LexisNexis, один из крупнейших в мире поставщиков информации и аналитики для рынка юридических услуг, является примером того, как компания решила задачу адаптации и усиления своего цифрового конкурентного преимущества. Доход LexisNexis в 2016 г. составил $1,2 млрд. Компания имеет клиентов приблизительно в 130 странах, почти 100 % охвата рынка в юридическом сегменте и миллиарды документов, доступных для поиска. В 2016 г. норма прибыли компании составляла 19,2 %, значительно превышая среднюю по отрасли в размере 4,6 %. Операционная среда LexisNexis становится все более цифровой: ее материнская компания Reed Elsevier сообщила, что общая доходность LexisNexis от электронного контента и инструментов в 2000 г. выросла на 22 %, а в 2016-м – на 82 %. Лидеры LexisNexis ожидают, что в ближайшем будущем ее доля вырастет до 100 %.

В ходе цифровизации юридический контент стал превращаться в товар. Поисковые серверы вроде Bing и Google приобрели важность в качестве источников информации о контактах для юристов, документах в открытом доступе и судебной практике. Правительства также переводят в цифровой формат все больше открытых документов, облегчая их поиск и получение. В области правовых исследований LexisNexis является одним из трех или четырех главных игроков. Как ей удалось стать основным источником информации для своих бизнес-клиентов, местом, которое клиенты ценят настолько, что не хотят менять поставщика юридической информации? Учитывая цель компании стать на 100 % цифровой, ответ заключается в том, что LexisNexis приложила серьезные усилия, чтобы развить все три источника конкурентного преимущества и стать лучшей в своем классе. Она вложила средства в эксклюзивный контент, улучшила многопродуктовый клиентский опыт и создала более гибкую глобальную платформу.

LexisNexis разнообразила свой контент, чтобы сделать его более ценным для юристов. Компания продолжает поставлять информацию о документах публичного характера и судебной практике более удобными для поиска способами. Для создания же уникального контента LexisNexis завязала отношения с ведущими экспертами – известными юристами, передающими ей свои комментарии по многим областям, таким как интеллектуальная собственность, банкротство, конституциональное и налоговое право. Комментарии регулярно обновляются и с энтузиазмом принимаются юристами, работающими в каждой из этих сфер. Пользовательский контент LexisNexis развивает другими способами. Она заключила соглашения с несколькими ведущими юридическими компаниями США о написании экспертных комментариев, которые одновременно публикуются по каналам LexisNexis. Компания также завязала отношения с некоторыми блогерами в США, пишущими на правовые темы. Все эти усилия объединяет создание уникального контента, недоступного через другие источники.

LexisNexis активно инвестирует в совершенствование клиентского опыта. Анализ рыночной конъюнктуры, опирающийся на фокус-группы и опросы, больше не справляется со своей задачей, поэтому LexisNexis сформировала команду из антропологов и социологов, тесно работающих с клиентами и выявляющих неудовлетворенные потребности. Полевые исследователи садятся рядом с клиентами и наблюдают за ними, прося их описать самые удручающие ситуации, отметить наиболее часто выполняемые задачи и высказать идеи о том, как лучше справиться с такими задачами.

Эти глубокие инновации, связанные с клиентами, оказали значительное влияние на LexisNexis. Например, полевые исследования помогли изменить дорожную карту продукта для направления мобильных услуг компании. Первоначально мобильная стратегия должна была обеспечить полный мобильный доступ ко всем сервисам LexisNexis. Но исследования показали, что клиенты хотят выполнять с мобильных устройств в первую очередь срочные задачи, например учет времени, поиск юридических терминов, просмотр сводов законов и юридических прецедентов, причем каждую со специализированного приложения. LexisNexis внедрила ряд таких специализированных мобильных приложений, которые были с энтузиазмом приняты клиентами.

LexisNexis также начала отслеживать основные точки соприкосновения с клиентами. Эти инструменты отслеживания, оценивающие уровень удовлетворенности немедленно, указывают на проблему прежде, чем она может повлиять на отношения с LexisNexis в целом, а также уменьшают необходимость в опросах, количество которых всех нас стало раздражать. Усилия компании окупились. В 2017 г. LexisNexis получила награду Confirmit Achievement in Customer Excellence Award за работу над внутренним инструментом, помогающим глубже понять потребности клиента в различных частях системы.

