Уроки успешной трансформации организаций

Примеры компаний, радикально сменивших уровень охвата

Как Daimler формирует будущее мобильности: от car2go до moovel

Александр Циммерман, Гюнтер Мюллер-Стивенс и Кристоф Фарбер

За последние несколько лет мы стали свидетелями фундаментального изменения мышления топ-менеджеров автомобильной индустрии. Например, Мартин Винтеркорн, бывший генеральный директор Volkswagen Group, удивил СМИ и инвесторов, 12 марта 2015 года заявив: «Нами движет завораживающая идея — в будущем мы хотим превратиться из автопроизводителя в глобального поставщика мобильности номер один»¹. Годом ранее Норберт Райтхофер, бывший топ-менеджер BMW Group, сказал: «К 2020 году мы хотим стать ведущим поставщиком продуктов и услуг индивидуальной мобильности премиум-класса. Даже сегодня мы являемся не просто производителем автомобилей. Мы явно движемся к тому, чтобы стать поставщиком привлекательных услуг мобильности и пассажирских перевозок»². Дитер Цетше, гендиректор Daimler AG, в том же году сделал аналогичное заявление: «Мы рассматриваем себя не только как автопроизводителя, но и как поставщика решений в области мобильности»³. Отсюда возникают вопросы: что стоит за этим фундаментальным переходом с продажи автомобилей к продаже мобильности? Что он означает для бизнес-моделей компаний и как будет осуществляться? Мы подробнее рассмотрим компанию Daimler и ее инициативу по введению услуг мобильности, чтобы лучше понять динамику трансформации этой бизнес-модели.

Daimler имеет давнюю историю, с тех пор как ее основатели Готтлиб Даймлер и Карл Бенц в 1886 году изобрели автомобиль. В те времена ценностное предложение составлял самоходный экипаж. В последующие годы форму экипажа заменили на новые шасси, и производство из ручного эволюционировало в сборочный конвейер, представленный Генри Фордом в 1913 году (Model T). Daimler последовала примеру Ford в 1935 году. Сегодня Daimler является одним из ключевых игроков в сегменте пассажирских автомобилей премиум-класса и крупнейшим в мире производителем грузовых автомобилей. Кроме того, в прошлом Daimler многократно выходила на другие сегменты рынка, отрасли и бизнес-модели. В середине 1990-х тогдашний председатель совета директоров компании Эдзард Рейтер хотел превратить Daimler в интегрированную технологическую группу, приобретя в том числе авиакосмическую компанию Dornier и электронную AEG. Однако попытка диверсификации провалилась, и Юрген Шремпп, преемник Рейтера, переориентировал компанию на прибыльный основной бизнес по производству автомобилей. В 1998 году Шремпп начал осуществлять собственную стратегию диверсификации, объединив Daimler с американским производителем автомобилей массового рынка Chrysler и приобретя доли в компаниях Mitsubishi и Hyundai. Это расширение также не удалось, и девять лет спустя Daimler и Chrysler снова распались на отдельные компании. С тех пор Daimler идет другим путем, сосредоточившись на прибыльном росте в сегменте автомобилей премиум-класса, который дополняют инновационные финансовые и мобильные услуги. В 2015 году на мероприятии Directors’ Dialogue компании Daimler ее председатель Дитер Цетше вспоминал, что компания несколько лет была занята оптимизацией и наращиванием прибыли в основном направлении бизнеса. Он назвал этот этап критически важным, однако отметил, что следующей задачей будет создание более широкого основания для долгосрочного будущего компании. Это означает, что компания столкнется с цифровыми задачами во всех областях бизнеса и будет готовиться к фундаментальным изменениям⁴.

Бизнес-модели и запросы клиентов в автомобильной индустрии постоянно меняются. Раньше клиенты покупали автомобили как любой другой продукт, но высокая стоимость не позволяла большей части населения иметь машину. Чтобы сделать автомобили более доступными, производители объединили усилия с банками и предложили клиентам финансовые решения, позволившие им разбить значительную стоимость на месячные взносы. Такие финансовые решения получили активное развитие и стали важным конкурентным фактором, по мере того как производители стремились к лучшему предложению по соотношению цены и качества. Следующим шагом стал рост доступности частным клиентам лизинга, первоначально разработанного для корпоративных клиентов. Согласно этой бизнес-модели, автомобиль принадлежит арендодателю (банку или подразделению финансовых услуг производителя). Клиент пользуется автомобилем, внося ежемесячные платежи. Страхование и расходы на техническое обслуживание покрываются договором лизинга. Технически, согласно этой модели, клиент покупает только право пользоваться машиной, а не саму машину, но все-таки ему нужно выбрать конкретный продукт. В качестве альтернативы компании по аренде автомобилей давно предлагают клиентам, которым требуется большая гибкость, широкий ассортимент автомобилей, доступных за посуточную оплату.

В последние годы к постоянно пополняемому списку предложений добавилась еще одна бизнес-модель. Производители автомобилей, такие как Daimler и BMW, а также независимые поставщики, такие как Mobility в Швейцарии, Flinkster в Германии (принадлежит Deutsche Bahn) и Zipcar в США, начали предлагать услуги каршеринга. В этой модели клиенты пользуются еще большей гибкостью, чем беря автомобиль в аренду у прокатных компаний, так как могут брать машину во множестве точек и платить только за время, проведенное за рулем. Это сервисное предложение стало шагом вперед, и производители автомобилей и стартапы начали объединять усилия с крупными компаниями по аренде автомобилей (например, Daimler и Europcar, BMW и Sixt, Zipcar и Avis). Они обладают как операционной, так и сервисной компетенцией для эффективного управления крупным парком автомобилей и контрактными отношениями с постоянно меняющимися водителями. Актуальность каршеринга стала очевидной, когда в 2013 году компания по аренде автомобилей Avis заплатила $500 млн за покупку Zipcar. Хотя эта сумма значительно ниже €1,7 млрд, в которые оценивается рыночная капитализация крупнейшей в Европе прокатной компании Europcar, она демонстрирует, что каршеринг постепенно становится в один ряд со сформировавшимися бизнес-моделями и превращается в важный сектор индустрии индивидуальной мобильности. Недавно новые платформы для физических лиц, такие как Sharoo в Швейцарии, начали проникать на рынок каршеринга, позволяя физическим лицам предлагать в аренду свои автомобили. Эти предложения больше не обеспечивают парк автомобилей и услуги, они только соединяют пользователей и их автомобили.

