Глава 5
Способны ли вы преобразовать свою компанию?
В какой области рынка находится ваша основная сфера деятельности и как вы собираетесь преобразовать свою компанию, чтобы она стала основным источником удовлетворения потребностей клиентов в данной сфере? Этот вопрос в той или иной форме мы задаем на протяжении всей книги, потому что, скажем прямо, компаниям не выжить в условиях цифровой экономики, если они не изменятся кардинальным образом. Лидерам придется научить своих «неуклюжих слонов» танцевать.
Обновление потребует убедительной концепции, которая позволит компании предложить лучший клиентский опыт, оставаясь при этом маневренной, эффективной, инновационной, прекрасным местом работы и партнером по бизнесу. Непростая задача. Но альтернатива еще хуже – позволить стартапам и хитроумным крупным компаниям фрагментировать вас с помощью заманчивых цифровых бизнес-моделей.
Schneider Electric заново открывает себя
Как уже говорилось в предыдущих главах, в 2009 г. Schneider Electric перешла от продажи продуктов к предложению продуктов и услуг в рамках программы преобразований под названием One Schneider. По сути, Schneider Electric, которой на тот момент было почти 175 лет, изменила свою миссию с «производителя и дистрибьютора электропродуктов» (поставщика) на «провайдера интеллектуального управления энергоснабжением и решений в области автоматизации» (драйвера экосистемы). Компания изменила способы взаимодействия с клиентами, разработав «карты путешествия потребителя» для своих подразделений, которыми они могли бы руководствоваться для усиления цифрового взаимодействия с клиентами. Компания также разработала мобильные приложения и веб-сайты, позволяющие пользователям планировать собственную спецификацию на поставку товара. Сегодня приложение mySchneider обеспечивает клиентам доступ к поддержке круглосуточно и без выходных, позволяя им настраивать оповещения и скачивать документацию.
Чтобы выступить с таким привлекательным предложением, Schneider Electric сделала ряд инвестиций (купила опционы), заложивших основы для перемен, за которыми последовала крупная реорганизация, закрепившая эти изменения. После успешной реализации программы One Schneider компания в период с 2012 по 2014 г. осуществила еще одну под названием Connect с целью создания единого предприятия, нацеленного на развитие сотрудничества между структурными подразделениями и географическими объектами. Для реализации программы Эрве Курей, в то время исполнительный вице-президент по информационным системам, трансформировал IT-структуру организации из централизованного поставщика услуг в координатора с заявленными амбициями «цифровизации ради расширения возможностей». Schneider Electric обновила роль IT-структуры, чтобы предоставить стандартизированные API (интерфейсы прикладного программирования) для использования всеми подразделениями. Услуги на основе API, связанные с основными возможностями Schneider Electric, выделяют компанию на фоне других (в случае Schneider Electric это продукты и услуги в области управления энергоснабжением и автоматизации), делают ее продукты и услуги доступными для беспрепятственного использования внутри компании и за ее пределами. В том и заключается цель Connect, чтобы безопасно и беспрепятственно связать специалистов по работе с клиентами, с сервисом Schneider Electric.
Компании зачастую хорошо справляются – в любое время – либо с сокращением затрат, либо с инновациями, но редко с тем и другим одновременно. Сначала они переживают протяженный период инноваций и роста, а затем им приходится затянуть ремни и сократить расходы на год, два или более. Ведущие компании цифровой эпохи одинаково хорошо справляются с обеими задачами: одновременно внедряя инновации и сокращая затраты, при этом часто используя сэкономленные средства для финансирования инноваций. Лидеры Schneider Electric, обновляя ценностное предложение и перекрестные продажи клиентам, также повышали эффективность компании. Например, они создали новую глобальную цепочку поставок с централизованными закупками, производством и дистрибуцией, включая глобальные функциональные вспомогательные структуры – финансовую, IT и кадровую. В прошлом у Schneider Electric были многочисленные местные автономные IT-подразделения, каждое с собственными данными, процессами и системами. Глобальному директору по информационным технологиям приходилось координировать работу более 50 местных IT-лидеров. Создание отдела информации, процессов и организации (IPO) позволило стандартизировать их работу и сократить затраты. Вновь сформированный отдел привел к масштабным изменениям, не обошлось и без проблем, но консолидация продолжает приносить свои плоды и получать признание по всей отрасли. Например, в 2016 г. Schneider Electric поднялась на 16 пунктов и заняла 18 место в рейтинге Gartner 2016 Supply Chain Top 25.
Организационная трансформация Schneider Electric вышла за рамки создания глобальной цепочки поставок и консолидации функциональных обслуживающих подразделений. Schneider Electric разработала и новую организационную структуру, руководствуясь четырьмя принципами. Во-первых, общая заинтересованность в увеличении прибыли и сокращении убытков, а также решения о распределении ресурсов теперь возложены на бизнес. Во-вторых, работа с клиентами организована по странам. В-третьих, глобальное управление цепочкой поставок централизованно разделено по отделам – снабжения, производственному и дистрибуции, а также вспомогательным – финансовому, кадров и IT. И, наконец, созданы глобальные подразделения для управления всеми моделями вывода товара или услуги на рынок (глобальных учетных данных пользователя, программного обеспечения или цифровых услуг). Все эти организационные изменения поддерживали новую бизнес-модель и усиливали конкурентное преимущество Schneider Electric.
В этой главе мы рассмотрим, как компания совершает переход к новой, более успешной бизнес-модели согласно нашей схеме создания цифровых бизнес-моделей и обновляется с ее помощью. Лидеры компаний решают, в какие эксперименты им необходимо инвестировать и какой аспект развивать в будущем – бизнес-модель, структуры, навыки и методы. Чтобы извлечь пользу из этих экспериментов, компания должна выполнить две стратегические задачи:
1. Выстроить цифровую культуру и структуру – общие ценности, убеждения, традиции и допущения касательно цифровизации, которые должны определять поведение.
2. Одновременно осуществлять инновации и сокращать расходы.
См. врезку «Schneider Electric заново открывает себя», где говорится о том, как компания создала возможности для выполнения этих задач в будущем.
В этой главе мы расскажем две истории, живо напоминающие нам, почему компании не могут откладывать обновление. В одной истории описан клиентский опыт при взаимодействии с компанией, замершей в состоянии незавершенной цифровизации; в другой речь пойдет о компании, ухватившейся за возможность цифровизации и воспользовавшейся ею, по ходу дела переманив клиентов более крупных компаний (в данном случае банков). Далее мы используем эти истории и примеры других компаний, чтобы изучить восемь организационных навыков, которыми овладевают компании, когда успешно справляются с цифровым обновлением. Мы также предложим форму самопроверки, чтобы определить текущее положение вашей компании относительно этих восьми навыков и сравнить его с положением других опрошенных нами компаний, а также выбрать, на чем сосредоточиться, приступая к обновлению компании. И, наконец, мы вернемся к схеме создания цифровых бизнес-моделей и ответим на вопросы, которые часто слышим на семинарах: как вы представляете себе концепцию преобразований? И как изменить корпоративную культуру?
