Последовательность множественных радикальных изменений
В предыдущих главах мы рассматривали трансформацию бизнес-моделей, которые происходили в результате пересечения экватора или меридиана бизнес-модели. Однако, если среда и конкурентное положение компании отмечено периодическими фундаментальными изменениями, пересечения линии в одном направлении может оказаться недостаточно для выживания и процветания в долгосрочном плане. В этом случае имеются три дополнительных пути, и компании могут выбрать поэтапную трансформацию по часовой или против часовой стрелки или прямую диагональную трансформацию (см., например, рис. 6.1). Эти пути, очевидно, являются более сложными, потому что компании необходимо пересечь и меридиан, и экватор. В настоящей главе мы обсудим конкретные сложности этих путей и дадим советы по их успешному преодолению.
Возьмем, например, случай Singapore Post. Как и многие другие национальные почтовые компании, Singapore Post столкнулась с сильным структурным падением спроса на базовые почтовые услуги, традиционный почтовый бизнес, последовавшим за появлением интернет-альтернатив (электронное замещение), изменениями образа жизни и либерализацией рынка. Падение спроса привело к снижению объемов почтовых отправлений и транзакций. В 2011 году компания запустила амбициозную программу трансформации под названием «Готовы к будущему». Воплотив в жизнь видение себя как «регионального лидера логистики электронной коммерции и доверенных коммуникаций», она превратилась из местного почтового оператора в регионального игрока в области логистики электронной коммерции, предложившего платформу для создания комплексных логистических решений в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Для проведения таких фундаментальных изменений компании пришлось активно инвестировать в персонал (коммуникации по всем направлениям, наем новых сотрудников, обучение лидеров и т.д.), а также в IT и операционную деятельность. С одной стороны, компания совершенствовала старый основной бизнес, интегрируя услуги по обслуживанию сделок в цифровую платформу. Таким образом, они обеспечивают пользователям единый опыт через терминалы самообслуживания, мобильные телефоны, планшеты и персональные компьютеры. В то же время, чтобы помочь бизнесу своих клиентов расширять операции электронной коммерции на множество рынков и стран в рамках масштабируемой, устойчивой модели, компания инвестировала в такие технологии, как онлайн-безопасность, масштабируемость, маркетинг и многоканальность, обеспечивающие интегрированные комплексные решения. Она также усилила региональную логистику электронной коммерции, приобретя несколько компаний и создав несколько совместных предприятий с иностранными компаниями ради расширения своего бизнеса веб-решений на новые онлайн-рынки Азии.
Направление движения: диагональное или поэтапное
Первый вопрос, который следует себе задать, заключается в том, удастся ли компании совершить прямой диагональный шаг или ей потребуется два последовательных шага, горизонтальный и вертикальный, из-за сложностей управления маневрами. В случае Knorr-Bremse Rail Vehicle Systems с самого начала было понятно, что трансформацию необходимо провести в один этап. Компания вышла из мира производства и продажи блоков управления тормозной системой железнодорожным компаниям. Чтобы поддерживать прямой контакт с клиентами и не снизить свой статус до поставщика компонентов, было очевидно, что компании необходимо разработать более всестороннее предложение, которое можно кастомизировать в соответствии с конкретными потребностями каждой железнодорожной компании. Для сохранения конкурентоспособности Knorr-Bremse пришлось фундаментально трансформировать свою бизнес-модель, чтобы предложить индивидуальные продукты и услуги во всем жизненном цикле железнодорожной системы.
Преимущество прямого одноэтапного перехода заключается в том, что компании необходимо предпринять изменения один раз. Цель трансформации бизнес-модели ясна с самого начала, и всю компанию можно привести в соответствие с ними, чтобы двигаться вперед. Однако сложность управления такой трансформацией очень высока из-за множества одновременно проводимых изменений, которые необходимы, чтобы инициировать трансформацию, управлять ею, контролировать ее ход и успешно завершить. Кроме осязаемых проектов по адаптации систем и процессов команда руководства также должна провести организацию через процесс фундаментальных культурных изменений, во время которого люди утрачивают ощущение стабильности.