В целом, с точки зрения клиента, пользование автомобилем прогрессирует из достаточно долгосрочных вложений к поминутным услугам (например, оплата за факт использования). Эти новые бизнес-модели согласуются с более широкими социальными изменениями, так как автомобиль теряет роль символа статуса. Ожидания и потребности людей в отношении автомобилей и мобильности меняются по мере того, как гибкость и защита окружающей среды приобретают все большую важность. В результате не только в автомобильной индустрии владение автомобилем теряет привлекательность и все больше заменяется желанием пользоваться автомобилями или другими товарами гибко и по необходимости (экономика совместного потребления).

Параллельно этим новым моделям взаимодействия с потребителями конкурентный ландшафт отрасли также претерпевает значительные изменения. Долгое время автомобильный бизнес был в основном предсказуемым, и сформировавшиеся игроки конкурировали друг с другом на сравнительно стабильном рынке. По мере того как потребительский спрос сместился с владения автомобилем на мобильность как услугу, на арене неожиданно возникли новые или пришедшие из других областей игроки. Например, долгое время общественный транспорт напрямую не конкурировал с автомобильным бизнесом. Владельцы автомобилей были привязаны к своим инвестициями в машины, и с финансовой точки зрения другие виды транспорта казались менее привлекательными. Поскольку за каршеринг клиент платит поминутно, стоимость поездки из пункта А в пункт В становится более прозрачной и сопоставимой с такими альтернативами, как поезда, автобусы и такси. Раньше потребители должны были решать — иметь машину и пользоваться ею в большинстве случаев или полагаться на общественный транспорт и такси. Сегодня благодаря растущей прозрачности клиенты могут гибко сочетать многочисленные услуги мобильности и транспортные средства и платить за каждое индивидуально. В будущем можно ожидать, что онлайн-платформы будут служить цифровыми помощниками в области мобильности и проактивно давать советы по удовлетворению потребностей клиентов, транспортные средства (автомобили и общественный транспорт) будут передвигаться автономно и автоматически общаться друг с другом, а потребители будут вносить фиксированную плату за пользование этими услугами. Более гибкие мобильные решения также требуют новых технологий и возможностей по управлению данными.

В то же время чисто платформенные игроки, такие как Uber, Lyft, MyTaxi или Didi Chuxing, не являются автопроизводителями, а просто соединяют людей, владеющих автомобилем, с теми, кому нужен транспорт. С помощью двусторонней платформы они позволяют ее участникам выступать в роли индивидуальных поставщиков мобильности. В результате, чтобы продавать услуги индивидуальной мобильности, нет необходимости производить автомобили. По сравнению с традиционными «физическими» эти «лишенные активов» компании имеют принципиально другую концепцию места и способа создания ценности. Принцип их работы напоминает Facebook, самую популярную в мире медиаплатформу, не производящую контента, или Airbnb, крупнейшую в мире площадку для аренды жилья, не имеющую собственной недвижимости, или Alibaba, наиболее ценного ретейлера, не имеющего собственных товаров⁵.

Основным преимуществом этих платформенных бизнес-моделей является удобство: водители Uber подбирают вас где угодно и везут в любое место, клиентам больше не надо искать остановку. Эти потребительские платформы являются прямыми конкурентами операторов служб такси, которые уже выражали протесты и даже подавали в суд на Uber, чтобы помешать работе компании. Несмотря на попытки защитить свое положение, изменения в бизнес-моделях и конкуренции неизбежны. В настоящее время быстро развивающиеся стартапы нацелены на новые бизнес-модели. Uber недавно начала совместно с Аризонским университетом разрабатывать новейшие карты и оптические датчики, а также заключила партнерское соглашение с робототехнической лабораторией Университета Карнеги–Меллона, лидера автономного управления автомобилями. Не секрет, что компания планирует запустить услуги перевозок на беспилотных автомобилях. В марте 2016 года на рынке прошли слухи, что Uber разместила заказ не менее чем на 100 000 беспилотных автомобилей Mercedes S-Class, до сих пор не выпущенных на рынок. Uber сможет значительно сэкономить на своих самых больших расходах — водителях, если компании удастся включить в свой парк беспилотные автомобили. Некоторые платформенные компании также прилагают усилия к выходу в физический мир, чтобы напрямую конкурировать с автопроизводителями⁶. Например, компания Lyft сообщила о сотрудничестве с General Motors, одним из ее инвесторов, для тестирования в 2017 году парка беспилотных электротакси.

Известные производители автомобилей также наблюдают за выходом (или планами по выходу) на автомобильный рынок игроков из индустрии информационных технологий, которые рассматривают автомобили в качестве платформы, позволяющей сбалансировать их собственные бизнес-модели. Недавние примеры включают проект беспилотного автомобиля компании Alphabet, являющейся материнской для Google, и ее сотрудничество с Fiat Chrysler по тестированию 100 минивэнов Chrysler. Или взять серьезные слухи об амбициях Apple выйти на автомобильный рынок с «iCar». В мае 2016 года Apple инвестировала $1 млрд в китайскую компанию совместных поездок Didi Chuxing, конкурента Uber в Китае. Didi принадлежит Alibaba Group Holding и Tencent Holdings, обе также являются инвесторами Lyft, крупнейшего конкурента Uber в США, в которого в прошлом году инвестировала Didi. Очевидно, что на кону гораздо больше, чем сервис совместных поездок. Вопрос стоит так: компания какого типа будет доминировать в глобальном бизнесе мобильности в ситуации, когда границы индустрии разрушены и определены заново? Кто будет контролировать прямой интерфейс с потребителями? Сила компаний вроде Google (со своей платформой Android) или Apple исходит из непрерывной связи с потребителями через смартфоны и не заканчивается в дверях машины. Эти компании знают гораздо больше о поведении и предпочтениях потребителей, чем любой производитель автомобилей.

В результате этих изменений сформировавшиеся компании должны подготовиться к радикальной трансформации скорее рано, чем поздно. Например, Audi, BMW и Daimler отреагировали совместно и в 2015 году приобрели у Nokia картографический сервис Here за €2,8 млрд, на который также претендовала Uber и другие компании. Со стратегической точки зрения покупка объясняется стремлением не допустить монополизации карт для автомобильной навигации одной технологической компанией. Цифровые карты с высоким разрешением в сочетании с информацией, поступающей с датчиков автомобиля в режиме реального времени, являются критичными элементами для беспилотных автомобилей, для мобильности будущего. Они являются фундаментом, основываясь на котором потребителям можно предложить новые, более дифференцированные и специфичные для бренда услуги.

