После того как топ-менеджмент определит текущее положение компании на схеме создания цифровых бизнес-моделей, он должен озаботиться вопросом о том, какие выбрать варианты на будущее, чтобы максимально приблизиться к превращению в драйвера экосистемы. Во время более чем 50 семинаров, проведенных нами для руководителей высшего звена, мы заметили, что чем реальнее воспринимается ими угроза цифрового переворота, тем более радикальные перемены потребуются компании и тем труднее будет команде принять эти решения самостоятельно. Руководители часто застревают на данном этапе, потому что сильнее всего подвергнется воздействию их собственная организация, непосредственные подчиненные и международные команды, не говоря уже о личной поддержке, зарплате и статусе.

На недавно проводившемся семинаре для топ-менеджеров медиакомпании члены команды определили текущее положение своей доминирующей модели как пограничное между поставщиком и омниканальностью. Компания выпускает на нескольких рынках центральные газеты в бумажном и цифровом виде, а также ведет оперативные новостные и специализированные сайты в таких областях, как автомобили, дома и путешествия. Команда согласилась с тем, что в течение следующих пяти лет под угрозой цифрового переворота окажется приблизительно 70 % ее доходов. Цифровизация уже негативно отразилась на всех доходах традиционных медиакомпаний. Тиражи газет сокращаются и, хотя число онлайн-подписчиков растет, сетевой эффект оказывает отрицательное влияние на доходность. Почему? Потому что по мере роста внимания к новостям и их распространению растет и конкуренция за сопутствующую рекламу в них со стороны как специализированных компаний, так и гигантов вроде Apple News и Facebook.

Например, Apple News позволяет читателям кастомизировать свои источники новостей и получать из них постоянный поток главных новостей без прямых затрат. Facebook действует еще хитрее: если вы ставите лайк конкретному новостному агентству, то начинаете получать сводку его последних новостей в своей ленте. Команда топ-менеджмента в медиакомпании, с которой мы работали, увидела явную для себя угрозу. «Мы не можем себе позволить игнорировать Apple News и Facebook, – сделал вывод один из руководителей, – но при этом мы должны зарабатывать деньги, а как это сделать, лично мне неясно». Количественно измерив уровень угрозы и определив свое текущее положение на схеме создания цифровых бизнес-моделей, эта медиакомпания смогла сузить круг вариантов действий. Она располагала парой специализированных сайтов (например, популярным автомобильным сайтом), которые можно было преобразовать в драйвер экосистемы, заключив партнерские соглашения с компаниями по продаже и обслуживанию автомобилей, а также финансовыми организациями. В виде альтернативы или в дополнение компания могла в качестве модульного производителя предлагать элементы автомобильного сайта драйверу более широкой экосистемы, например банку.

Хорошим решением, которое мы наблюдали у многих компаний, являются инвестиции, которые сначала помогут продвижению вверх по вертикальной оси схемы создания цифровых бизнес-моделей (улучшение знаний о конечных потребителях). Компании добиваются этого, совершенствуя сбор, консолидацию и формирование идей о своих клиентах, что ведет к улучшению клиентского опыта и к более индивидуализированным и успешным предложениям. Затем они решаются свернуть направо, переходя от серии взаимодействий, когда они предоставляют услуги клиенту напрямую, к системе взаимоотношений, предлагая более широкий спектр услуг при участии партнеров.

USAA сначала двинулся вверх по вертикальной оси, применив стратегию жизненных событий, а теперь компания движется вправо. С помощью сервиса Auto Circle, разработанного вокруг такого события, как покупка автомобиля, USAA помогает своим клиентам найти идеальную машину, связаться с дилерами, имеющими в наличии выбранный автомобиль, договориться о цене, обеспечить финансирование и иногда облегчить доставку. В среднем экономия клиентов USAA составляет $3385 от рекомендованной розничной цены. Не исключено, что USSA расширит ассортимент услуг третьих сторон, связанных со многими событиями в жизни клиентов, например покупкой дома.

BBVA, международный банк со штаб-квартирой в Испании, надеется больше узнать о своих клиентах, активно инвестируя в консультативные отделения нового типа, банкоматы и новую цифровую банковскую модель, что должно улучшить клиентский опыт, сохраняя затраты на низком уровне благодаря автоматизации. В то же время BBVA надеется начать движение вправо на схеме создания цифровых бизнес-моделей (по направлению к экосистемам) и изучить возможности сотрудничества с другими игроками. BBVA может решить, стоит ли ему брендировать свои основные банковские услуги и становиться драйвером экосистемы, предлагая дополнительные услуги третьих сторон на своей платформе.

