Изменение уровня кастомизации

Пересечение меридиана от некастомизированной к кастомизированной бизнес-модели или наоборот требует трансформации работы с клиентами, вспомогательных служб и механизмов монетизации. В отличие от главы 4, где обсуждалось пересечение экватора бизнес-модели, здесь ценностью управляют другие движущие силы (таблица 5.1). Во-первых, изменения работы с клиентами касаются спецификаций, уникальных торговых предложений и каналов продаж. Во-вторых, в рамках трансформации вспомогательных служб компаниям необходимо начать использовать методы производства и разработки, требуемые для применения бизнес-модели. И наконец, механизмы монетизации требуют сдвига в области ценообразования и способах получения маржи.

Переход к более кастомизированным бизнес-моделям

Когда-то FUNDES была очень успешной некоммерческой организацией, предлагавшей стандартизированную поддержку и обучение маленьким южноамериканским компаниям с целью помочь им интегрировать свою продукцию в цепочки поставок крупных мультинациональных корпораций. Компания работала за счет благотворительных взносов, в основном из одного источника. Когда этот источник иссяк, FUNDES пришлось искать новые способы финансирования своей социальной миссии, заключавшейся в улучшении перспектив мелких предпринимателей. Ей пришлось переключить внимание на крупные международные корпорации. У них было достаточно денег, но их не интересовали стандартизированные услуги, которые ранее предлагала FUNDES. Они видели потенциал создания ценности для себя и маленьких компаний, но хотели получить высоко индивидуализированную поддержку в управлении цепочками поставок.

Пересекая меридиан с запада на восток, компания, как правило, хочет или вынуждена выйти в сегменты рынка, не позволяющие делать стандартизированные, крупномасштабные предложения. Клиенты этих сегментов рынка требуют индивидуализированных продуктов или услуг и готовы платить за них. Даже массовая кастомизация продвинутого уровня не может удовлетворить специфические потребности этих групп клиентов. С точки зрения компании, помимо прочего, важно наличие широкого разнообразия сценариев использования продуктов или услуг среди клиентов, обеспечивающих достаточный объем рынка.

Во многих случаях рост кастомизации сопровождается ростом сервисного компонента. Соответственно, часто подразумевается трансформация из модели «услуги вокруг продукта» в модель «продукты вокруг услуги»¹. Эта модель обеспечивает постоянные потоки выручки, требует меньше инвестиций в активы и имеет более высокую маржу. Операционное обслуживание открывает двери будущим заказам (на запчасти, обновление, улучшенный дизайн продуктов и т.д.). Важно обеспечить включение в клиентское предложение подходящих пропорций и эффективного взаимодействия продуктов и услуг. В подобных гибридах услуги позволяют гибко кастомизировать предложения в течение более короткого периода времени и добиваться еще более тесной связи с клиентом. Во многих случаях результатом является процесс совместного создания ценности при активном участии клиента в разработке проекта или решения.

Сложности кастомизации заключаются в том, чтобы найти верный баланс между повышением специфичности требований клиента и гибкостью, при этом ограничивая затраты на изменения. Например, кастомизация обычно ведет к значительному росту затрат на оплату труда относительно общих затрат. Со стороны предложения баланс достигается за счет определенного деления на модули, что сопровождается индивидуализацией услуг. Однако следует с осторожностью управлять разнонаправленными силами, когда отдел работы с клиентами стремится к кастомизации, а вспомогательные службы — к стандартизации. Для достижения эффективного взаимодействия с клиентом необходимо тщательно контролировать соответствующие затраты. Это вызывает особенное напряжение в проектных командах, которые должны иметь возможность профессионально обрабатывать техническое задание, запросы на изменения и претензии.

Трансформация, подразумевающая смену рынка с крупномасштабного на мелкомасштабный, более индивидуализированный, может быть защитной стратегией, например, если конкуренция на массовом рынке растет и маржа сокращается, но может оказаться и многообещающей наступательной стратегией, если компании обнаруживают неохваченный сегмент потенциальных клиентов, желающих получить уникальное и продвинутое предложение. Такой проактивный шаг следует предпринять достаточно рано, особенно в случае трансформации из бизнес-модели, ориентированной на платформу, в бизнес-модель, ориентированную на решение, потому что игрокам, выходящим позже на неисследованные сегменты рынка, будет труднее найти клиентов, предпочитающих интегрированное решение.

