После того как вы определили текущее положение своей компании в схеме создания цифровых бизнес-моделей, вы сможете с достаточным основанием решить, к какому квадранту нужно стремиться, чтобы справиться с угрозой цифрового переворота и создать новые возможности для компании. Мы рекомендуем в какой-то момент поэкспериментировать и стать драйвером экосистемы хотя бы для некоторых ваших лучших клиентов. Навыки, которые вы получите в результате этого эксперимента, послужат вашей компании и при внедрении других цифровых бизнес-моделей. (Историю конкретной компании см. во врезке «Schneider Electric переосмысливает бизнес-модель».)

Чтобы оценить потенциал цифровизации, сегодня компании должны двигаться вверх и вправо по схеме создания цифровых бизнес-моделей. Им нужно больше узнавать о своих конечных клиентах и изменять структуру бизнеса, уделяя повышенное внимание развитию партнерских отношений, делая границы более проницаемыми, чтобы стать драйверами экосистемы. Однако многие компании обнаруживают себя на левой стороне нашей схемы. Среди крупных компаний (чей годовой доход превышает $1 млрд), изученных нами, 46 % были поставщиками, 24 % применяли модель омниканальности, 18 % были модульными производителями и 12 % – драйверами экосистемы.

Интересно отметить, что менее крупные компании (с доходами менее $1 млрд) продвинулись дальше, чем крупные, по направлению вверх и вправо на схеме создания цифровых бизнес-моделей: 31 % из них используют модель драйвера экосистемы и 36 % – модель омниканальности, 18 % являются поставщиками и 15 % – модульными производителями. Почему небольшие компании так успешно справляются с цифровым переворотом? Цифровизация подталкивает компании к созданию прочных связей со своими конечными потребителями (движение вверх) и с другими компаниями и поставщиками (движение вправо) в целях удовлетворения потребностей клиентов. Взаимодействие с клиентами может происходить через веб-сайты, социальные сети, мобильные приложения или, для партнеров, через API-ссылки на внутренние системы драйвера экосистемы, например систему требований в страховой компании. Аналитика данных, тестирование и изучение работающих и неработающих методов путем онлайн-экспериментов помогут усовершенствовать способы привлечения клиентов. Обычно переход к модели экосистемы требует взять то, что делает вас классной компанией, – «жемчужины короны» (самые ценные активы), и сделать их доступными посредством цифровых услуг другим компаниям. Небольшие новые компании часто сразу строятся подобным образом с самого начала.

Schneider Electric развивалась и возглавила цифровую трансформацию в области управления электроснабжением и автоматизации, руководствуясь девизом «Жизнь идет для всех, везде и в любой момент». В 2009 г. Schneider Electric сменила свое стратегическое назначение с «производителя и дистрибьютора электрических продуктов и продуктов автоматизации» (модель поставщика) на «провайдера интеллектуального управления электроснабжением и решений в области автоматизации» (драйвер экосистемы). С точки зрения клиентов, предложения Schneider Electric эволюционировали из набора сложных, часто разрозненных электрических и механических продуктов в портфель комплексных решений, включающих взаимосвязанные умные устройства, периферийное управление, приложения, аналитику и услуги. Управление электроснабжением и решения в области автоматизации на основе интернета вещей позволяют постоянно отслеживать состояние конъюнктуры и систем, эффективно выявлять сбои или необходимость изменений, операторам – предпринимать действия в режиме реального времени, а лицам, принимающим решения, – разобраться в сути вопроса. Кроме того, эти решения позволяют использовать облачную платформу, чтобы получить доступ к новым типам цифровых услуг – от оптимизации до установления критериев сравнительного анализа и профилактического обслуживания активов.

С точки зрения будущего успеха еще большее значение приобретает то, что клиенты получают комплексные решения, а Schneider Electric – преимущества за счет своей компетенции и активов, размещенных в разных частях компании. Как поясняет председатель совета директоров и генеральный директор Жан-Паскаль Трикуар: «За последние десять лет конкурентные предложения Schneider Electric изменились с обеспечения безопасной электроэнергией каждого офиса, дома, машины, инфраструктуры на гораздо более разносторонние».