Но способны ли сформировавшиеся автопроизводители двигаться достаточно быстро? Если посмотреть на исполнительные или консультативные советы немецкого автопрома, мы увидим там в основном «автомобилистов», многие из которых до сих пор думают об экономии от масштаба, качестве, брендинге, топливной эффективности и т.д., но не о сетевом эффекте, роли информации и данных, новых механизмах монетизации и т.п. Могут ли они управлять подобной трансформацией? Способны ли разработать и предложить новые правила игры на рынке мобильности? Некоторые да, но, вероятно, не все.

В качестве реакции на меняющиеся запросы клиентов и развивающийся конкурентный ландшафт один из сформировавшихся автопроизводителей, компания Daimler, запустила новую линию бизнеса. Подразделение бизнес-инноваций Daimler было создано в 2007 году и реализует новые бизнес-модели мобильности. Изначально подразделение было частью отдела корпоративной стратегии Daimler. В 2008 году оно запустило каршеринговый сервис под названием car2go. Позднее, в июле 2012 года, Daimler открыла Daimler Mobility Services GmbH и запустила платформу мобильных услуг moovel.

Платформа moovel означает для Daimler переход на радикально новую платформенную бизнес-модель, сопоставимую со сформировавшейся бизнес-моделью, Mercedes-Benz Cars, ориентированной на продукт. Кто-то будет рассматривать эти перемены как радикальную трансформацию только для moovel и считать, что корпоративная бизнес-модель Daimler эволюционировала в смешанную, так как Mercedes Car Group по-прежнему занимается традиционной разработкой и продажей автомобилей премиум-класса. Но в долгосрочном плане их можно рассматривать как фундаментальные изменения, которые повлияют на всю компанию, если Daimler захочет возглавить конкурентную борьбу в сфере мобильности и не будет довольствоваться ролью сменяемого поставщика оборудования для экосистемы мобильности. Они приведут к возникновению новой роли автомобиля как мобильного жилого пространства.

car2go: от владения автомобилем до гибкого пользования

24 октября 2008 года первые автомобили car2go стали доступны в городе Ульме, одной из основных экспериментальных площадок Daimler. Как отмечал председатель правления Дитер Цетше, «car2go является умным и творческим решением, обеспечивающим простой, гибкий и выгодный подход к проблеме мобильности с помощь экологически безопасных автомобилей»⁷. Был сформирован парк из 50 двухместных автомобилей Smart, которые были доступны в любое время суток. После разовой регистрации клиенты могли спонтанно арендовать автомобили или бронировать заранее и пользоваться столько, сколько захотят. Плата за сервис взималась поминутно, также применялись почасовые и посуточные тарифы. После поездки автомобили можно было оставить на любой общественной парковке в черте города. Первоначально car2go могли пользоваться только сотрудники Daimler, но вскоре услугу сделали доступной для широкой публики. В следующие несколько лет бизнес распространился на 30 городов Европы и Северной Америки. В 2015 году сервис начал работать в Китае. Ассортимент автомобилей был расширен, и в настоящее время в некоторых городах предлагаются Mercedes B-class под брендом car2go Black.

Если говорить в терминах нашей схемы трансформации бизнеса (рис. II.1), запуск car2go представляет трансформацию в северном направлении, так как разовое решение о покупке автомобиля заменяется или дополняется регулярным взаимодействием с клиентами каждый раз, когда они берут в аренду машину. Daimler находилась в особенно выгодном положении для развития услуг каршеринга. Это подчеркивает и бывший глава car2go:

Корпорация вроде Daimler обеспечивает идеальные условия для запуска подобного нового сервиса, так как может предложить широкий выбор технических, управленческих и юридических ресурсов, а также маркетинг, коммуникации и финансирование. Такой крупной корпорации свойственно иметь больше формальных накладных расходов по сравнению со стартапами, но, на мой взгляд, их значение переоценено. Тот, кто на себе испытал, как визитка Daimler открывает двери по всему миру, знает, что формальные накладные расходы — невысокая цена за возможность работать над новыми идеями как никто другой… Могу с уверенностью сказать, что ни одна другая известная компания не добилась бы успеха с car2go с такой легкостью⁸.

В этом контексте особенно важно иметь менеджеров, сочетающих в себе предпринимательский дух с возможностями справляться с политическими особенностями крупной корпорации. Старший менеджер поясняет:

car2go руководили и продолжают руководить люди, которые, с одной стороны, имеют большой опыт работы в Daimler Group и знают, где нужно проявлять осторожность и как вести себя с разными типами руководителей высшего звена на разных уровнях иерархии. С другой стороны, они демонстрируют независимость от принятых методов и мышления. Они просто решили, что правильно будет выйти на рынок, найти партнеров, добиться получения ресурсов на развитие и создать возможности, как правило, отсутствующие в подобной корпорации⁹.

Работа с клиентами: постижение нового опыта

Чтобы расширить бизнес-модель предприятия по продажам автомобилей или изменить ее на продажу услуг каршеринга, взаимодействие с клиентами должно было стать более удобным и регулярным. С этой целью Daimler, которая долгое время взаимодействовала с клиентами только в автосалонах компании, должна была освоить новые средства коммуникации. Старший менеджер из подразделения услуг мобильности отмечает: «Подумайте, что сделало успешным Mercedes. Тот факт, что мы смогли концептуализировать, развивать и производить прекрасные машины. Затем мы передавали их дилерам, собственным и независимым. У нас всегда были сложности с коммуникациями с конечными потребителями»¹⁰. Когда проект car2go только начал свою работу, автомобили можно было искать и бронировать через интернет и телефонную горячую линию. Затем клиентам отправляли СМС с информацией о местонахождении забронированного автомобиля. Довольно сложный процесс годился для пилотного запуска, но car2go смог добиться успеха у широкой публики только благодаря успеху и распространению смартфонов, значительно расширивших возможности взаимодействия с клиентами и повысивших удобство пользователей. Старший менеджер говорит: «Без выпуска первого iPhone в 2007 году и быстрого развития приложений мы не смогли бы запустить car2go»¹¹. Сегодня приложение car2go для смартфонов позволяет определять местоположение всех автомобилей, находящихся неподалеку от клиента, легко резервировать их, оно прокладывает маршрут к автомобилю, сообщает информацию о конкретном автомобиле, такую как уровень топлива в баке, и предлагает объекты инфраструктуры. В последних версиях клиенты также могут выбрать опцию активного напоминания и поддержки при пользовании сервисом с помощью push-сообщений, если недалеко от них припаркован автомобиль. Это также повышает липкость и частоту использования.

