном пакете по привлекательной цене интернет, телевидение, телефонию и мобильную связь, включая сверхбыстрый интернет. В надежде решить проблему с интернетом Тейлор позвонил в компанию и попал на обаятельного менеджера по продажам Сашу, профессионального и компетентного. Саша выслушал Тейлора и предложил кастомизированный пакет, включавший сверхбыстрый интернет, кабельное телевидение, стационарный телефон и два сотовых телефона новейшей модели. Разговор занял около часа, в результате они договорились о двухгодичном контракте с месячной абонентской платой.

Затем начались проблемы. Когда Тейлор и его семья пришли в магазин телекоммуникационной компании за новыми телефонами, оказалось, что в подразделении по продажам сотовых телефонов понятия не имели, кто такой Тейлор и какой контракт он заключил. Несмотря на первоначальные проблемы, Тейлор ушел с одним работающим сотовым телефоном и обещанием, что второй заработает с минуты на минуту. Через неделю, после четырех звонков в офис, второй телефон наконец заработал.

Тем временем обещанной скорости интернета Тейлор не получил. Оказалось, что его модем, взятый в аренду год назад с помесячной оплатой, не поддерживает суперскорость, включенную в пакет. После нескольких звонков, во время которых Тейлору пришлось не менее пяти раз сообщить информацию о себе, компании все еще не удалось решить проблему с модемом. Когда же через несколько недель компания наконец доставила усовершенствованный модем, Тейлор, продвинутый пользователь, не смог разобраться в инструкции. Ему пришлось сделать еще два звонка в службу поддержки, прежде чем он смог начать наслаждаться скоростным интернетом. За эти недели возникало и множество других проблем с пакетом, включая продолжительную задержку с началом работы стационарного телефона (его подсоединение вызвало ложные сигналы тревоги в домашней системе безопасности) и проблемы с платным телевидением. К этому времени Тейлор уже пожалел, что вообще связался с компанией.

Несколько недель спустя Тейлор присутствовал на конференции и во время перерыва кратко рассказал историю своего взаимодействия с компанией. Ее услышал работник той самой компании и присоединился к разговору. Он объяснил, что хотя пакет и представлял собой блестящий маркетинговый ход, включая хорошо подготовленных операторов колл-центра (таких как Саша), и уже привлек самых лучших клиентов, но на этом его преимущества и закончились. Проблема заключалась в том, что каждую из услуг, входящих в пакет, предоставляли разные подразделения, и, поскольку они действовали изолированно, часто получали противоречивую информацию о клиенте. Хуже того, когда каждое из подразделений периодически обновляло технические требования для обеспечения пакета услуг, информация об этом редко попадала на практические занятия для операторов колл-центра.

Что же получилось в результате? Продажи компании взлетели, но разочарование клиентов выросло, и индекс потребительской лояльности (NPS) обрушился, показывая, что клиенты (особенно лучшие) были менее, чем когда-либо, склонны рекомендовать компанию другим потенциальным клиентам. Компания проиграла дело, которое сулило ей победу.

В отличие от предыдущего случая, у Тейлора остались гораздо более приятные впечатления от своевременного платежа за работу по контракту, выполненную им для крупной консалтинговой фирмы, – по крайней мере, она получилась своевременной благодаря выбранному Тейлором варианту цифрового платежа. До этого момента прошло больше месяца, с тех пор как Тейлор отправил счет, но денег пока не увидел. Фирма оставалась на связи: бухгалтерия попросила, чтобы Тейлор предоставил документы для его регистрации в качестве поставщика, и этот процесс мог занять несколько недель. Его предупредили, что, прежде чем он получит деньги, пройдет еще четыре недели.

Возможно, Тейлор впал бы в отчаяние, услышав эти новости, но бухгалтер упомянул более быстрый и эффективный вариант: получить платеж через PayPal. Для этого PayPal должна была зарегистрировать «компанию» Тейлора в качестве своего клиента. Тейлор подумал, что этот шаг потребует от него некоторых усилий, но всего через 15 минут после того, как он зашел на веб-сайт PayPal и выполнил простые инструкции, он зарегистрировал себя в качестве поставщика. В течение еще 15 минут была подтверждена законность его деятельности, и Тейлор отправил счет в консалтинговую фирму. Через шесть часов счет был полностью оплачен с кредитной карты фирмы через PayPal.

Возможно, не вполне корректно сравнивать крупную телекоммуникационную компанию с PayPal, которую часто считают стартапом. Однако глобальная доходность PayPal приближается к $10 млрд, так что она больше не стартап. Но PayPal была основана как цифровая компания, и, главное, она поддерживает внутреннюю цифровую культуру.

Что мешает телекоммуникационной компании вести себя как PayPal? У нее есть доступ на рынке к тем же людям, технологиям, консультантам, книгам и блогам на тему цифровой трансформации, к тем же поставщикам и т.д. Но чтобы добиться успеха в цифровую эру, компаниям вроде нашей телекоммуникационной необходимо выстроить свою цифровую культуру – уникальную уверенность в своих цифровых силах, общие ценности, убеждения, методы и допущения, которые определяют поведение цифровых компаний.

В оставшейся части этой главы мы вернемся к телекоммуникационной компании и PayPal, а также рассмотрим примеры других компаний, иллюстрирующие то, как можно выстроить цифровую культуру и обновить себя, – особенно если приобрести восемь ключевых навыков. Однако, прежде чем читать дальше, снова просмотрите обе части самопроверки в главе 2, где вы определяли текущее положение вашей компании на схеме создания цифровых бизнес-моделей. Это ваша отправная точка, и в зависимости от того, куда вы намереваетесь прийти, можете выбрать, какие из восьми навыков являются наиболее важными для вас.