Вернемся к четырем моделям, с помощью которых можно заработать деньги в цифровую эру: поставщик, омниканальность, модульный производитель и драйвер экосистемы. Сочетая нашу схему с тремя источниками конкурентных преимуществ, представленными в этой главе, мы предлагаем найти отправную точку для развития ваших способностей. Если вы еще не сделали этого, то в конце главы устройте себе самопроверку, чтобы определить, насколько хороши ваши контент, клиентский опыт и платформы и какой из этих источников конкурентного преимущества наиболее важен. А затем посмотрим, как эти преимущества сочетаются с каждым из четырех квадрантов нашей схемы создания цифровых бизнес-моделей (рис. 5).

Поставщики продают свой товар через другие компании. И даже если они рекламируют его напрямую конечным пользователям, или взаимодействуют с ними через социальные сети, или используют большие данные, чтобы понять их предпочтения, в конечном счете клиенты выбирают продукт (хотелось бы надеяться, подходящий для них) через посредника. Поэтому поставщики конкурируют за влияние с помощью аналогичных продуктов, например на полках супермаркетов или в умах финансовых консультантов.

Для эффективной конкуренции поставщикам необходимо предлагать продукты, наилучшим образом соответствующие потребностям клиентов в конкретное время. Не менее важен хороший доступ к клиенту – супермаркет должен привлекательно располагать товары поставщика или же финансовый консультант должен честно определять, какие из продуктов поставщика лучше всего удовлетворят потребности клиента. Исторически эта связь восходит к всевозможным договоренностям между поставщиками и посредниками. Например, взаимные фонды могут платить комиссию финансовым консультантам за предоставление кредита или сопутствующую комиссию. Цифровизация и в некоторой степени законодательство устанавливают единые правила для всех. Великим уравнителем является поиск, позволяющий конечному пользователю получить дополнительную информацию о соответствии продукта его потребностям и познакомиться с мнениями, советами и опытом других клиентов. «Потребители вроде меня» являются отличным источником непредвзятых рекомендаций, к сожалению, часто отсутствующих в традиционных физических каналах, где преобладают плохо обученные продавцы или предвзятые финансовые консультанты. Конечно, по-прежнему находится множество способов обмануть систему. Но в целом советы и рейтинги «коллег-покупателей» остаются вполне надежным и все более важным источником информации при принятии решения о покупке.

Итак, ввиду конкуренции, заставляющей выделиться среди аналогичных предложений, поставщики должны обладать потрясающим контентом, который не сводится к отличному продукту или услуге. Отличный цифровой контент также содержит полезную информацию о свойствах физического продукта, видеоролики о том, как его эффективно использовать, и, возможно, доступ к сообществу пользователей, способных обеспечить поддержку и дать беспристрастные рекомендации. Поставщикам необходимо предоставить максимально возможный объем цифровой информации о продукте или сервисе. Для физических продуктов это означает цифровизацию процесса регистрации гарантийных обязательств или автоматическое обновление операционной системы физического объекта, например телевизора. Для цифровых – немедленную поставку продукта и его актуализацию. Для поставщиков главным остается контент.

Компании, работающие по модели омниканальности, уделяют больше внимания удовлетворению потребностей клиентов, связанных с их жизненными событиями, и требуют более доверительных отношений с ними, чем у поставщиков. Однако мы наблюдали статистически малое число многоканальных компаний, которые обеспечивали бы великолепный клиентский опыт. Очень сложно взять бизнес, спланированный для физического мира, добавить к нему цифровой канал и сделать новый клиентский опыт безупречным. Большинство банков, энергетических компаний и бывших исключительно физическими предприятий розничной торговли усердно работают над переходом к омниканальности.

Руководители BBVA давно и напряженно размышляли о введении мобильного канала и пришли к выводу о том, что мобильный телефон должен стать своего рода пультом дистанционного управления от банка. Эта инновационная концепция позволяет клиентам самостоятельно выбирать и использовать канал, получая на нем необходимую помощь. Например, мобильное приложение обеспечивает безупречную живую связь с удаленным менеджером по работе с клиентом, персонализированную систему назначений и сокращение сроков выполнения поручения в отделении. К тому же некоторые цифровые продукты BBVA клиенты могут купить менее чем за минуту, и банк работает над тем, чтобы предлагать подобным образом больше продуктов. Конкурентное преимущество многоканальности заключается в обеспечении отличного клиентского опыта. Несомненно, любое конкурентное преимущество требует хороших продуктов и платформ, но главное в модели многоканальности – клиентский опыт. Он также добавляет доверительности отношениям между клиентом и банком. Например, в Испании один банк заявил, что до конца года хочет сделать более 90 % продуктов доступными для клиентов через мобильные телефоны в виде «собственного дела». В результате клиенты становятся более заинтересованными в мобильных услугах банка, потому что, говоря по-простому, они могут с их помощью сделать больше операций, что, в свою очередь, позволит банку лучше взаимодействовать с продвинутыми клиентами.

