Для достижения эффекта масштаба при использовании цифровых бизнес-моделей компаниям необходимо разрабатывать и повторно использовать (распространяя по всей компании, а не разрабатывая с нуля для каждой области) цифровые платформы. В отсутствие платформ IT-отделы компаний могут удариться в поиски новых решений в ответ на каждую деловую потребность, создавая беспорядочные системы для удовлетворения текущих потребностей, но дорогие и хрупкие и не способные к расширению в масштабе всей компании. Будет еще хуже, если клиент вместо унифицированного многопродуктового опыта получит фрагментированный опыт на основе одного продукта. Для сравнения вспомните свой сегодняшний опыт с предоставлением банковских услуг онлайн, когда вы видите все свои счета в одном месте, и вспомните, как было раньше, когда вы получали отдельную выписку по каждому счету.

Далее в этой главе мы подробнее рассмотрим, как одна из бизнес-моделей нашей схемы, а именно модульные производители, особенно хорошо пользуется платформами в качестве конкурентного преимущества. Пока же давайте обратимся к примеру многоканального бизнеса Австралийского банка Содружества (CBA), который с помощью платформы стал десятым по величине банком в мире (по капитализации). В 1380 отделениях банка работают 51 700 сотрудников, он предоставляет услуги через интернет более чем 5,8 млн активных цифровых клиентов. Как и у большинства финансовых организаций, системы банка развивались отдельно для разных продуктов, каналов и направлений бизнеса. В зависимости от продукта или канала сотрудникам было необходимо применять множество систем для проверки информации о клиенте, но эти системы не показывали всех продуктов или услуг, которыми пользовался клиент в разных частях банка.

За последние десять с лишним лет CBA создал ряд платформ, предназначенных для улучшения обслуживания клиентов и сокращения затрат, включая замену основных банковских систем примерно в 2008 г. Банк начал путь к платформе с выявления главных, по мнению руководства, 20 возможностей в области IT, которые понадобятся ему, чтобы конкурировать в будущем. Возможности обусловили необходимую IT-инфраструктуру (включая сети, вычисления для конечного пользователя, дата-центры, безопасность), приложения для отделений, онлайн-системы, финансовые и основные системы, процессы (включая исходящую связь, сервис, вспомогательные и административно-вспомогательные подразделения) и данные (например, о клиентах, продуктах и каналах). В тот момент наибольший приоритет отдавался обеспечению последовательной работы с клиентами по различным продуктам, каналам и направлениям бизнеса. Эти возможности включали обособленные хранилища данных о клиенте и обособленную систему CRM, стандартизированные процессы обслуживания и продаж, а также возможность отслеживать взаимодействие клиентов по разным каналам.

Через четыре года после обновления IT-инфраструктуры CBA представил ряд платформ, которые не только улучшили клиентский опыт и сократили расходы на поддержание операционной модели, но и позволили различным направлениям бизнеса быстро внедрить новые услуги. Такой стратегический подход к инвестированию в платформы и их управление пошел CBA на пользу. Когда CBA ступил на данный путь, многие посчитали это смелым шагом. На сегодняшний день инвестиции и усилия окупились. В настоящее время CBA является крупнейшим банком Австралии по капитализации и самым успешным в отношении годовой прибыли и коэффициента эффективности затрат. Именно инвестиции CBA в технологии обусловили его успех, а полная перестройка платформы банка сыграла значительную роль в его способности стать лидером цифрового банкинга.

В 2015 г. CBA открыл 950 000 новых расчетных счетов, из которых 12 % в цифровых каналах (что можно сделать менее чем за пять минут). Розничный баланс по этим счетам за год увеличился до 38 %. Эти успехи были «совершенно точно связаны с основной платформой», говорит генеральный директор банка Ян Нарев: «Мы четко видим, что упор на технологии оправдан, так как клиенты предпочитают их при операционном обслуживании». CBA обладает хорошими финансовыми продуктами и прочным клиентским опытом, но именно благодаря стратегии платформы банк смог выделиться среди других.