Чтобы перейти с бизнес-модели, ориентированной на продукт, на бизнес-модель, ориентированную на проект, компании могут или индивидуализировать свои предложения для массового рынка, значительно увеличив количество спецификаций, из которых могут выбирать клиенты, или, введя добавляющие ценность услуги, чтобы клиент мог применить продукты в своем уникальном контексте. Например, компания ABB представила клиентоориентированные проектные услуги в сложных и высокоопасных перерабатывающих отраслях. Компания обнаружила, что содержание собственных крупных инженерных мощностей сложно оправдать в сегодняшнем бизнесе, но предприятия хотят иметь доступ к штату опытных инженеров в случае необходимости. ABB удовлетворяет эту потребность с помощью разнообразных специалистов в области инжиниринга, имеющих опыт работы на предприятиях.

Чтобы продавать интегрированные решения, требуются совершенно новые организационные структуры и возможности². Если компания переходит с бизнес-модели, ориентированной на платформу, на бизнес-модель, ориентированную на решение, ей необходимо изменить не только ассортимент продукции и услуг, но и лежащую в основе архитектуру в соответствии со специфическими потребностями клиентов. Это означает продажу процесса решения проблемы, направленного на специфические бизнес-процессы клиента и учитывающие весь жизненный цикл, вместо продажи стандартизированных компонентов системы или платформы. Поставщики решений должны управлять крайне сложной сетью всесторонних и интегрированных продуктов и услуг таким образом, чтобы они соответствовали специфическим потребностям клиентов. Поэтому планирования и разработки решений часто недостаточно, и компаниям ради клиентов необходимо создавать новые отделы.

Успешное пересечение разграничительной линии с запада на восток в схеме трансформации бизнеса (рис. II.1) требует: 1) изменения работы с клиентами и перехода со стандартизированного ценностного предложения на индивидуальное; 2) трансформации вспомогательных служб с масштабируемой структуры производства на гибкую структуру обслуживания и 3) сдвига механизма монетизации с ценообразования, обусловленного себестоимостью, на ценообразование, обусловленное спросом. Осуществление пересечения должна поддерживать соответствующая организационная структура, включающая подразделения по работе с клиентами, вспомогательные службы, обеспечивающие технические возможности, и корпоративный центр по координации и руководству.

Изменение работы с клиентами: переход со стандартизированных предложений на индивидуализированные ценностные

Бизнес-модель, ориентированная на продукт или платформу, пользуется преимуществами небольшого числа спецификаций, позволяющих стандартизировать предложение, и экономии от масштаба. И наоборот, бизнес-модели, ориентированные на проект или решение, успешны, только если обеспечивают широкое гибкое и интегрированное ориентированное на услуги предложение. Большинство компаний прикладывают значительные усилия для интеграции сервисных компонентов, в том числе консалтинговых услуг, гарантий надежности систем и их соответствия требованиям, а также услуг по эксплуатации, поддержке и финансированию проекта в течение его полного жизненного цикла³. С точки зрения клиента, ценность такого предложения должна быть выше суммы ценностей составляющих его частей.

Следовательно, компаниям необходимо выявить направления, в которых клиенты особенно ценят гибкость, и предложить в них максимально возможное число вариантов, сохранив остальные направления более стандартизированными и масштабируемыми. Бывшие производители товаров массового рынка имеют в этом отношении как слабые, так и сильные стороны. Они обладают доказанной способностью расширять и с выгодой использовать свою продукцию, однако их идентичность и имидж бренда могут стать препятствием к успешной трансформации, так как ограничивают открытость сотрудников, а также ожидания клиентов в отношении индивидуализированных проектов или решений. Для решения этой проблемы компаниям необходимо развивать возможности работы над проектами и управления рисками. На примере образовательной программы для топ-менеджеров Университета Санкт-Галлена мы увидели, что клиенты получали положительный опыт, проходя стандартизированные программы для всех желающих, где преподаватели могли представить участникам новые тенденции из различных отраслей. Однако потенциальные клиенты индивидуальных программ были настроены скептически и сомневались, что эти преподаватели обладают необходимым опытом и компетенциями, чтобы обеспечить индивидуализированное обучение в соответствие с требованиями конкретной компании. Чтобы развеять их сомнения, в школе была создана «команда влияния», которая общалась с клиентами от имени школы, а также проведена адаптация содержания курсов преподавателей, участвующих в программе. Переходя с бизнес-модели, ориентированной на платформу, на бизнес-модель, ориентированную на решение, компании даже могут предлагать дополнительные продукты и услуги, произведенные третьими сторонами, с целью удовлетворить потребности клиента. Например, для обеспечения необходимых консалтинговых услуг компании могут или формировать стратегические альянсы с профессиональными компаниями, или развивать собственные навыки.

