Для более глубокого вовлечения клиентов в цифровую бизнес-модель компании необходимо обеспечить им превосходный опыт. Организация должна постоянно отслеживать, чем они занимаются и чего, по их словам, хотят. Необходимо инвестировать в хороший пользовательский интерфейс и создать возможности для сотрудничества с клиентами. Без этих элементов попытки компании удовлетворить потребителей (а они могут поднять шум), достичь значительных перекрестных продаж (важного источника новых доходов) и роста выручки в расчете на одного клиента окажутся тщетными.

Далее в этой главе мы продемонстрируем, как в модели многоканального бизнеса на нашей схеме в качестве конкурентного преимущества используется клиентский опыт. А сейчас рассмотрим в качестве примера многоканальную модель компании DBS.

DBS, чья штаб-квартира расположена в Сингапуре, с доходностью в размере $7,3 млрд входит в число крупнейших банков Азии и в 2016 г. была названа журналом Euromoney лучшим в мире цифровым банком. Как и в случае многих других компаний, рожденных не в интернете, создание отличного цифрового клиентского опыта потребовало сотрудничества многих прежде обособленных подразделений компании. В 2009 г. DBS имел репутацию банка, медленно реагирующего на запросы и с низким уровнем обслуживания клиентов в целом, что привело к решению о его трансформации. DBS изменил свою структуру, создав центральную банковскую платформу, где смог интегрировать самые инновационные технологии, позволяющие быстро реагировать на запросы клиентов. Поместив клиентов в центр своей деятельности, банк сфокусировался на цикле взаимодействия с ними, оптимизировав процессы и внедрив инициативу под девизом «Мы проявляем уважение, облегчаем банковские услуги и обеспечиваем надежность». Введение этих принципов в действие позволило сотрудникам DBS почувствовать, что они скорее создают ценность, чем сокращают расходы. И они действительно создавали ценность для клиентов, сэкономив более сотни миллионов часов их времени и сократив время ожидания в очереди на 50 %.

Сегодня DBS работает над тем, чтобы банк «радовал» клиентов. Компания все больше ориентируется на клиентов, сосредоточиваясь на них и делая акцент на циклах (или путях) взаимодействия с ними (DBS выявил 250 подобных циклов). Цикл включает все моменты взаимодействия клиента с компанией во время совершения определенной транзакции. Иногда путь составляется для отдельной транзакции, иногда – в целом для привлечения клиента (например, от установления отношений до выплаты кредита). Путь включает действия клиента, мотивацию и препятствия. Выявление путей клиентов и составление их диаграмм является эффективным инструментом улучшения клиентского опыта.

DBS располагает очень хорошими продуктами и платформами, но что именно мотивирует компанию, так это стремление обеспечить наилучший клиентский опыт и желание каждого сотрудника служить клиентам. Поэтому компания трансформировалась с целью обеспечить отличный клиентский опыт и использовала сэкономленные клиентам часы в качестве единицы измерения успеха. В качестве следующего шага DBS решил выйти на новый рынок – Индии. Здесь он открыл целиком мобильный Digibank, который может служить образцом будущей модели, способной распространиться повсеместно: придя в партнерскую сеть кафе и зарегистрировавшись с помощью удостоверения личности государственного образца, клиенты сразу же приобретают превосходный опыт пользования банковскими услугами со своего мобильного устройства. За год Digibank приобрел в Индии более миллиона клиентов. (Еще один пример конкуренции за счет клиентского опыта см. во врезке «Конкурентное преимущество Schneider Electric».)

В начале 2000-х Schneider Electric быстро росла, развивая много различных моделей вывода на рынок продуктов и услуг, причем некоторые подразделения компании пользовались более чем одной моделью. В результате экспертные знания, необходимые для решения специфических задач клиентов на основе анализа конкретных вариантов, не всегда были доступны отделам продаж и поставок. Поэтому целью Schneider Electric стала капитализация своих преимуществ в области управления энергоснабжением, развивавшихся в течение длительного времени и децентрализованных ради создания ценности на местах, чтобы возможности и опыт компании стали доступными клиентам по всему миру. Несмотря на задачу стать лидером в области управления энергоснабжением на всех рынках, оставался нерешенным важный вопрос: что является основным источником конкурентного преимущества компании?

Один из нас (Питер Вайл) очень хорошо помнит, как выступал на выездном стратегическом семинаре топ-менеджмента Schneider Electric в Гонконге в 2012 г. Присутствующие оживленно обсуждали цифровой потенциал для создания ценности в Schneider Electric при условии сохранения самых сильных сторон компании. Когда у руководителей спросили, каким будет их лучший источник конкурентного преимущества в течение ближайших трех лет, они единодушно ответили: клиентский опыт мирового класса. Этот призыв к действию потребовал значительной работы над предложениями продуктов и оцифрованными платформами, но клиентский опыт в цифровую эру был выбран в качестве главного конкурентного преимущества.

Schneider Electric приступила к осуществлению трехлетней программы внутренней трансформации под названием One Schneider, которая объединила разнообразный набор активов, платформ, специалистов и имидж бренда, полученный в результате многолетних усилий. Цель заключалась в создании главного образа компании, чтобы сотрудники на всех уровнях и во всех отделах могли действовать в унисон и обеспечивать отличный клиентский опыт. Для этого программа One Schneider создала рабочую атмосферу сотрудничества, сосредоточенную вокруг клиентов вместе с производственной средой.

Одна из проблем Schneider Electric состояла в том, что вследствие приобретений в различных подразделениях компании скопилось более 150 систем планирования ресурсов предприятия и 350 систем управления отношениями с клиентами (CRM). Для решения этой проблемы Schneider Electric сформировала новый международный отдел под названием «Информация, процессы и организация» (IPO). Эта группа пришла к выводу о том, что Schneider Electric нуждается в полном пересмотре представления о клиентах и унифицированной международной CRM. Предыдущие попытки создания внутрихозяйственных платформ для совместного пользования занимали пять или более лет с неоднозначными результатами. Schneider был необходим ускоренный и гибкий подход, поэтому она выбрала облачное решение программного обеспечения как сервиса. Были применены два руководящих принципа: «Поспешай не в ущерб делу» и «Применяй только стандартный функционал и ограничивай кастомизацию». Отдел IPO Schneider Electric занимался внедрением платформы CRM в течение 18 месяцев в 25 000 офисов в сотне стран. Для создания отличного клиентского опыта было важно объединить все отделы продаж на одной платформе с одной и той же информацией. Эта платформа позволила увеличить доходы от перекрестных продаж на 20 %.