LexisNexis с помощью глобальной платформы под названием Lexis Advance полностью обновила технологии и процессы компании. В том числе усилила пользовательский опыт и добавила такие свойства, как My Workspace (онлайн-место для хранения, организации и просмотра юридической информации), улучшенный фильтр до и после поиска, возможности визуализации для цитирования и проверки результатов исследований, а также новые возможности для установления связей (например, прецеденты и кодексы можно связать с судебными протоколами, отчетами компаний, вердиктами и т.д.). Возможности поиска включают контент клиента, а также LexisNexis и веб-контент, благодаря чему выдаются результаты, предназначенные конкретному пользователю. Новая платформа была создана ради мобильности, с тем чтобы данные из мобильных приложений безупречно синхронизировались с многофункциональной версией. Платформа была разработана с целью как расширить возможности клиентского опыта, так и укрепить и расширить архив глобального контента с открытыми API, позволяющими связывать клиентские и партнерские системы. В качестве фундаментального принципа дизайна модульность способствует глобальным и локальным инновациям, позволяя легко добавлять новые возможности.

Инвестиции в цифровые возможности, особенно мобильные, избавляют клиентов LexisNexis от проблем, когда они перемещаются из офиса в суд. С помощью эксклюзивного контента клиенты получают доступ к различным точкам зрения, проводя исследования на юридические темы. Глобальная платформа позволяет LexisNexis обеспечивать эти услуги по доступной стоимости и собирать улучшенные данные о клиентах – что и когда они делают и где находятся, заходя на платформу с мобильного устройства или через интернет. Эти данные можно использовать в будущих инновациях. LexisNexis может быть не единственным источником юридической информации, однако совершенствование всех трех источников цифрового конкурентного преимущества способствовало успеху компании.

Рассматривая важность контента, клиентского опыта и платформ в будущем для компании следующего поколения, вам надо рассмотреть финальный вопрос – о бюджете и приоритетах. В каком одном или более из трех конкурентных преимуществ – контента, опыта и платформы – вы должны продемонстрировать высший класс? Отражает ли ваш бюджет на следующий год эти приоритеты? Что требуется для изменения приоритетов бюджета? Настало время укрепить ваши источники цифрового конкурентного преимущества, по мере того как ваши клиенты и ваша компания переходят от места к пространству.

Этот процесс не всегда бывает быстрым или простым, и прийти к согласию может оказаться непросто. На недавно проводившемся семинаре с участием 30 ведущих партнеров и других лидеров из крупной юридической фирмы мы попросили участников заполнить форму самопроверки, помещенную в конце этой главы. Каковы же были результаты? Очень высокие баллы за текущий год по группе контента и сравнительно низкие за клиентский опыт и платформы. Когда участников попросили назвать самый важный для успеха компании в ближайшие три года источник конкурентного преимущества, мнения значительно разошлись, и некоторые отстаивали свою позицию довольно красноречиво.

Около половины участников – особенно с управленческими обязанностями в масштабах всей компании – выбрали в качестве главного конкурентного преимущества клиентский опыт. Эти лидеры доказывали, что, хотя они обладают хорошим контентом и отличными платформами, большинство клиентов в действительности хотят решать задачи, связанные с событиями в их бизнесе (например, с началом работы в новой географической точке). Такие задачи потребовали от нескольких подразделений юридической фирмы сотрудничать в предоставлении юридической помощи их крупным корпоративным клиентам, чтобы обеспечить более интегрированный клиентский опыт.

Около 40 % участников выбрали контент, считая, что крупные корпоративные клиенты будут по-прежнему приходить в их юридическую фирму за экспертным мнением. Они доказывали, что корпоративные клиенты хотят быть уверены в том, что смогут встретиться с лучшими специалистами и узнать их мнение по интересующему вопросу, то есть главными оставались контент и специалисты в области юриспруденции.

Оставшиеся 10 % выбрали платформы. С учетом того, что крупные юридические фирмы находятся под серьезной угрозой, их бизнес должен был трансформироваться. Лидеры пытались доказывать, что самые серьезные угрозы уже исходят от юридических компаний, работающих по новым правовым моделям и эффективно использующих технологии. Сторонники платформ считали, что должны инвестировать в них и становиться лидерами, пока их компания сохраняет сильные позиции. Им было необходимо создать сильную цифровую платформу, которая бы автоматизировала значительную часть работы с более низкой ценностью, такую как обзор документов, чтобы ведущие юристы могли бы добавлять значительную ценность. Лидерство платформы позволило бы компании реагировать на ценовое давление со стороны новых игроков и быстрее обрабатывать запросы клиентов.

Подобные откровенные разговоры крайне важны для команд топ-менеджмента во времена разрушительных перемен. В противном случае люди убедят себя, что можно вести бизнес по-прежнему. Для нас пример этой юридической фирмы подтверждает истину: компетентные люди, работающие в одной компании, часто не соглашаются по важным стратегическим вопросам и направлениям. Тем не менее дискуссия об источнике конкурентного преимущества является здравой и необходимой. А как обстоят дела у вас? На каком этапе пути находится ваша отрасль и компания? Если вы в последнее время не обсуждали источники цифрового конкурентного преимущества, сейчас самое подходящее для этого время. В главе 4 мы рассмотрим, что означает для движения вашей компании к цифровизации интернет вещей и повсеместное распространение мобильных устройств и приложений.