Два последовательных этапа могут интуитивно казаться менее сложным вариантом, которым легче управлять, так как трансформация происходит сначала в одном направлении, потом в другом. Требуется больше времени, но меньше усилий, и сложность каждого этапа ниже, что облегчает управление операционными рисками. Однако тем, кто принимает решение, следует помнить о недостатках и опасностях этого подхода. Трансформация бизнес-модели — всегда крупное изменение и вызывает значительное напряжение у сотрудников. Когда компания инициирует пересечение экватора или меридиана бизнес-модели, организация (в идеале) по необходимости проводит изменения в работе с клиентами, вспомогательных службах и механизмах монетизации, но особенно ценит и бережет те аспекты, которые сохраняют стабильность. Они даже могут стать краеугольным камнем ее идентификации во времена перемен. Если на втором этапе руководство решит изменить и эти аспекты, организация может воспротивиться еще одной трансформации, и компания застрянет в переходном периоде.
Можно сделать вывод, что, если требуется трансформация в двух направлениях и компания может приспособиться к новым правилам игры за сравнительно короткий срок, диагональный путь может оказаться хорошим подходом. Однако, если компании для перехода на желаемую бизнес-модель требуется много новых ресурсов и компетенций, возможно, двухэтапный подход будет разумнее.
Последовательность: изменения по часовой стрелке или против
Если компания решает, что ей больше подойдет поэтапная трансформация бизнес-модели, принимающее решения руководство должно решить в какой последовательности будет идти трансформация: по часовой стрелке или против. Например, трансформация бизнес-модели, ориентированной на продукт, в бизнес-модель, ориентированную на решение, требует увеличения охвата транзакций и предложения кастомизации. Если компания решает двигаться по часовой стрелке, сначала ей необходимо увеличить охват транзакций, разработав всестороннее и интегрированное ценностное предложение, создав интегративную архитектуру и введя абонентскую плату. Подобный шаг легче осуществить в крупных организациях, обладающих объемом и связями, необходимыми для разработки всестороннего предложения и управления им. Преимущество этого пути состоит в том, что компания может создать архитектуру уже на первом этапе, то есть затем руководству останется «только» добавить компетенции, чтобы индивидуализировать свой бизнес. Однако, выбирая трансформацию по часовой стрелке бизнес-модели, ориентированной на продукт, в бизнес-модель, ориентированную на решение, необходимо помнить о двух сложностях. Во-первых, хотя размер и помогает компании в трансформации с юга на север, обычно он ограничивает гибкость и, таким образом, мешает кастомизации предложения. Это утверждение еще более справедливо, если трансформация бизнес-модели, ориентированной на продукт, в бизнес-модель, ориентированную на платформу, требует участия множества партнеров. Контракты с партнерами часто строго формализованы и требуют больших взаимных усилий по их адаптации. В некоторых случаях компаниям даже приходится менять партнеров, если те, кто предлагает стандартное решение, проявляют недостаточную гибкость, чтобы удовлетворить индивидуальные запросы клиентов в бизнес-модели, ориентированной на решение. Во-вторых, чем лучше новая платформа, тем выше риск, что клиенты смогут конфигурировать индивидуальное решение, удовлетворяющее их потребностям, самостоятельно. Это делает второй этап трансформации неактуальным, и компания может потерять возможность продавать свои кастомизированные услуги.
С другой стороны, если компания выбрала путь трансформации против часовой стрелки, сначала ей придется обеспечить индивидуализированное ценностное предложение, разработать гибкую структуру услуг для выполнения требований клиентов и сосредоточиться на схемах ценообразования, зависящих от спроса. На втором этапе компания начнет расширять основное предложение, чтобы увеличить охват и крепче привязать клиентов с помощью всестороннего и интегрированного решения. Первый этап легче дается небольшим компаниям, так как они по определению могут более гибко адаптироваться к требованиям клиентов. Однако они традиционно сталкиваются с трудностями на втором этапе, когда необходимо создать интегративную платформу или систему и процветающую экосистему вспомогательных предложений вокруг нее. Из-за ограниченности ресурсов небольшие фирмы также рискуют сконцентрировать все свои ресурсы на одном или всего нескольких клиентах. Даже если изначально они добьются успеха, им может не хватить мощностей для развертывания бизнес-модели, ориентированной на решение.