Кроме технических решений было особенно важно учиться у клиентов и извлекать уроки из их опыта. Глава car2go вспоминает:

Энтузиазм наших клиентов зарядил команду энергией и помог нам в дальнейшем развитии продукта. Мы регулярно приглашали клиентов на обеды или проводили семинары, где расспрашивали их, что им нравится, а что нет, на что они обращали внимание, пользуясь автомобилями, и что бы они сделали по-другому. Наши первые клиенты всегда с энтузиазмом поддерживали нас и прощали нам ошибки¹².

Учитывая растущее число поставщиков услуг каршеринга, стало особенно важно привязать клиентов к car2go, отчасти из соображений удобства. Поскольку клиенты должны регистрироваться и указывать данные водительских прав, прежде чем воспользоваться сервисом, они редко регистрируются в нескольких компаниях. Это означает, что преимущества раннего выхода на рынок очень важны. car2go и его основной конкурент в Германии DriveNow (принадлежит BMW) начали запускать сервис в разных городах Германии и за ее пределами. Недавно компании стали конкурировать на рынках друг друга. Например, car2go начал работу в Мюнхене, месте возникновения DriveNow. На итальянском рынке car2go действовал даже быстрее местных игроков, запустив сервис в Турине раньше, чем его конкурент Fiat основал собственный сервис Enjoy совместно с энергетической компанией Eni.

Вспомогательные службы: приобретение новых навыков

Вспомогательные службы также пришлось трансформировать для успешного перехода на новую бизнес-модель, так как многие вспомогательные процессы и технологии раньше просто отсутствовали в Daimler. Когда в 2008 году был запущен сервис, отдел корпоративного контроля и бухгалтерия, а также юридический отдел и отдел кадров не справлялись с особенностями нового бизнеса. Роберт Генрих, бывший глава car2go, вспоминал, что вынужден был сам выписывать счета клиентам и рассчитывал еженедельную статистику на собственном ноутбуке. Телематическую систему пришлось разрабатывать с нуля, и первое время она работала неустойчиво. Поскольку в компании не было ни отдельного колл-центра, ни отдела по работе с клиентами, все сотрудники с 5 до 8 часов утра выходили на улицы, чтобы привести машины в порядок. Со временем процессы и технологии были улучшены, а также созданы специальные профессиональные команды. Несмотря на огромное напряжение, бывший глава car2go считает этот ранний этап критическим фактором успеха: «Все сотрудники без исключения помогали там, где было нужно, и они знали все подробности наизусть. Это сделало все дискуссии на тему управления очень эффективными»¹³.

Чтобы облегчить рост car2go в Европе, Daimler решила заключить партнерское соглашение с одним из своих новых конкурентов, компанией Europcar, занимающейся арендой автомобилей. В 2011 году две компании объявили о создании совместного предприятия под названием car2go Europe GmbH. Рассказывает CEO Europcar Group Филипп Гийемо:

car2go расширяет ассортимент услуг мобильности и включает высоко инновационный элемент. Europcar предлагает решения индивидуальной мобильности более 80 лет и всегда предугадывала изменения в поведении рынка мобильности на ранних этапах. Теперь вместе с Daimler мы обеспечиваем инновационные решения в области мобильности в городах, чтобы удовлетворять текущие и будущие потребности клиентов и завоевывать новые категории потребителей. Партнерство ведет к синергии для обеих сторон и предлагает широкий выбор вариантов мобильности практически для любого случая¹⁴.

Совместное предприятие позволяет car2go пользоваться опытом управления парком автомобилей и логистики Europcar. Кроме того, его разветвленная сеть отделений в 160 странах предлагает клиентам больше мест для регистрации. И, наконец, планируется, что в будущем предложения car2go и Europcar будут все более интегрированными. В Гамбурге клиенты car2go уже получают специальные условия при комбинировании услуг car2go и Europcar и могут приехать в пункт проката Europcar бесплатно.

Механизмы монетизации: управление переменными затратами

В механизмах монетизации также произошел сдвиг с предоплаты (при продаже автомобиля) к оплате по факту (при продаже поездки из пункта А в пункт В). Переход к новой бизнес-модели потребовал от car2go значительных начальных инвестиций в автомобили и инфраструктуру. Сервису также пришлось инвестировать в привлечение клиентов. С этой целью car2go сначала предложила фиксированную суточную ставку. Клиенты пользовались автомобилями по максимуму, и это было невыгодно компании. Кроме того, первоначально не взималась плата за парковку, что вело к дополнительным затратам. Сегодня, имея базу постоянных клиентов, car2go предлагает только оплату по факту и стандартную плату за парковку. С текущей схемой расчета цен основным источником выручки является краткосрочная аренда в пределах города (от семи до девяти раз в день на машину). Более долгая аренда и расстояния скорее являются исключением. В некоторых городах car2go уже вышел на уровень безубыточности, однако ожидается, что сервис в целом начнет приносить прибыль с 2016 года.

Поскольку сервис car2go предлагает интегрированную мобильность от одной точки до другой, он покрывает все расходы, связанные с управлением автомобилем, такие как инвестиции в автомобиль, страхование, техобслуживание, парковка и топливо. Они значительно отличаются от чисто производственных расходов Daimler по продаже автомобилей. Учитывая, что цена минуты в значительной степени определяется конкуренцией, прибыльность операций зависит в первую очередь от управления этими расходами. Инвестиции в автомобили могут быть оптимизированы, например, за счет повышенной эксплуатации автомобиля. Таким образом, важно вывести на улицы правильное количество машин, так как если их будет слишком мало, это оттолкнет клиентов, а если слишком много, это отрицательно скажется на прибыльности. В car2go используют множество статистических моделей, чтобы рассчитать необходимое количество автомобилей. Отправной точкой является следующая задача: неподалеку от клиента в случае необходимости всегда должен быть автомобиль. С помощью социодемографических данных и сравнений в различных городах и регионах car2go сначала определяет деловой район, где хочет предложить свои услуги. Площадь этого района, частота пользования автомобилями и необходимая доступность машин определяет объем парка автомобилей.

