До появления интернета компании работали в основном в физическом месте: они ориентировались на материальные товары и транзакции клиентов. Чтобы привлечь клиентов, компании попадали в полную зависимость от места, такого как отделение банка, универсальный магазин, университетская аудитория и медицинская клиника, и людей в виде торгового персонала, страховых агентов, продавцов магазинов, преподавателей и врачей.

Сегодня все отрасли, двигаясь с разной скоростью, переходят в цифровое пространство. Их предложения становятся менее материальными, больше опираются на услуги и ориентируются на клиентов, а бизнес ведется в основном с помощью компьютеров, мобильных устройств и приложений.

Вашей компании необходимо понять, как она будет переходить от места к пространству и привлекать клиентов с помощью цифровых методов. Чтобы порадовать клиентов в вашем пространстве и усилить их цифровую вовлеченность, необходимо переосмыслить три основные сферы деятельности внутри компании. Внутренняя ответственность («владение» клиентами) часто переходит от представителя заказчика, например группы кредитных карт в банке, к подразделению, управляющему многопродуктовым клиентским опытом. Бизнес-процессы нуждаются в переосмыслении, чтобы сделать возможным автоматизированное самообслуживание и бесперебойный доступ по всем каналам. Данные о клиентах должны стать доступными всей компании. Ставки высоки, и важно не ошибиться в этих областях.

Посмотрите на Netflix образца 2011 г., компанию, доминировавшую на рынке проката DVD по почте и всерьез вознамерившуюся выйти на рынок потокового видео. Своим просчетом с бизнес-моделью – сочетая резкое повышение цен с отделением физической бизнес-модели (почта) от цифровой (стриминг) – команда Netflix вызвала раздражение у многих своих клиентов. В результате цена акций компании упала на 79 % в период с июля по ноябрь 2011 г., несмотря на то, что доходность выросла на 52 %. Фондовый рынок потерял уверенность в способности Netflix управлять компанией. Рид Хастингс, генеральный директор Netflix, осознал, что компания пытается сделать слишком много и слишком быстро. Он извинился перед подписчиками в адресованном им письме, блоге на сайте компании и видеоролике на YouTube, подробно объяснив, чего пытается добиться Netflix. С тех пор компания реабилитировала себя и сегодня является мировым лидером в области потокового видео, совершив в 2015 г. глобальную экспансию и инвестировав значительные средства в высококлассный контент, например получив эксклюзивную лицензию у Disney и вложив средства в создание оригинального продукта. К первому кварталу 2017 г. число подписчиков компании достигло почти 100 млн. Цена акций Netflix с тех пор взлетела более чем в десять раз по сравнению с падением 2011 г., продемонстрировав, насколько быстро у цифрового бизнеса может произойти взлет, падение и новый взлет.

Газета Wall Street Journal (WSJ) представляет собой еще один пример. Раньше, будучи привязанной к месту, WSJ производила собственный контент (статьи, фотографии и т.д.), упаковывала его в формат печатной газеты c примечательным дизайном и редакционным стилем, после чего распространяла тираж с помощью специально созданной инфраструктуры (печатные станки, грузовики и разносчики). Потребительская ценность создавалась с помощью тесной интеграции этих элементов.

В новом мире, где компании действуют в пространстве, элементы контента, упаковки и инфраструктуры претерпели изменения и разделились. Контент стремительно распространяется и больше не является строго собственным: WSJ получает брендированный контент из других источников (например, Reuters) и предоставляет свой партнерам – для доставки их клиентам. Упаковка трансформировалась в устойчивый цифровой клиентский опыт, включающий поиск, сохранение и другие полезные функции, доступные на множестве различных устройств. Инфраструктура преобразовалась в мощную комбинацию внутренних и внешних цифровых платформ, часть которых контролируется WSJ, а часть – нет (например, вы можете зайти на WSJ с телефона, компьютера и телевизора откуда угодно). Теперь потребительская ценность создается с помощью модульной комбинации этих элементов, зачастую формируя для каждого клиента свое ценностное предложение.