В главе 5 мы вернемся к схеме создания цифровых бизнес-моделей и опишем четыре навыка, необходимых компании для движения вверх, и четыре навыка, необходимых для движения вправо.

С учетом того что драйвер экосистемы является наиболее успешной моделью на сегодняшний день, давайте рассмотрим, как одна из компаний стала драйвером экосистемы и основным источником услуг для своих конечных клиентов.

Несколько лет назад Aetna признала, что текущая экосистема здравоохранения обречена: компании, обеспечивавшие медицинское страхование своим сотрудникам, столкнулись с ростом затрат, расходы клиентов за свой счет увеличивались, и поставщики получали компенсацию скорее за объем, чем за справедливое возмещение своих затрат. Хуже того, Aetna отмечала, что рейтинг удовлетворенности клиентов организаций, занимающихся медицинским страхованием, оказался ниже, чем у отелей, авиакомпаний и поставщиков кабельного телевидения, и компании оказались плохо подготовлены к общению с клиентами напрямую.

Подъем медицинских страховых бирж в США как следствие Закона о доступном медицинском обслуживании от 2010 г. (в настоящее время законодательство меняется) позволил людям, многие из которых ранее не имели доступа к медицинскому страхованию, использовать принципиально новые и разнообразные способы участия в планах медицинского обслуживания. Aetna начала сотрудничать с рядом бирж. Осознание того, что здравоохранение дезорганизуется и создаются альтернативные способы получения доступа к медицинскому страхованию, заставило Aetna поставить перед собой новую цель: создать более здоровый мир. Эта трансформирующая цифровая концепция позволяет прибрать к рукам потребителя и сказать ему: «Мы предлагаем вам нечто новое и классное». В рамках концепции Aetna стремится стать наиболее привлекательным источником удовлетворения потребностей клиентов и предложить им интегрированный сервис, обеспечивающий отличный клиентский опыт.

В течение 15 лет с помощью цифровой стратегии Aetna продвигалась от поставщика медицинского страхования (в 2000 г.) к омниканальному бизнесу, позволяющему клиентам легко взаимодействовать с ней по множеству каналов (2010 г.), и затем к драйверу экосистемы (2015 г.). Для того чтобы успешно выполнять функции драйвера экосистемы, необходимо приобрести цифровые навыки посредничества между компанией, ее клиентами и партнерами. Мы рассмотрим ключевые навыки, приобретенные Aetna, для того чтобы стать драйвером экосистемы, в главе 5.

Для эффективного выполнения своей функции Aetna должна была стать привлекательным местом, где клиенты могли бы удовлетворить потребности, связанные со здоровьем и самочувствием, то есть гораздо более широкой системой взаимоотношений, партнерств и сервисов, а не просто местом покупки медицинской страховки. Для проведения трансформации Aetna пришлось разработать четкое видение того, как «создать более здоровый мир» и выйти за пределы продажи страховых полисов. Принятая ею концепция давала Aetna больше возможностей для взаимодействия с конечными клиентами, интеграции ряда приобретенных компаний и партнеров и открытия деловых возможностей для присоединения новых членов к экосистеме. Однако будущее Aetna в качестве драйвера экосистемы ожидает новый поворот в связи с ее предстоящей покупкой компанией CVS.

В этой главе мы рассмотрели четыре бизнес-модели, существующие в сегодняшнем мире, становящемся все более цифровым. Мы отметили, что цифровизация сделает компании более открытыми и объединенными в сети. С ростом конкуренции и консолидации компании начнут двигаться вверх и направо по схеме создания цифровых бизнес-моделей, приближаясь к драйверам экосистем.

В каком месте схемы в данный момент находится ваша компания? В каком направлении вы хотите продвигаться? Мы рекомендуем каждой компании создавать возможности для будущего, в качестве эксперимента становясь драйвером экосистемы хотя бы для своих лучших клиентов. Иначе единственное, что останется вам в цифровом мире, это стать модульным производителем, то есть работать по бизнес-модели с очень высокой конкуренцией, где продукты и услуги легко заменяются другими. Кем вы станете – Amazon или продавцом на Amazon? Как очень образно выразился один из участников нашего семинара: «Вопрос в том, кто станет головой змеи».

Далее мы рассмотрим способы выявления источников конкурентных преимуществ вашей компании и их капитализации. Когда в цифровой экономике возникает такое множество новых конкурентов, понимание своих преимуществ и использование их в качестве основы деятельности вашей компании позволит ей опередить всех.