Кроме роста пользования автомобилями имеются и другие рычаги. Например, car2go представил функцию Eco Score, которая демонстрирует водителю в режиме реального времени, насколько экологически безопасным является его стиль вождения. Три категории вождения (ускорение, поддержание скорости и снижение) представлены своим деревом. Чем лучше человек ведет машину, тем выше растут деревья и в какой-то момент на них даже поселяются животные. В конце поездки водителю демонстрируется, сколько очков он набрал. Когда он ведет особенно плохо, выскакивает предупредительная надпись с просьбой вести машину спокойнее. Eco Score представляет собой забавный способ привлечь водителей к снижению выбросов СО2 и расхода топлива и потенциально даже ограничивает риск аварий благодаря более осознанному вождению. Это выгодно не только для итоговых показателей car2go, но и вносит значительный вклад в уменьшение воздействия на окружающую среду. Этот эффект в настоящее время анализируется Институтом социоэкологических исследований. Таким образом, платформа car2go изменила не только механизмы монетизации, но и механизмы обеспечения выгоды людям, планете и компании. Daimler всегда стремилась предложить технологические решения по сокращению потребления топлива, однако теперь она пытается изменить стиль вождения своих потребителей, которые оказывают более сильное влияние на выброс СО2.

Несмотря на эти достижения, сервис car2go в одиночку был не в состоянии полностью удовлетворить развивающиеся потребности клиентов, кроме того, на сцену начали выходить конкуренты вроде Uber, предлагающие решения в сфере мобильности, не зависящие от желания или возможности клиента садиться за руль. Стало ясно, что Daimler необходима дальнейшая трансформация с односторонней бизнес-модели с car2go в качестве изолированного предложения на открытую, с более широким охватом бизнес-модель, ориентированную на платформу мобильности, в центре которой находится Daimler AG. В июле 2012 года Daimler запустила платформу услуг мобильности под названием moovel. Ценностное предложение включает мобильность как услугу (вместо продажи автомобилей или их использования).

Moovel: от пользования автомобилем к услугам мобильности

С помощью moovel Daimler продвинулась еще дальше на север и перешла к многостороннему платформенному бизнесу. В одном из интервью бывший топ-менеджер moovel сказал, что компания хочет стать «Amazon в сфере мобильности»: «Цель moovel — обеспечить людей в городах всеми возможными вариантами передвижения. Это позволит нам всегда предлагать лучший способ добраться из точки А в точку В с помощью общественного транспорта, такси, лимузинов, арендованных машин и велосипедов, каршеринга, поездов, междугородних автобусов и самолетов. Мы приглашаем всех желающих присоединиться и внести свой вклад в достижение этой цели»¹⁵. Платформа moovel, чей пробный запуск состоялся в 2012 году в двух немецких городах (Гамбурге и Штутгарте), в настоящее время приобретает большое количество партнеров для своей платформы, чтобы предложить клиентам еще более гибкие комплексные услуги мобильности.

Долгосрочная задача moovel — стать лидирующей и полностью нейтральной платформой услуг мобильности в городе. Однако на первой стадии она в значительной степени опиралась на car2go, обеспечивавший прекрасную отправную точку для предложения более широкого спектра услуг мобильности, особенно выгодны для moovel усилия и инвестиции car2go в развитие крупной клиентской базы. Она представляет особую ценность, так как типичные клиенты car2go уже обладают сильной склонностью к новым подходам к мобильности и им знакомо использование смартфона для планирования и бронирования индивидуальных поездок. Дополнительным преимуществом moovel является прекрасная репутация Daimler и доверие к ней других компаний. Это помогло открыть двери множества потенциальных партнеров, таких как предприятия общественного транспорта. Доверие клиентов не менее важно. IT-специалист, работающий в moovel, задает риторический вопрос: «Как вы думаете, кому пользователи доверят конфиденциальную информацию о своих передвижениях, компаниям, критикуемым за недостаточную защищенность данных, или нам?»¹⁶

Работа с клиентами: создание объема

Идея moovel заключается в том, что, однажды зарегистрировавшись, клиенты получают доступ ко всем возможным услугами мобильности интегрированным образом. moovel стремится значительно увеличить объем услуг, гибкость и удобство. Клиенты могут искать варианты, сравнивать и бронировать всю поездку, не заходя в другие приложения и на веб-сайты. Особенно заметным преимуществом платформы является возможность сравнивать варианты по времени, стоимости и по потенциальному воздействию на окружающую среду. Например, вы можете взять машину в каршеринге, чтобы доехать до ближайшей станции, сесть на поезд, а затем пересесть на забронированный велосипед, чтобы проехать последний участок пути. Границы видов транспорта стираются, приближаясь к идеальной картине плавного передвижения по заданному маршруту¹⁷.

Помимо расширения предложения также меняется взаимодействие с клиентами. Это фундаментальным образом повлияло на собственный сервис Daimler car2go. Команда moovel ожидает, что подавляющее большинство клиентов car2go в ближайшем будущем будут бронировать услуги через платформу вроде moovel. Идея состоит в том, чтобы клиенты взаимодействовали с компанией каждый раз, когда нуждаются в поездке, а не когда ищут машину в каршеринге. Соответственно при работе с клиентами платформа moovel следует совсем не той логике, что car2go. Она не пытается ответить на вопрос, какие машины есть недалеко от местонахождения клиента. Она решает потребность в мобильности в целом, и, следовательно, платформа рассчитывает длительность и цены для разных вариантов передвижения.

Возможность управлять спросом на мобильность позволяет Daimler гораздо лучше узнать клиентов. В результате они получают важные данные, позволяющие Daimler улучшить собственные услуги, такие как car2go. Если, например, клиенты начинают активнее искать услуги мобильности в районах, где мало автомобилей car2go, компания может выделить больше машин и предложить более дешевую альтернативу такси и лимузинам для клиентов, которые желают вести машину сами. Кроме того, Daimler стремится быть ближе к клиентам, надеясь, что позитивное восприятие их бренда мобильности может повлиять на решение купить автомобиль Mercedes, когда клиенты, например, переезжают из города в район, где автомобили car2go не представлены или им вдруг надобится машина из-за изменившихся личных обстоятельств (например, рождения ребенка).

Повышенное удобство, вероятно, является наиболее важным фактором удержания клиентов. Однако давление со стороны конкурентов велико. Как предполагает бывший руководитель moovel, «неслучайно, что на рынке есть одна компания Google, одна eBay и одна Amazon… Это глобальный рынок, и, в конце концов, на нем не будет много победителей»¹⁸.

