Глава 3
В чем состоит ваше цифровое конкурентное преимущество?

Еще в 2011 г. 72 % пользователей мобильных приложений говорили, что если бы им позволили технические возможности, то они бы заменили некоторые из своих традиционных каналов на мобильные приложения. Сегодня почти 60 % покупок, совершаемых с цифровых устройств (компьютеров, мобильного интернета и мобильных приложений), приходится на мобильные приложения. Они способны стать основным каналом привлечения клиентов в большинстве отраслей, и многие компании принимают на вооружение стратегию, где мобильным приложениям отводится первое и центральное место, благодаря чему подрывают позиции своих конкурентов. Например, недавнее исследование сотни крупнейших европейских ретейлеров показало, что 90 % из них отводят приложениям центральное место или готовы это сделать.

Сегодня цифровизация позволяет клиентам не только взаимодействовать с компаниями когда и где угодно, но и, как никогда прежде, расширять свой клиентский опыт и возможности выбора. Благодаря цифровизации потребители могут искать и оценивать цифровые описания продуктов с помощью изображений, рейтингов третьих сторон и объективных фактов вроде спецификаций и набора функциональных возможностей. При поиске услуг клиенты также способны контролировать разнообразные варианты: можно планировать путешествия с помощью поисковых сервисов вроде Bing, веб-сайтов вроде TripAdvisor или посредника вроде Expedia, каждый из которых часто позволяет ознакомиться с опытом других клиентов, отраженным в рейтингах и социальных сетях, прежде чем принять решение о покупке.

Многие изменения сошлись в одной точке и подняли ставки: теперь стало особенно важным то, как ваша компания привлекает клиентов и противостоит цифровому перевороту. Причем совершенствование цифровых методов привлечения клиентов окупается. Компании, входящие, согласно нашим замерам, в треть лучших по уровню цифрового клиентского опыта, имели норму чистой прибыли выше на 8,5 % и рост доходности выше на 7,8 % по сравнению с конкурентами.

Чтобы конкурировать сегодня в замысловатой информационной сети, управляемой потребителями, лидерам необходимо понять, в чем заключается конкурентное преимущество их компании. Это третий вопрос, который мы задавали во Введении. Ответив на два первых вопроса из предыдущих глав – определив уровень цифровой угрозы и выбрав наиболее эффективную бизнес-модель на будущее, вы провели подготовительную работу для выявления своих конкурентных преимуществ. Эти знания помогут вам уверенно продвигать свою бизнес-модель вверх и вправо по нашей схеме создания цифровых бизнес-моделей, становясь цифровой компанией.

Наше исследование показывает, что у конкурентного преимущества есть три (или более) возможных источника:

Практикуя постоянное обновление и обогащение контента, вы способствуете появлению новых источников дохода. Создание превосходного клиентского опыта способствует перекрестным продажам и росту доходности в расчете на одного клиента. А развивая цифровые платформы и повторно используя их (в рамках всей организации, а не изобретая заново для каждой области), компания получает эффект масштаба и поднимает норму доходности.

В конце этой главы вы найдете форму самопроверки и сможете оценить качество своего контента, клиентского опыта и платформ, чтобы определить, какой из этих источников конкурентного преимущества станет основной движущей силой трансформации вашей компании. Каким бы ни оказалось ваше конкурентное преимущество, не допустите ошибки, – вам понадобится выявить и расширить его. Иначе ваши клиенты, особенно молодые, уйдут к конкурентам или предпочтут иметь дело с компаниями вроде Amazon или любой другой, которая обеспечит им превосходный опыт, работая в смежных областях и предлагая услуги, аналогичные вашим.

Давайте рассмотрим, как Amazon с максимальной выгодой использует все три источника конкурентного преимущества. Потребляемый контент Amazon включает цифровые продукты, такие как фильмы и программное обеспечение, а также информацию о физических и цифровых продуктах, которые она продает или при продаже которых выступает посредником. Клиентский опыт воплощает в себе особенности цифрового клиента вашей компании. Клиентский опыт Amazon включает веб-сайт и оцифрованные бизнес-процессы, касающиеся клиента, например корзину покупок и варианты оплаты, а также сообщения, такие как оповещения о доставке и уведомления о получении. К опыту также относится хорошо развитый контент, создаваемый клиентом: его рейтинги, отзывы о продуктах и продвинутые инструменты, например, поиска, подробная история покупок, сервис Amazon Pantry, недавние поисковые запросы и целенаправленные рекомендации.