На примере перехода от печатных новостей к цифровым мы увидели, что при достижении переломного момента движение к пространству ускоряется и ему трудно сопротивляться. Другие отрасли будут двигаться в собственном темпе, на который будут влиять такие аспекты, как регулирование, сложность продукта и возможности его цифровизации. Даже в таких отраслях, как здравоохранение, которое традиционно строится на физическом взаимодействии между поставщиком и пациентом, мы видим все больше онлайн-услуг: теперь терапевты могут консультировать по электронной почте со средствами защиты и дистанционно наблюдать за пациентами. Aetna предложила iTriage – приложение для смартфонов, обеспечивающее пользователям доступ к обширным медицинским услугам, диагностике и медицинской информации. Страховые компании принимают претензии онлайн и расширяют самообслуживание. Переход от места к пространству и потребность в цифровом конкурентном преимуществе не ограничивается рынком клиентов. Компании, работающие по модели B2B, будут затронуты в не меньшей степени, хотя, возможно, и не так быстро. (Подробнее о том, как различные отрасли пользуются разнообразными конкурентными преимуществами, см. врезку «Конкурентные преимущества по отраслям».)

Насколько эффективно вы используете три конкурентных рычага, частично зависит от принадлежности вашей компании к конкретной отрасли. Чтобы подробнее узнать о лучших методах в различных отраслях, мы попросили компании оценить эффективность их контента, клиентского опыта, платформ и попытались выявить их воздействие на результаты компаний и различия в зависимости от отрасли.

Наивысшие баллы за эффективность получили компании, работающие в сфере программного обеспечения и IT-услуг. Низшие баллы по этому показателю достались энергетике, горнодобывающей промышленности и здравоохранению. Примечательно, что в каждой отрасли компании с лучшими финансовыми показателями (сочетание чистой прибыли и роста) также набрали высокие баллы по всем трем конкурентным рычагам. Например, в сфере финансовых услуг тройка компаний с лучшими финансовыми показателями оценивала свой контент выше на 29 %, клиентский опыт – на 35 % и платформу – на 26 % по сравнению с тройкой, демонстрировавшей худшие финансовые показатели. Эти результаты доказывают, что компании с более сильным цифровым конкурентным преимуществом добиваются и более высоких финансовых показателей.

Кроме того, мы видим, как компании в одной и той же отрасли одновременно проходят основные этапы цифровой трансформации. Например, в банковской сфере десять или более лет назад основное внимание уделялось контенту. В то время банки конкурировали с помощью инновационных продуктов и их функций, обеспечивая клиентам все больше различных продуктов. Значительные средства вкладывались в создание лучших предложений в области ипотечного кредитования, кредитных карт или кредитов на покупку автомобиля. Сегодня и примерно на протяжении последних десяти лет товарные инновации и свойства отошли на второй план как источник конкурентного преимущества, поскольку у большинства банков есть множество продуктов и сложных предложений. Вместо этого многие банки по всему миру сосредоточились на создании гибких платформ, таких как базовые банковские системы, позволяющие легче и дешевле вносить изменения в продукты и делать предложения инновационных продуктов (например, по планированию состава семьи), что помогает банкам более эффективно выбирать клиентов и реагировать на их потребности. Использование платформ позволяет банкам сократить соотношение расходов и доходов (соотношение операционных расходов и операционной прибыли – распространенный индикатор банковской эффективности) с 75 % до 35 %, что на уровне лидеров отрасли.

Сегодня банки также занялись улучшением клиентского опыта. Клиенты хотят получить не просто выгодную ипотеку, а многопрофильный опыт, интегрированный и обеспечиваемый с помощью их мобильных устройств, компьютера, персонального менеджера или отделения банка, что позволяет создать более позитивные и тесные отношения между клиентами и банками. Подобное изменение приводит к необходимости серьезной реорганизации в компаниях, часто разрушая отношения между поставщиками индивидуальных продуктов (например, кредитных карт или ипотеки) и клиентом и добавляя многоканальную группу клиентского опыта между представителем заказчика и клиентом.