В отличие от случая car2go, пользование moovel необязательно требует регистрации. Для стандартных маршрутов клиенты могут бронировать места через конкретного партнера (например, предприятия общественного транспорта). Соответственно, moovel должна была развивать другие средства привязки клиентов. Один из них — предлагать зарегистрированным клиентам возможность не только планировать, но бронировать и оплачивать услуги нескольких партнеров (в настоящее время car2go, Deutsche Bahn, MyTaxi и нескольких предприятий общественного транспорта) напрямую через приложение moovel. Это не только облегчает задачу клиентов, которым больше не нужно делиться информацией о платежах с множеством различных компаний, но и крепче привязывает их. Кроме удобства пользования одним контактом для бронирования и оплаты широкого спектра услуг в подобной платформенной бизнес-модели существует еще и сетевой эффект. С ростом базы пользователей алгоритмы составления маршрутов автоматически улучшаются, что повышает качество обслуживания лояльных клиентов.

Дополнительным фактором, традиционно способствующим привязке клиентов в автомобильной индустрии, является бренд производителя. Хотя в будущем бренд по-прежнему будет важен, ценности брендов потенциально изменятся. Рассказывает старший менеджер moovel:

Компании вроде Apple не выходят на рынки, где бренды не играют определенной роли. Однако ценность бренда и его свойства, вероятно, не будут теми же, что мы видим сегодня у производителей автомобилей премиум-класса… Например, технологические достижения, касающиеся автономных автомобилей, вероятно, изменят представления о пассивной безопасности и снизят частоту аварий, так как компьютеры будут принимать все больше решений за водителя. Это не только позволит делать автомобили иначе, но и создаст новые трудности производителям, чьи бренды в настоящее время строятся вокруг выдающейся безопасности автомобилей¹⁹.

Чтобы иметь дело с отличительными особенностями ценности бренда в новом и традиционном бизнесе, Daimler ввела строгое разделение брендов. Бизнес автомобилей премиум-класса продолжает работать под брендом Mercedes, а новые услуги мобильности имеют собственные бренды. В них даже используются автомобили не Mercedes, а Smart. Бренд Smart был впервые представлен в 1990-е годы совместно со швейцарским производителем часов Swatch. Изначально амбициозная идея создать новую форму городской мобильности с акцентом скорее на уникальный дизайн, чем на самые продвинутые технологии не пользовалась ожидаемой популярностью. Однако сегодня этот сформировавшийся бренд с четким позиционированием является идеальным ядром, вокруг которого строятся новые услуги мобильности.

Вспомогательные службы: объединение усилий

Трансформацией вспомогательных служб движет участие множества различных партнеров. Основным фактором успеха при создании широкой сети партнеров и управлении ею, как правило, является не только технология или клиентская база, но долгосрочная стратегия и убедительная история будущего. Все игроки знают, что индустрия изменится, но никто толком не знает, как, где и когда. Такая неопределенность может помочь заручиться поддержкой. Старший менеджер отмечает:

Каждая новая хорошо обдуманная стратегия воспринимается очень серьезно. Новые партнеры обычно готовы сотрудничать, так как иначе рискуют не стать частью платформы, которая преуспеет в будущем. Интересно, что нам даже идет на пользу, что множество игроков на рынке разрабатывают аналогичные платформы (например, Deutsche Bahn с платформой Qixxit или Moovit). Включается стадное чувство, и все хотят быть частью всего²⁰.

В сфере управления партнерами moovel могла бы воспользоваться опытом, приобретенным во время вывода на рынок car2go. Со стороны поставщиков car2go зависел от готовности городских властей предоставить разрешение на свободное обращение услуг каршеринга и поддержку сервиса, например, с помощью доступа на общественные парковки. Платформа moovel также зависит от поддержки партнеров, таких как предприятия общественного транспорта. Хотя бренд Daimler оказался очень полезным при взаимодействии с известными организациями и предприятиями общественного транспорта, он не был эффективен среди стартапов. Чтобы создать репутацию среди этих маленьких инновационных компаний, Daimler было необходимо стать активным членом сообщества. Daimler Mobility Services начала активно приобретать другие компании, чтобы дополнить свое предложение и укрепить положение на рынке мобильности. Например, в 2014 году компания купила MyTaxi и RideScout — две платформы, позволяющие найти и забронировать услуги водителя. Кроме получения доступа к компетенциям и клиентам приобретенных компаний, эти сделки повысили привлекательность платформы для других (например, поставщиков услуг такси). Поясняет бывший руководитель moovel:

Покупка MyTaxi… ни в коем случае не является атакой на давно работающих на рынке операторов услуг такси. Наоборот, мы хотели бы пригласить их работать в тесном партнерстве с moovel и MyTaxi, чтобы использовать потенциал и возможности, предлагаемые услугами мобильности через интернет. В этом свете в ближайшие месяцы мы собираемся посвятить все внимание тесному сотрудничеству с операторами услуг такси²¹.

Кроме того, в июле 2016 года Daimler объявила о слиянии MyTaxi с Hailo, еще одним крупным поставщиком услуг такси, работающим через приложение, расположенным в Лондоне. В обеих компаниях работают около 100 000 таксистов. Эта инвестиция дополняет €500 млн, которые Daimler уже вложила в развитие своей платформы мобильности²². Удачные приобретения позволили Daimler и всем ее брендам мобильности²³ создать устойчивую репутацию среди стартапов, что облегчило ей доступ к другим потенциальным партнерам в дальнейшем.

Для запуска moovel также были необходимы новые процессы и возможности. С этой целью было важно не только нанять новых сотрудников, но и изменить способы развития компетенций. Рассказывает старший менеджер:

У нас есть подразделение маркетинга, которое особенно сильно в онлайн-маркетинге. Наш отдел контроля активно участвует в разработке новых систем платежей, и, наконец, у нас есть крупный отдел IT, который занимается разработкой приложений и инновациями. Всего в Daimler Mobility Services работают около 700 человек, многих из которых обычно не рассчитывают встретить в автомобильной компании вроде Daimler… При приеме на работу мы не используем классический для нашей индустрии подход, когда вы даете определение должности и затем подбираете человека. Мы пользуемся связями среди стартапов и контактами с поставщиками IT-решений для Daimler. Они предлагают нам людей, которые начинают заниматься каким-то проектом, часто это никак не связано с Daimler, но в итоге мы берем их к себе. Такая модель найма больше напоминает принятую в стартапах²⁴.