Schneider Electric разработала решения, сочетающие технологии электроснабжения с информационными технологиями. Компания сделала шаг по направлению к решениям с использованием интернета вещей в 2009 г. с введением EcoStruxure, первого поколения интеллектуального управления электроснабжением. В 2010 г. рост принимаемых решений ускорился до 12 %, а в 2012 г. до 39 % дохода Schneider Electric получила именно за счет решений, а не продуктов. Результаты трансформации бизнес-модели оказались впечатляющими: в 2016 г. доход компании составил €24,7 млрд из них 44 % было получено за счет решений на основе интернета вещей.

Многие небольшие компании проявляют гибкость, избегая принятия самостоятельных решений. Вместо этого они предлагают решения, созданные с помощью сервисов, развитых другими компаниями (например, опираясь на картографический сервис Google и сервис платежей PayPal в сочетании с одним из собственных сервисов). У небольших компаний меньше унаследованных систем и больше готовности рисковать своей бизнес-моделью. Они лучше собирают, анализируют и действуют в зависимости от данных, необходимых для того, чтобы хорошо узнать конечных потребителей. У крупных компаний больше подобных данных, но часто они не пользуются ими так же успешно. Одна из причин, по которым небольшие компании действуют более расторопно, особенно в отношении данных, заключается в том, что многие из них создавались как цифровые и разрабатывали свои системы, процессы и, что самое важное, культуру использования фактических данных так, чтобы теснее взаимодействовать как с конечными клиентами, так и с партнерами.

Инстинкты небольших компаний подкреплены фактами. Получая за счет экосистем больше дохода, чем за счет других бизнес-моделей, и инвестируя в тщательное изучение клиентов (то есть выше и правее в схеме создания цифровых бизнес-моделей), такие компании обеспечивают себе норму прибыли выше, чем их конкуренты. Частично это объясняется тем, что небольшие компании гораздо быстрее, чем крупные, реагируют на потребности своих клиентов, в том числе сотрудничая ради этого с другими компаниями.

Теперь давайте подробнее рассмотрим, за счет чего каждая бизнес-модель добивается результативности своей работы. На рис. 2 во Введении представлены средние показатели чистой прибыли и роста, а также два важных фактора для будущих результатов – клиентский опыт и срок внедрения продукта на рынок. По всем четырем параметрам драйверы экосистем проявляют себя лучше всех, за ними идут омниканальные или модульные производители. Последнее место занимают поставщики. Они тоже зарабатывают, но с более низкими нормой прибыли и темпами роста по сравнению с драйверами экосистем, работающими в той же отрасли. Поставщикам приходится покупать опционы – делать инвестиции, которые создадут возможности в будущем, – двигаться вверх и вправо, даже если опционы сразу не увеличат прибыльность и не ускорят рост. Углубленное изучение клиентов и партнерских отношений с платформой другой компании приносит свои преимущества. Поэтому Procter & Gamble создает многоканальный бизнес, взаимодействуя напрямую с конечными клиентами через веб-сайты вроде Pampers.com, социальные сети, анализируя эмоциональную окраску высказываний и сообщества организованных вокруг конкретных тем или вопросов. Например, P&G делится информацией о своих брендах в категории товаров для здоровья в сообществе Health Community (сообщество специалистов здравоохранения) и поощряет участие в нем с помощью, скажем, фотоконкурсов. Нередко многоканальные компании также покупают опционы с целью продвижения вправо по схеме создания цифровых бизнес-моделей (от цепочки создания добавленной стоимости к экосистеме), чтобы стать драйвером экосистемы для подгруппы своих клиентов. Так, страховая компания стремится стать первоочередным местом обращения по вопросам домовладения для группы своих клиентов.