При движении на восток уникальное торговое предложение компании перестает опираться на меньшие издержки или свойства продукта и услуг; теперь клиенты принимают решение, исходя из возможностей компании адаптировать свое предложение в соответствии с их индивидуальными потребностями. Адаптация требует тесной координации и интеграции с клиентом (например, с помощью процессов совместной инновации). Во время трансформации в компании FUNDES особенно сложно происходило усвоение навыков и процессов, соответствующих потребностям мультинациональных корпораций, так как раньше компания обеспечивала стандартизированные услуги по поддержке маленьких региональных компаний в Южной Америке. В частности сотрудникам отделов маркетинга и продаж пришлось приобретать навыки и осваивать совершенно новую культуру, так как теперь для успеха необходимо было учитывать потребности крупных клиентов и разрабатывать индивидуальные ценностные предложения для интеграции небольших поставщиков в их цепочку поставок. Такая тесная связь ведет или к зависимости продавца, поскольку индивидуализация требует начальных инвестиций для каждого конкретного клиента (бизнес-модель, ориентированная на проект), или к взаимной, двунаправленной зависимости между продавцом и клиентом, когда клиент получает преимущества, оставаясь с одним и тем же продавцом (бизнес-модель, ориентированная на решение). Исходя из взаимной зависимости, компания может добиться роли доверенного советника, если сможет обеспечить нейтральные консультации в интересах клиента.

Трансформация бизнес-модели с целью сделать ее более кастомизированной также требует от компании переключиться на другие каналы продаж, так как обширные анонимные контакты обычно не обеспечивают идеи, необходимые для настоящей адаптации предложения в соответствии с индивидуальными потребностями клиента. Компаниям необходимо установить прямой доступ к клиентам и начать диалог с ними. В зависимости от типа бизнеса диалог может вестись путем личного взаимодействия между продавцом и представителями клиента. Или же компании могут представлять технические решения, позволяющие клиентам выражать свои индивидуальные пожелания. Например, сеть отелей citizenM предлагает своим постояльцам с помощью планшета настраивать параметры пребывания (освещение, звук, температура, услуги) в зависимости от настроения или цели поездки.

Кроме создания канала коммуникаций необходимо развивать целостный подход к работе с ключевыми клиентами. Один менеджер по работе с клиентами должен отвечать за принятие таких решений, как структурирование сделки или обеспечение поставки. Кроме того, стимулы для продаж продуктов и услуг должны быть связаны перекрестно и служить одной и той же основной цели — пониманию и выполнению требований клиента. В идеале интегрированная или виртуальная команда по работе с клиентами⁴, состоящая из представителей каждой из команд, обслуживающих клиентов, должна обеспечивать клиента компетентными советами и представлять компанию в каждый момент времени в течение всего жизненного цикла их взаимодействия.

Трансформация вспомогательных служб: переход от масштабируемого производства к гибкой структуре обслуживания

Для производства кастомизированных предложений компаниям необходимо значительно изменить операционные вспомогательные службы. Если раньше стабилизация и формализация производственных процессов шла им на пользу, то теперь им необходимо сделать производство более гибким, чтобы менять его параметры в зависимости от потребностей клиента. Это особенно сложно для компаний, переходящих с бизнес-модели, ориентированной на продукт, где изменение, например, линий производства обычно стоит очень дорого. Подобная трансформация часто требует значительных инвестиций в новую инфраструктуру, обеспечивающую возможность адаптировать процессы производства и реализации к индивидуальным запросам клиента. Недавний прогресс в области технологии 3D-печати и робототехники может создать компаниям новые возможности по увеличению уровня кастомизации их товаров.