Механизмы монетизации: получить свою долю

Потоки доходов в moovel работают совсем не так как в car2go. В то время как каршеринг связан со значительными инвестициями в автомобили и переменными эксплуатационными издержками, основные инвестиции moovel направлены на развитие платформы и ее рекламу участникам и пользователям. Соответственно, moovel бесплатна для ее пользователей и взимает лишь небольшую комиссию с партнеров за каждую услугу, проданную через платформу. В будущем возможны и другие потоки доходов, такие как комиссия за платежные услуги по транзакциям, совершаемым напрямую через платформу. В более отдаленном будущем можно даже задуматься о более инновационных потоках доходов, таких как предложения услуг мобильности в определенном районе по фиксированной ставке — аналогичная схема уже тестируется внутри компании на собственных сотрудниках, получающих определенную сумму на проезд. И наконец, онлайн-платформа всегда предлагает возможности воспользоваться ею для индивидуализированной клиентской рекламы. Особенно это относится к платформам услуг мобильности, которые позволяют лучше узнать клиентов и определить их местоположение и, таким образом, разрабатывать и демонстрировать им рекламу, соответствующую их модели пользования платформой и текущему местоположению²⁵.

Выводы и перспективы

Если выражаться в терминах схемы трансформации (рис. II.1), Daimler провела двухэтапную трансформацию с юга на север. На первом этапе, представив car2go, она отошла от единичных транзакций (продажи автомобилей клиентам) в сторону более комплексного обслуживания, подразумевающего постоянные отношения с клиентами. Когда клиентам нужна машина, они могут найти и арендовать ближайший к ним автомобиль из парка car2go. Однако этот изначальный сервис также повышал стандартизацию услуг. В то время как в рамках традиционной модели клиенты могли конфигурировать автомобиль до мельчайших деталей и выбирать из миллионов возможных комбинаций, car2go предлагал только полностью стандартизированную модель. Стандартизация значительно упрощает обслуживание автомобилей и управление ими, но это не значит, что двухместные автомобили обязательно подходят для всех потребностей в мобильности. На втором этапе, с созданием moovel, Daimler переместилась еще дальше на север, за экватор бизнес-модели. Поскольку сервисное предложение простирается далеко за пределы каршеринга и тесно интегрировано с общественным транспортом, лимузинами и другими услугами, у клиентов имеется гораздо больше потенциальных возможностей для общения с компанией. Эта трансформация делает возможной массовую кастомизацию, так как позволяет клиентам выбирать разные виды транспорта, чтобы добраться из пункта А в пункт В (рис. 7.1).

Трансформация Daimler и ее услуг мобильности продолжается. Одним из факторов будущих успехов компании является, по словам старшего менеджера Daimler, развитие технологии беспилотных автомобилей. В будущем автомобили car2go смогут автономно подбирать клиентов, которые добрались до места назначения самостоятельно или на транспорте, после чего оставили автомобиль на улице, где он ждет следующего клиента. Это значительно повысит гибкость car2go и уменьшит зависимость moovel от других, в данный момент более гибких, партнеров по сервису. Можно решить, что в какой-то момент трансформация пойдет в обратном направлении, в сторону мобильности как продукта, где единый сервис сочетает в себе удобство такси и лимузина с гибкостью автомобиля по цене общественного транспорта.

Интересно, что новые подходы к бизнесу услуг мобильности влияют на традиционный бизнес продажи автомобилей. Daimler открыла так называемые Mercedes me Stores, предназначенные для повышения взаимодействия с клиентами. Поскольку большинство людей не покупают автомобили премиум-класса регулярно, эти магазины привлекают потенциальных клиентов, предлагая зону бара, гостиной и инновационный демонстрационный зал, где можно виртуально создать дизайн своего потенциального автомобиля, вживую посмотрев материалы, разложенные на широких полках вдоль стен. Причем демонстрационный зал не является основным приоритетом. Как говорит руководитель стратегии бренда Mercedes, «смысл этих магазинов не в продаже машин… Они предлагают лучший способ узнать, что такое Mercedes, не садясь в машину»²⁶. Цель компании — сделать магазин привлекательным местом, куда людям захочется приходить, поэтому там регулярно проводятся различные мероприятия, от концертов до выставок или дискуссионных форумов. Mercedes планирует открыть 40 подобных магазинов по всему миру, и это только первый шаг по увеличению охвата основного бизнеса и к дальнейшей трансформации в северном направлении. В качестве еще одной инициативы в этом направлении платформа Mercedes me стремится всегда и повсюду связать вместе растущее число услуг (в таких категориях, как move me — «вези меня», connect me — «соедини меня», assist me — «помоги мне», finance me — «профинансируй меня» и inspire me — «вдохнови меня»). Предстоит еще долгий путь, однако Daimler уверенно движется к увеличению охвата во всех направлениях своего бизнеса. Конечно, трансформация еще не закончена. В 2015 году сервис car2go продолжал нести убытки на тысячи евро и решил уйти из ряда городов²⁷. Но гендиректор Daimler Дитер Цетше по-прежнему верит, что к 2020 году компании под силу достичь планируемого уровня продаж в размере €1 млрд²⁸.

Примечания

1. См. .
2. Выступление на конференции аналитиков и инвесторов 20 марта 2014 г.
3. Выступление на годовом собрании акционеров 4 апреля 2014 г.
4. Интервью с Дитером Цетше, CEO Perspective, Daimler Directors’ Dialogue 2015, Daimler AG Intranet.
5. См. публикацию в блоге Тома Гудсина. См. Hamish McRae (2015). Facebook, Airbnb, Uber, and the unstoppable rise of the content non-generators, @TheIndyBusiness, 5 May, .
6. Fahrdienst-Vermittler: Uber setzt weiter auf das selbstfahrende Auto, Spiegel Online, 26 August 2015, .
7. Daimler starts mobility concept for the city, 21 October 2008, www.media.daimler.com.
8. Интервью с Робертом Генрихом, 5 Jahre car2go: Vom erfolgreichen Geschäftsmodell zum internationalen Service, 17 November 2013, .
9. Авторское интервью.
10. Авторское интервью.
11. Авторское интервью.
12. Интервью с Робертом Генрихом, 5 Jahre car2go: Der Start, 13 November 2013, .
13. Интервью с Робертом Генрихом, 5 Jahre car2go: Der Start, 13 November 2013, .
14. Revolutionizing mobility: car2go and Europcar extend partnership Europe-wide, 21 October 2011, .
15. Miriam Hecking (2012). Wir wollen das Amazon der Mobilität werden. Интервью с Робертом Генрихом, Manager Magazin, 26 September.
16. Max Hägler (2014). Leichter ans Ziel — egal womit, Süddeutsche Zeitung, 13 June.
17. См. ; W. Gruel and F. Piller (2015). A new vision for personal transportation, MIT Sloan Management Review, 57, December, pp. 19–23.
18. Miriam Hecking (2012). Wir wollen das Amazon der Mobilität werden. Интервью с Робертом Генрихом, Manager Magazin, 26 September.
19. Авторское интервью.
20. Авторское интервью.
21. moovel acquires mytaxi and ridescout, Automotive World, 3 September 2014, .
22. Daimler bastelt weiter an seinem Mobilitätsangebot, 26 July 2016, .
23. Обзор этих сервисов см. на ; moovel является одним из них.
24. Авторское интервью. В moovel Group GmbH работают 220 человек в Германии и США.
25. См., например, .
26. Jürgen Pander, ‘Mercedes Me’ in Hamburg: Autos raus und hoch die Tassen, Spiegel Online, 6 June 2014, .
27. Manager Magazin, 18 March 2015.
28. См. (22 August 2016).