И наконец, платформа Amazon – связный набор оцифрованных бизнес-процессов, данных и инфраструктур – доставляет контент клиенту вместе с внутренними и внешними компонентами. Внутренние платформы включают данные о клиентах и все не касающиеся клиентов бизнес-процессы, такие как анализ потребительского поведения, HR, финансы и мерчандайзинг. Внешние платформы охватывают телефоны, планшеты или компьютеры, которыми пользуются клиенты для поиска и покупки продуктов, а также телекоммуникационные сети и партнерские отношения Amazon со службами доставки вроде UPS, рассылающими текстовые сообщения о доставке. Все эти внешние платформы четко интегрированы с внутренними платформами Amazon.

Как говорилось ранее, Amazon является ведущим драйвером экосистемы в схеме создания цифровых бизнес-моделей. Эффективный драйвер экосистемы должен обладать навыками мирового класса во всех трех источниках конкурентоспособности. Компании, работающие по одной (или более) из трех моделей нашей схемы – поставщик, омниканальность и модульный производитель, требуют различных комбинаций высоких стандартов деятельности в сферах контента, клиентского опыта и платформ. Далее в этой главе мы более подробно рассмотрим эти преимущества для каждой из моделей нашей схемы.

Как и Amazon, вашей компании в конце концов придется добиться превосходства во всех трех источниках конкурентного преимущества, чтобы преуспевать в цифровой экономике будущего. Но одновременное развитие навыков в области контента, клиентского опыта и платформ – непомерно сложная задача. Для начала, особенно если ваша компания еще только переходит в цифровую, сосредоточьтесь на одной-двух областях, начиная создавать компанию нового поколения, не забывая о следующем:

(Подробнее о координировании стратегических целей с источниками конкурентного преимущества см. во врезке «С чего начать развивать навыки?».)

Место старта зависит от стратегических целей вашей компании следующего поколения. Для привлечения новых доходов вам понадобится устойчивый поток нового привлекательного контента – новых продуктов, функциональных возможностей, информации. Например, банки, телекоммуникационные и медиакомпании постоянно выходят с новыми предложениями касательно свойств кредитных карт, телефонных тарифов и песен, чтобы поддерживать интерес со стороны клиентов и увеличивать свою доходность как по цифровым, так и по физическим каналам. Однако именно клиентский опыт приводит к возрастанию доходности от цифрового канала и в расчете на клиента. Создаваемый предложениями Amazon богатый клиентский опыт, включающий простой в использовании интерфейс, возможности для самообслуживания и учета мнений других клиентов, повышает лояльность клиентов к электронному каналу продаж и способствует увеличению их расходов. Но платформы способствуют и снижению расходов. Если вы стремитесь к этому, а также к наилучшей норме прибыли, тогда начните с платформ.

Если вы стремитесь к цифровизации и цель вашего предприятия – стать лидером отрасли, чтобы генерировать прибыль от цифровых продуктов и услуг, то вы должны превосходно владеть всеми тремя навыками, а не только одним из них. Для получения устойчивой цифровой прибыли необходима комбинация всех трех: контента (для создания ажиотажа и роста доходности), клиентского опыта (для удовлетворения клиентов и перекрестных продаж) и платформ (для быстрого достижения эффекта масштаба).

В этой главе мы покажем вам, как выявить наилучшие источники конкурентного преимущества и капитализировать их. Для этого привлечем результаты опроса ведущих компаний об эффективных методах, проводившегося Центром исследования информационных технологий в Школе менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте (MIT CISR), а также кейсы таких цифровых лидеров, как Amazon, BBVA, CBA, Fidelity, LexisNexis, Netflix, Schneider Electric, TripAdvisor и DBS.

Начнем с того, что обсудим переход от места к пространству под воздействием цифровизации и влияние этого перехода на конкурентные преимущества компании. Далее мы рассмотрим контент, клиентский опыт и платформы, чтобы выяснить, какое из конкурентных преимуществ является наиболее полезным для каждой бизнес-модели в нашей схеме. Затем предложим вам ознакомиться с анализом примеров из практики компании, которая пользуется всеми тремя преимуществами для повышения своей конкурентоспособности: LexisNexis. Форма самопроверки в конце этой главы поможет вам выявить наиболее важный источник или источники конкурентного преимущества для вашей компании следующего поколения.