В дополнение к более гибким системам производства принцип деления на модули также может обеспечить необходимую гибкость. В отличие от массовой кастомизации, когда клиенты выбирают из большого числа вариантов, деление на модули означает разбиение предложения на маленькие части. Клиенты могут решать, какие части они хотят индивидуализировать, а где выберут стандартизированные варианты. Четкие интерфейсы обеспечивают, чтобы даже кастомизированные части гладко вписывались в продукт (или услугу) в целом. Это помогает компаниям и их клиентам контролировать и ограничивать затраты на индивидуализацию. Однако, конечно, существуют пределы стандартизации и воспроизводимости, так как клиенты могут решить, что их индивидуальные потребности все равно не удовлетворяются в достаточной степени и что они хотят, чтобы продукт или услуга была разработана специально для них с нуля.

Для движения на восток компаниям также необходимо усовершенствовать возможности обрабатывать и выполнять требования клиентов. Иногда этого можно достичь, например, заменив традиционную деятельность в рамках НИОКР совместным творчеством, когда клиенты принимают в нем активное участие (становясь «производителями-потребителями»). Это довольно значительное изменение процессов и обязанностей сотрудников. Например, престижные бренды часов создают команды, включающие клиента и опытного часового мастера. Они работают вместе, создавая дизайн высокоиндивидуализированного шедевра, обычно стоящего несколько сотен тысяч долларов. В качестве альтернативы трудозатратному процессу разработки компании могут применять ориентированные на обслуживание принципы создания программного обеспечения. Например, когда клиенты составляют собственное программное обеспечение, используя инструменты управления бизнес-процессом от модели в код, окончательное решение является результатом совместных инноваций.

Изменение механизма монетизации: от ценообразования, обусловленного себестоимостью, к ценообразованию, обусловленному спросом

С увеличением степени кастомизации компаниям также необходимо менять логику ценообразования. Учитывая, что спрос на индивидуализированный продукт или услугу менее объективен, чем на стандартизированную, рыночные конкуренты меньше влияют на ценообразование. Компаниям приходится искать цену, которую клиенты готовы платить за кастомизацию индивидуальных проектов или решений. Часто в качестве первого шага к новой модели ценообразования компания начинает взимать плату за значимые модульные компоненты и услуги по индивидуализации и адаптации в индивидуальном порядке. Следующим шагом компании могут предложить индивидуализированные проекты или решения, в которых больше не указывается цена отдельных компонентов и услуг по кастомизации. У этого подхода есть свои преимущества и недостатки, как в случае образовательной программы для топ-менеджеров Университета Санкт-Галлена. Переходя от стандартизированных к более индивидуализированным программам, университет начал предлагать пакеты обучения, включающие кастомизацию. Однако им пришлось признать, что клиенты, особенно не имеющие большого опыта проведения программ, созданных своими силами, не знали, какие услуги им нужны и что они могут сделать самостоятельно. Они просили дополнительной помощи и поддержки, но не хотели платить за нее. Для решения этой проблемы контракты стали составлять более гибко, но четко указывали в них потенциальные дополнительные затраты. Кроме того, был введен мониторинг клиентов, и теперь модель ценообразования разрабатывалась индивидуально, чтобы лучше учитывать специфический контекст и потенциальные потребности клиентов.

Бизнес-модель, трансформирующаяся с запада на восток, также меняет логику, лежащую в основе маржи и прибыльности. Компаниям необходимо переключить внимание с фиксированных затрат на переменные, связанные с вовлечением клиентов. Например, компания Rolls-Royce конкурирует, предоставляя авиакомпаниям услуги с фиксированной ставкой. Ее авиационные двигатели продаются вместе с услугами по техобслуживанию и обновлению. Для обеспечения выгодного взаимодействия с клиентом затраты на вовлечение находятся под пристальным контролем. В частности, всем сторонам должно быть ясно, какие индивидуальные изменения входят в проект и контракт на решение, а какая дополнительная кастомизация потребует дополнительной оплаты.