Теоретически диагональная трансформация возможна не только в направлении от бизнес-модели, ориентированной на продукт, к бизнес-модели, ориентированной на решение, но и в других. Однако нам не встречалось подобных примеров. Возможно, это связано с тем, что чем выше уровень охвата и кастомизации, тем выше эффект блокировки, мешающий компаниям двигаться на юг или запад. Преодоление этого эффекта может потребовать столь многих ресурсов, что компании не хватит возможностей предпринять дополнительные усилия по трансформации.
Важно отметить, что не всегда двухэтапная трансформация планируется с самого начала. Некоторые компании проходят путь проб и ошибок и сначала проводят трансформацию в одном направлении и, если она не дает ожидаемых результатов, затем переключаются на другое направление. Хорошей иллюстрацией служит компания Liebherr. Она является одним из ведущих в мире производителей строительной техники, в ней работает около 41 000 человек, ее оборот в 2014 году составил €8,8 млрд. В какой-то момент в Liebherr осознали необходимость трансформировать бизнес-модель. Раньше компания была поставщиком оригинального оборудования с бизнес-моделью, ориентированной на продукт. В ответ на жестокую конкуренцию и сокращающуюся маржу, руководство решило двинуться в северном направлении, взяв на себя дополнительные задачи в области добычи ископаемых — от земляных работ до погрузки и транспортировки, интегрировав техобслуживание с тяжелой техникой и предложив услуги с дополнительной ценностью, например, финансирование проектов и IT-решения. Однако вскоре эта бизнес-модель, напоминающая платформенную, оказалась под давлением, так как конкуренты быстро скопировали портфель всесторонних и интегрированных продуктов и услуг Liebherr. Тогда компания решила предпринять еще одну трансформацию, внимательно наблюдая за меняющимися потребностями клиентов и соответствующим образом корректируя предложения. На этот раз Liebherr изменилась еще более радикально. Она поняла, что клиенты не хотят активно инвестировать в активы, а предпочитают использовать строительную технику, когда она им необходима. Liebherr полностью взяла на себя управление оборудованием, обзаведясь персоналом для его обслуживания. С клиентов стали взимать плату за использование техники и количество часов, часто в рамках соглашения по уровню обслуживания, заключаемого на 8–10 лет. В итоге компания пришла к бизнес-модели, ориентированной на решение, и теперь разрабатывает индивидуальные пакеты интегрированных продуктов и услуг с целью решения конкретной проблемы клиента.
Заключение и наблюдения
Трансформация бизнес-модели — очень сложное предприятие и часто очень рискованное, не только для компании, но и для смелых лидеров, которые инициируют подобные трансформации и руководят ими. В большинстве случаев на начальных этапах компаниям приходится сталкиваться с сопротивлением и критикой заинтересованных сторон. Инвесторов могут пугать значительные инвестиции, которые будут сказываться на прибыли несколько лет, прежде чем трансформация успешно завершится. Сотрудников может волновать отсутствие необходимых компетенций для участия в новой бизнес-модели. Лояльные клиенты будут критически наблюдать, удовлетворяет ли компания, работая по новой бизнес-модели, их потребности как прежде. И, наконец, руководители при трансформации никогда не могут быть уверены, продержатся ли на своей должности достаточно долго, чтобы насладиться успехом. Справиться с критикой можно, только если руководство составит убедительное стратегическое обоснование необходимости трансформации, сможет объяснить, какова лучшая бизнес-модель, и обеспечит полный и прозрачный план с учетом конкретных действий, необходимых для успешной трансформации. Цель этой книги — поддержать читателей, вставших на путь трансформации бизнес-модели. Во-первых, типология бизнес-моделей позволяет понять текущее положение компании, составить привлекательную картину будущей бизнес-модели и выявить пробелы, которые необходимо заполнить. Во-вторых, пересечение бизнес-модели помогает понять, какие действия следует предпринять, и проверить, есть ли в компании предпосылки для успешной трансформации. В-третьих, в следующих главах вы познакомитесь с более подробными примерами трансформации из реальной жизни. Они написаны руководителями компаний и бизнеса, имеющими собственный опыт трансформации бизнес-моделей, и могут служить образцом для других, а также иллюстрируют некоторые опасности, которые необходимо преодолеть на пути к новой бизнес-модели.