В главе 1 мы описывали три подхода к применению цифровизации, с помощью которых компании могут конкурировать: новое предложение, новая бизнес-модель или новые навыки, облегчающие пересечение границ отрасли. Любой из этих подходов создает сформировавшейся компании возможность для перехода от бизнес-модели поставщика к более выгодным бизнес-моделям: драйверам экосистемы, омниканальности и модульного производителя в любой из отраслей. Однако новые «вредоносные» игроки (стартапы или компании, выходящие за рамки своей отрасли) тоже, скорее всего, нацелятся на эти бизнес-модели. Возросшая конкуренция еще больше затруднит поставщикам (и существующим многоканальным компаниям) продвижение вверх и вправо. Хотя крупные разорения компаний, не выдержавших конкуренции, пока еще широко не распространены (в США кризис поразил только медиа и розничную торговлю), мы уверены, что конкурентная борьба грозит всем отраслям, в частности здравоохранению, управлению финансами и сфере развлечений.

В то время как компании пытаются увеличить свое конкурентное преимущество, всего 12 % крупных компаний в настоящее время являются драйверами экосистем (приблизительно половина крупных компаний работает как поставщики). По мере того как крупные компании пытаются стать драйверами экосистем, наметились две интересные тенденции. Во-первых, мы ожидаем, что попытки стать драйверами экосистем приведут компании к консолидации в нескольких отраслях. Например, сколько успешных драйверов экосистем может быть в каждой отрасли? Клиент, скорее всего, выберет одного привычного драйвера экосистемы, например для шопинга, и одного для каждой дополнительной области жизни, такой как управление финансами, развлечения и здравоохранение. Конечно, мы в качестве клиентов можем делать покупки в разных местах, но точно так же, как Amazon по умолчанию является местом покупок для многих потребителей, так и тенденция к консолидации наблюдается в других отраслях. Она затрагивает компании, работающие по модели не только B2C, но и B2B. Например, мы уже наблюдаем значительную консолидацию в обмене валют. Количество трейдеров в Европе сократилось на 30 % за период с 2013 по 2016 г., отчасти из-за ужесточения регулирования. Поскольку крупные банки сокращают взаимодействие с компаниями, ведущими рискованные операции, на рынке остается меньше игроков.

Вторая тенденция связана с модульными производителями вроде PayPal, предлагающими готовые продукты или услуги, которые можно адаптировать к любому количеству экосистем. Чтобы выжить, компании нужно стать одним из лучших производителей в узкой области, такой как платежи. На наш взгляд, в каждой нише могут доминировать три-четыре игрока, а многим другим придется довольствоваться остатками. Эти несколько ведущих игроков будут высокоприбыльными, однако средняя прибыльность у модульных производителей со временем станет снижаться.

Четыре модели по-разному распределены по отраслям. Розничная торговля и IT-сервисы вбирают в себя самую высокую долю экосистем, в то время как производство и сфера услуг только начали двигаться вверх и вправо по схеме создания цифровых бизнес-моделей. В производстве и сфере услуг создать новые драйверы экосистем будет легче, чем, скажем, в розничной торговле, так как в производстве задействовано меньше игроков.

Анализ угрозы вашей компании, представленный в главе 1, и обсуждение вариантов выбора бизнес-модели в этой главе должны привести топ-менеджмент к принятию важных решений: насколько срочно и агрессивно вашей компании необходимо реализовывать новые варианты развития бизнеса ради будущего успеха? В каком состоянии компания находится сейчас и к чему она стремится?

Одна часть самопроверки из главы 1 посвящена неотложному вопросу: какая доля ваших доходов окажется под угрозой со стороны цифровизации в течение следующих пяти лет? Мы обнаружили, что команды топ-менеджмента, как правило, сначала не могут прийти к единому мнению об уровне угрозы. Значительные расхождения в индивидуальных оценках обычно обсуждаются до тех пор, пока члены команды не придут к коллективному согласию об уровне угрозы – часто только после того, как переберут все отличия употребляемых ими терминов.

Если окончательный ответ команды об уровне угрозы со стороны цифровизации превышает 30 %, вам необходимо покупать опционы на будущее, экспериментируя с новыми предложениями. Если уровень угрозы превышает 50 % и более, следует вносить значительные изменения в свою бизнес-модель и организационную структуру, чтобы перевести компанию на новые методы работы.