Выводы

Основной трудностью при пересечении разграничительной линии с запада на восток является поиск ниш рынка, где стандартизированные продукты не удовлетворяют потребности клиентов и где клиенты готовы платить за широкое, гибкое и интегрированное предложение, сосредоточенное вокруг услуг. Если такие ниши существуют, возникает вопрос: в достаточной ли степени компания понимает потребности клиента в разработке действительно индивидуальных проектов и решений? Обеспечение индивидуального предложения также означает, что компании необходимо усовершенствовать возможности по обработке и выполнению индивидуальных требований клиентов и взять на себя всю ответственность за их выполнение по соглашению по уровню обслуживания или проектному соглашению. И, наконец, компания должна скорректировать свои системы отчетности так, чтобы контролировать переменные затраты на вовлечение клиентов.

Переход к более стандартизированным бизнес-моделям

Иногда кастомизация может вести к разочарованию. Несмотря на время и усилия, затраченные на индивидуальное решение, клиенты начинают вносить в него изменения сразу после получения. Именно с этим столкнулся Джейсон Фрайд, основав в 1999 году в Чикаго компанию 37signals, занимавшуюся веб-дизайном, где работали три человека. Для того чтобы справиться с растущим числом проектов и сложностью их расширяющегося сервисного бизнеса, двое из основателей решили разработать простое программное обеспечение управления проектами для внутреннего использования. Простота программы произвела впечатление на клиентов 37signals, и они начали спрашивать, можно ли ее купить. Основатели решили улучшить ПО и стали продавать его под названием Basecamp. Год спустя эта программа уже приносила больше прибыли, чем весь бизнес веб-дизайна, и компания перестала заниматься проектами, а занялась своим продуктом. Сегодня десятки тысяч маленьких компаний пользуются программным обеспечением 37signals, и с 2006 года компания не разработала ни одного сайта, кроме своего собственного⁵.

Аналогичный случай произошел с компанией Blume2000. Компания начала работу в 1973 году как традиционный одиночный цветочный магазин в Гамбурге. Продавец делал букеты, скоропортящийся продукт, на месте в соответствии с индивидуальными пожеланиями покупателей. В 1989 году семья Герц, владельцы успешной сети кофейных магазинов Tchibo, взяла контроль над компанией в свои руки, и за 17 лет Blume2000 открыла 54 магазина. Семья продолжала развивать компанию и в 1991 году предложила франшизу. Сегодня компания имеет производственный и логистический центр, поставляющий цветы более чем в 200 магазинов и миллионам конечных потребителей. В отличие от традиционных цветочных магазинов, где тратится время на создание индивидуальных букетов для покупателей, Blume2000 продает ограниченное число заранее составленных букетов через свои онлайн- и офлайн-магазины. Эти букеты составляются централизованно и в больших количествах. Постоянный оборот позволяет компании ежедневно обеспечивать свежие цветы. Кроме того, оптовые закупки цветов позволяют компании снизить затраты на 20%, что сказывается на конечной стоимости для покупателей. И, наконец, система планирования ресурсов предприятия (ERP) создает прозрачность для всех партнеров, работающих на общей платформе, и ускоряет процессы заказов. ERP также обеспечивает от магазинов обратную связь, позволяющую предсказать будущий спрос и оптимизировать онлайн-предложения.