Суть модели модульного производителя заключается в возможности использовать его готовые продукт или услугу в любой цифровой экосистеме. Предложения модульного производителя должны напоминать детали LEGO, а их API – позволять легко подсоединять их к платформам других компаний. Для превращения в модульного производителя компания должна развивать свои продукты и услуги таким образом, чтобы они могли применяться во многих странах и в различных правовых системах при соблюдении установленных требований. Компания Kabbage, первопроходец в сфере онлайн-предоставления оборотного капитала владельцам малого бизнеса, может похвастаться более чем сотней тысяч клиентов и выданными малому бизнесу займами на сумму $3 млрд. Компания предлагает онлайн источник финансирования, которое можно получить в три простых шага всего за пять минут. Эти шаги включают регистрацию, мгновенную проверку документов без предоставления бумажных копий и выдачу займа в размере до $100 000. Kabbage пользуется собственной аналитической платформой с закрытым исходным кодом, полагаясь на внешние данные из множества источников (включая учетно-бухгалтерскую информацию из QuickBooks, истории продаж и социальные сети) для одобрения займов. Займы напоминают кредитную линию, где клиенты платят только за то, что им нужно и чем они пользуются. Этот бизнес целевого кредитования продолжит свой рост, и, на наш взгляд, Kabbage имеет большой потенциал в качестве модульного производителя.

В партнерстве с банками и другими компаниями, имеющими клиентов среди малого бизнеса, Kabbage мгновенно предоставляет кредиты для пополнения оборотных средств через экосистему другой компании. Недавно Kabbage объявила о партнерстве с Santander UK (Великобритания), Национальной федерацией независимого бизнеса (США), ING (Нидерланды) и UPS (США). В этих партнерских отношениях Kabbage действует как модульный производитель в партнерской экосистеме клиентов или членов, нуждающихся в оборотных средствах. Благодаря своему успеху в качестве модульного производителя Kabbage заняла 36-е место среди компаний с самыми быстрыми темпами роста в рейтинге Inc. 5000 за 2015 г. Kabbage и другие модульные производители должны иметь платформы мирового класса, которые способны легко подсоединяться и работать в экосистеме любой компании во многих странах. Столь же важные, как все данные, которые обрабатывают модульные производители, эти платформы нуждаются в обучении и улучшении со временем, оставаясь быстрыми и эффективными. Платформы модульных производителей, как правило, имеют сложные алгоритмы и простые методы работы с данными. Как и Kabbage, модульные производители используют данные из многих внешних источников, в том числе экосистем, с которыми сотрудничают.

Главное для успешного драйвера экосистемы – это стать основным источником товаров или услуг в конкретной области. Вероятно, самым важным решением для драйверов экосистем будет выбор этой области. Область деятельности Amazon эволюционировала от продажи книг к розничной торговле в целом, а затем в место шопинга, где можно купить практически все, что нужно потребителю. 7-Eleven Japan, чьей сферой деятельности является создание комфорта, постепенно становится местом, где клиенты могут удовлетворить все свои повседневные потребности. Для реализации этой цели типичный магазин 7-Eleven Japan имеет в своем ассортименте около 3000 продуктов, которые сотрудники магазина отбирают каждые несколько дней из гораздо большего круга продуктов. Для более полного удовлетворения своих повседневных потребностей клиенты 7-Eleven могут получить доступ к 3 млн продуктов брендов, принадлежащих материнской компании (включая универмаги и супермаркеты), по физическим и цифровым каналам. Компания BMW, работающая в области перевозок, хочет стать источником индивидуальной мобильности, включая покупку или долгосрочную аренду автомобиля либо велосипеда, наем такси и других форм передвижения. Концепция компании Aetna о «создании более здорового мира» означает, что она хочет стать источником удовлетворения всех потребностей, связанных со здоровьем. Для Uber это значит стать источником решений в области логистики, создав городскую цифровую сеть, включающую личный транспорт, доставку еды и другие услуги. Все эти компании имеют амбициозные, далеко идущие цели – стать основным источником продуктов или услуг в своей выбранной области.

Для этого им требуются выдающийся контент, клиентский опыт и платформы. Сочетание всех трех элементов позволит вашей компании выделиться на фоне других и стать точкой притяжения для клиентов. Драйверы экосистем, как правило, не только продают собственный отличный контент, но также предлагают сопутствующие продукты, а также продукты конкурентов, готовые к использованию их клиентами и на их платформах. Клиентский опыт должен быть лучшим в своем классе и постоянно улучшаться, используя обширные данные, собранные драйверами экосистем. Платформы должны быть двусторонними, чтобы ими могли пользоваться не только клиенты, но и партнеры и конкуренты, предлагающие сопутствующие продукты. Например, если вы зайдете на Vanguard.com и проведете анализ личного портфеля, инструмент может порекомендовать вам повторно его взвесить и увеличить долю облигаций. Веб-сайт предложит вам список фондов инвестирования в облигации, где вы сможете их приобрести. Естественно, первыми в этом списке окажутся фонды Vanguard, но чуть ниже вы увидите фонды конкурентов, таких как Fidelity, USAA, Wells Fargo и JP Morgan Chase. Платформы призваны безупречно предоставлять клиенту всю информацию и проводить транзакции без ошибок, независимо от того, покупаете ли вы продукт Vanguard или другого бренда.

Драйвер экосистемы – единственная модель, отвечающая сегодня мировым стандартам на всех трех конкурентных рычагах, что является очень высокой планкой, которая и объясняет, почему мы видим так мало успешных драйверов экосистем. Давайте подробнее рассмотрим, как один из них, компания LexisNexis, ежедневно конкурирует с помощью контента, клиентского опыта и платформ.