Индийская компания Infosys была основана в 1981 году в городе Пуна как Infosys Consultants Pvt Ltd. В 1980-х годах Infosys предлагала индивидуальные проекты, осуществляемые на оборудовании заказчика. Первые годы после первичного размещения акций компании в 1993 году были периодом гиперроста, когда выручка компании выросла с $5 млн в 1993 году до $203 млн в 2000-м и достигла $1 млрд в 2004 году. В результате коммодизации классического IT-аутсорсинга и необходимости увеличить маржу для IT-проектов, приблизительно в 2000 году Infosys начала трансформацию из сферы проектных услуг в сторону продуктизации предложений. От вспомогательных служб потребовался радикальный сдвиг с традиционного фокуса поставщика IT-услуг на управление ресурсами, а именно на эффективное распределение менеджеров проектов, консультантов и экспертов с целью совместного создания индивидуальных IT-решений вместе с клиентами, на создание интеллектуальной собственности. Первым результатом стратегии продуктизации стало программное обеспечение для банковской индустрии, продаваемое сегодня под брендом Finacle. Infosys впервые удалось превратить знания об индивидуальном решении для отделения банка в более общий продукт, которым мог пользоваться любой банк. С помощью опытных инженеров компания создала гибкую и масштабируемую архитектуру, что осложнило воспроизведение стратегии конкурентами: функциональность было легко скопировать, гибкость — нет. Также был создан отдел управления продукцией, который возглавил банкир, а не инженер-разработчик. И, наконец, руководство Infosys изменило механизмы монетизации. Они стратегически перешли с проектов на основе времени и материалов со свойственной им изменчивостью и сезонностью к разовым авансовым лицензионным платежам за свои продукты. Кроме того, они предложили в рамках сделок по программному обеспечению, обычно более крупных и трансформационных по своей природе, услуги по стратегическому консалтингу, внедрению и техобслуживанию. Изменилась и система отчетности: Infosys перешла с ориентированной на проект модели PSPD (прогнозируемость выручки, устойчивость прогнозов, прибыльность реализованной выручки и снижение рисков) на сосредоточенные вокруг продукта ключевые показатели эффективности деятельности, направленные на снижение фиксированных затрат. Поскольку программа Finacle смогла задать стандарт отрасли, Infosys решила расширить портфель продуктов и далее инвестировать в интеллектуальную собственность. Покупка таких компаний, как Skava and Panaya, ускорила этот стратегический путь, и в 2014 году совместно с компанией EdgeVerve Systems она выпустила второй корпоративный продукт. Сегодня портфель, состоящий из этого продукта и платформы, приносит около 5% от всей выручки Infosys.

Если при трансформации бизнес-модели компания решает пересечь меридиан с востока на запад, ей необходимо переключиться с индивидуализированной бизнес-модели с широким разнообразием клиентских требований на индустриализированную бизнес-модель со стандартными предложениями. Этот процесс часто называют продуктизацией. В этом случае компания стремится к расширению масштаба, что требует возможностей для массового производства, массовой кастомизации и массовых продаж, в то время как сложное производство, инжиниринг и управление проектами становятся менее важными.

Подобный шаг может служить защитой, если компания пришла к выводу, что рынок индивидуальных решений исчерпан, потому что предложения массового рынка отвечают потребностям большинства потребителей и стоят дешевле. В результате база клиентов индивидуализированной бизнес-модели может сократиться и у компании может не оказаться возможности подталкивать рынок в сторону более требовательных клиентов. И наоборот, возможен наступательный вариант, когда компания использует свои глубокие знания клиентов, чтобы найти возможность стандартизировать существующие предложения, или когда она видит возможность с выгодой использовать имеющиеся у нее компетенции и навыки на массовом рынке. Например, если компания создала высокоинтегративную индивидуальную архитектуру для клиентских решений, она может послужить отправной точкой для расширения бизнеса путем стандартизации архитектуры в форме платформы, которую можно выпустить на массовый рынок. Навыки управления обширной сетью партнеров могут стать еще одним потенциальным ключевым активом, который можно использовать при переходе с бизнес-модели, ориентированной на решение, на бизнес-модель, ориентированную на платформу. Однако это также зависит от возможностей партнеров обеспечивать масштабируемые продукты или услуги.

Успешное пересечение разграничительной линии с востока на запад в схеме трансформации бизнеса (рис. II.1) требует: 1) перехода в работе с клиентами с индивидуального ценностного предложения на стандартизированное; 2) трансформации вспомогательных служб с гибкой структуры обслуживания на масштабируемую структуру производства и 3) сдвига механизма монетизации с ценообразования, обусловленного спросом, на ценообразование, обусловленное себестоимостью.

Изменение работы с клиентами: переход с индивидуального ценностного предложения на стандартизированное

Многим компаниям не удается трансформация в направлении с востока на запад, потому что они считают, что достаточно массово произвести предложение. Однако для успешной конкуренции со сформировавшимися игроками на массовом рынке компаниям необходимо обеспечить новое улучшенное стандартное предложение, покрывающее более высокую долю потребностей клиентов, как это было до сих пор. Таким образом, они должны превзойти существующие продукты и услуги с помощью высокого качества ценностного предложения. Следует уделять пристальное внимание инновациям основного предложения, где используются имеющиеся у компании навыки, например, информация о рынке, управление проектами и компетенция в сфере обслуживания. В наиболее успешных случаях компании начинают предлагать продукты и услуги, ранее недоступные на массовом рынке. В качестве примера можно привести банки, которые предоставляют простые в использовании услуги торговли акциями всем своим клиентам, нарушая представление о том, что деятельность на фондовом рынке является привилегией очень обеспеченных лиц, имеющих кастомизированную инвестиционную стратегию. По сравнению со сформировавшимися игроками, компании, трансформирующиеся в направлении с востока на запад, очень хорошо знакомы с потребностями потенциальных клиентов. Это позволяет им определить, в каких областях клиенты особенно ценят гибкость, и какие части предложения можно легко стандартизировать.

Движение на запад подразумевает вступление в высокостандартизированное взаимодействие с большим числом клиентов. Эти клиенты в основном ценят свойства конкретного продукта или услуги или более низкую стоимость. Таким образом, необходимо применять выжидательный, масштабируемый подход к продажам и отказываться от «нестандартных» клиентов, чтобы поддерживать торговые издержки на низком уровне. Кастомизированная бизнес-модель обычно опирается на один канал продаж, позволяющий клиенту и продавцу вести глубокий и постоянный диалог. Его необходимо дополнить разнообразными, хорошо связанными друг с другом офлайн- и онлайн-каналами продаж. Подобная омниканальная или многоканальная стратегия позволяет компаниям увеличивать количество точек соприкосновения с клиентами. Некоторым клиентам нравится прийти в магазин и ознакомиться со всеми имеющимися предложениями, но чтобы затем компания доставила выбранные ими продукты на дом. Другие предпочитают делать покупки онлайн, но выбирать товары в магазине. Учитывая разнообразие и сложность вариантов взаимодействия между клиентом и продавцом, важно, чтобы цены, предложения и опыт пользования брендом в целом были одинаковыми по всем каналам.

Поскольку с увеличением числа обслуживаемых клиентов коммуникации становятся менее прямыми, компании необходимо создать сильный бренд для своих предложений. Особенно необходимо убедить пользователей ранее кастомизированных решений в том, что новые стандартизированные продукты или услуги соответствуют большинству их потребностей. Создание бренда часто происходит в цифровом формате. Оно требует новых предложений и обеспечения клиентского опыта в интернете и взаимодействия с клиентами через социальные сети.

Трансформация вспомогательных служб: от гибкой структуры обслуживания к масштабируемой структуре производства

В целях достижения высокого уровня масштабируемости компаниям необходимо изменить процессы производства и реализации. Для своей изначальной кастомизированной бизнес-модели они, вероятно, освоили обширные компетенции индивидуального производства. В результате трансформации эти компетенции потеряли большую часть своей ценности. Теперь компаниям необходимо организовывать производство заводского типа, заменять людей механизмами и использовать высокий уровень автоматизации. Автоматизация касается не только внутренних процессов, но и отношений с поставщиками. Чтобы обеспечить экономию от масштаба, компании должны задуматься о переходе на контракты на поставку точно в срок со своими поставщиками и создать эффективные интерфейсы для взаимодействия между системами производства, планирования, заказов и логистики.

Переходя с адаптируемого процесса производства на масштабируемый, компаниям необходимо обеспечить доступность своих знаний для большого числа потенциальных потребителей. Для этого требуется «продуктизация» знаний, разбиение на блоки или модули. Например, услуги превращаются в шаблоны, стандартную методологию и даже программный инструмент. Для продуктизации знаний необходимо трансформировать услуги и контент в повторно используемые элементы и сделать их воспроизводимыми. Подобная продуктизация может проводиться изнутри наружу, при этом следует уделять внимание имеющимся знаниям и способам их разделения, что определяет вид клиентского предложения. Основная сложность этого подхода заключается в том, чтобы спрогнозировать спрос на конкретный способ использования продукта или услуги и избежать крупных модификаций для каждого клиента. Или же продуктизация может проводиться снаружи внутрь. В этом случае компания определяет, как должно выглядеть идеальное предложение с точки зрения клиента, опираясь на свой предыдущий опыт, и делает выводы о необходимых блоках знаний. Затем она оценивает, какими знаниями уже располагает, а какие необходимо приобрести. Онлайн-обучающая платформа Moodle является примером подобной продуктизации, так как бывшие индивидуальные проекты теперь осуществляются через сбор экспертных знаний с открытым кодом.

Однако наличия стандартизированных блоков знаний недостаточно. Компании должны убедиться, что они быстро и эффективно доступны во всех подразделениях («рынки знаний»). Это особенно важно, когда — в контексте международного бизнеса — местное повторное использование знаний подразделением компании законно, только если интеллектуальная собственность хранится в центральном хранилище группы. Кроме того, для обеспечения качества пакетированных знаний крайне важно управление контентом, которое обеспечивало бы «семантическую непротиворечивость», создающую ценность путем гладкой интеграции контента и использования синергии между блоками. Целое — это больше, чем сумма частей. Однако важно подчеркнуть, что успешная продуктизация требует не только качественного управления, но и культуры обмена знаниями.

Изменение механизма монетизации: от ценообразования, обусловленного спросом, к ценообразованию, обусловленному себестоимостью

Движение с востока на запад требует от компаний преобразования механизмов монетизации, так как они смещают фокус с готовности их клиентов платить на уровень цен, устанавливаемых их конкурентами на массовом рынке. Соответственно сначала они должны решить, на какую нишу рынка нацелиться. Исходя из этого решения, можно устанавливать конкурентную цену. Эта цена становится основой для разработки предложения.

В некастомизированной бизнес-модели маржой движут фиксированные затраты. Для увеличения прибыли компаниям необходимо начать активно управлять ими, например, создавая экономию от масштаба и пользуясь своим положением на рынке во время переговоров с поставщиками. Кроме того, им следует воспользоваться преимуществом эффекта сокращения затрат на повторно используемые стандартные активы. Движение на запад подразумевает многочисленные решения о собственном производстве или закупке. Из-за необходимости сокращения расходов компания, вероятно, больше не сможет самостоятельно осуществлять всю цепочку создания ценности. Будет лучше, если она сосредоточится на деятельности, для которой у нее имеются основные компетенции, чтобы обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество. Прочую деятельность, для осуществления которой у нее отсутствуют ведущие компетенции и которая не критична для дифференциации на рынке, можно поручить третьим сторонам и повысить ценность для клиентов за деньги.

Выводы

Основной сложностью при пересечении разграничительной линии с востока на запад является создание нового улучшенного стандартного предложения. Компании необходимо понять, как коммерциализировать массовый бизнес с помощью (массового) маркетинга. Но она также должна иметь возможность разделить знания на отдельные блоки или модули и индустриализировать бывшие индивидуальные услуги. И, наконец, важен быстрый рост экономического успеха трансформации, чтобы можно было реализовать экономию от масштаба и улучшить маржу путем управления фиксированными затратами.

Примечания

1. Исследование роста ориентации на услуги, вызванного развитием технологий, см. J. Bughin, M. Chui and J. Manyika (2010). Clouds, big data, and smart assets: Ten tech-enabled business trends to watch, McKinsey Quarterly, August, p. 36.
2. A. Davies, T. Brady and M. Hobday (2006). Charting a path toward integrated solutions, MIT Sloan Management Review, Spring, pp. 39–48.
3. A. Davies, T. Brady and M. Hobday (2007). Organizing for solutions: System seller vs systems integrator, Industrial Marketing Management, 36, pp. 183–93.
4. О применении виртуальных команд по работе с крупными клиентами, см., например, T. R. Bacon (1999). Selling to Major Accounts: Tools, techniques, and practical solutions for the sales manager, Amacom, New York.
5. J. Warrillow and J. Fried (2010). The service-to-product switch, Globe and Mail, 20 October.

Отправить