LEGIC Identsystems Ltd: от продаж ID-карт до обеспечения доступа к сети ID

Гвидо Балтес и Клаус Клоза

LEGIC — компания, работающая в области технологии идентификации, успешно провела трансформацию из аналоговой в цифровую бизнес-модель. Она начинала как бизнес, ориентированный на продукт, некоторые свойства которого обладали определенной липкостью. Однако липкость снижалась по мере коммодизации продукта и с ростом зрелости рынка. Столкнувшись с этой ситуацией, LEGIC отважилась на смелый шаг по трансформации бизнес-модели в направлении с юга на север, то есть из не липкого бизнеса, ориентированного на продукт, в бизнес, ориентированный на платформу. Интегрируя предложение физического продукта с программным обеспечением и услугами, компания смогла с выгодой использовать свои технологические компетенции, сформировавшуюся сеть партнеров и активы бренда для создания инновационного целостного предложения. Это помогло ей не только успешно выйти на один из ключевых вертикальных рынков, но и добиться успеха в сегментах рынка, которые она потеряла в период созревания отрасли.

LEGIC и ее корни на рынке технологий ID

С 1992 года LEGIC разрабатывает и продает бесконтактную технологию радиочастотной идентификации (RFID) для ID-приложений, предназначенных для самых разных целей — от контроля доступа и учета рабочего времени до продажи электронных билетов. Компания была создана Kaba AG, швейцарским провайдером инновационных решений доступа для индустрии безопасности, занимающим лидирующее положение в мире. LEGIC действует как самостоятельная компания на рынке смарт-карт, обслуживая своих партнеров, в том числе Kaba Group.

Технология RFID лежит в основе интернета вещей и революционным образом изменила способы идентификации объектов и людей. Подобные системы состоят из одной или более радиочастотных меток, содержащих идентификационную информацию, и считывающего устройства, которое осуществляет доступ к идентификационной информации (считывает ее), хранящейся в метках за пределами прямой видимости. Приложения RFID охватывают множество областей применения, таких как контроль доступа (например, ключи зажигания автомобилей), управление идентификацией (RFID-паспорта) или платежи (например, бесконтактные кредитные карты). Но они также применяются при учете материальных активов (автоматическая регистрация запасов или скота) и мониторинге деятельности (прием лекарств пожилыми людьми).

Интернет вещей предназначен для обеспечения связи между людьми и вещами в любое время, в любом месте, для взаимодействия и определения состояния с помощью обмена данными и информацией. Бесконтактная идентификация является одной из основных технологий, обеспечивающих инфраструктуру для беспрепятственной связи с помощью динамичной глобальной сети с возможностями самонастройки. RFID беспрепятственно интегрирует людей, физические предметы и их личности в информационные сети. «Личность» включает как физические, так и виртуальные свойства. В то же время «вещи» из реального мира могут «чувствовать» и реагировать автономно, без вмешательства человека.

В начале своей деятельности LEGIC была первой компанией, представившей безопасную бесконтактную технологию смарт-карт для контроля доступа и другие приложения для идентификации на частоте 13,56 МГц. Ее прямыми потребителями являются в основном разработчики, то есть системные интеграторы, занимающиеся разработкой, внедрением и техобслуживанием индивидуальных решений или продуктов вроде терминалов ID. Более 250 партнеров имеют лицензию на использование интеллектуальной собственности LEGIC в области идентификации и технологии для разработки надежных систем идентификации для компаний, являющихся их конечными пользователями. Ежедневно более 150 млн человек более чем в 100 000 компаний и организаций идентифицируют себя с помощью технологии LEGIC. Происхождение прибыльного и растущего бизнеса LEGIC способствовало имиджу новатора и первопроходца в области технологий контроля доступа.

LEGIC традиционно реализует свою технологию как предложение, ориентированное на продукт типа «ключ и замок», где микросхемы считывателей (часть терминала для считывания, идентифицирующего соответствующую смарт-карту) выступают в роли «замка», а микросхемы меток (часть смарт-карты) — в роли «ключа». Предложение дополняет система контроля на основе электронного ключа (Master-Token System-Control) для удобства управления правами и приложениями в компании, являющейся конечным пользователем. Разрабатывая эти элементы в Швейцарии, LEGIC традиционно действует как полупроводниковая компания-разработчик без собственных производственных мощностей в области ID-безопасности.

В соответствии со схемой «ключ и замок» предложениям LEGIC свойственны принципиально разные жизненные циклы: «замок», то есть микросхемы считывателей, предназначены для стационарных устройств (например, дверных замков, кассовых аппаратов) и изготавливаются для длительного применения не только в смысле прочности, но и будущей совместимости с другими продуктами. Это довольно сложные продукты, поскольку в их архитектуру заложена совместимость с будущими технологиями, и в ней учитываются пожелания партнеров LEGIC. Если, например, в терминал для считывания партнера встроена микросхема считывателя, вряд ли она будет когда-либо исключена из него, что создает спрос на эти микросхемы считывателей в течение всего жизненного цикла терминала. В отличие от них «ключи», то есть микросхемы меток, проще, дешевле и активно потребляются: в США на один замок в отеле в год тратится 100 ключей-карт, в то время как замок (и встроенная микросхема) эксплуатируется в среднем 10 лет.

Дополняющая продукт система Master-Token System-Control способствовала росту репутации LEGIC, так как позволяет удобно управлять несколькими приложениями в случаях, когда одна смарт-карта используется в нескольких приложениях (например, студенческой картой оплачивается питание, кофе, на нее выдаются книги в библиотеке, с ее помощью осуществляется вход в лаборатории с контролируемым доступом и въезд на парковку). Лицензированные партнеры LEGIC извлекают из нее пользу, обеспечивая первоклассные ID-решения своим конечным пользователям, даже не будучи специалистами в области технологий идентификации. В то же время торговое предложение партнера обычно близко тому, как им пользуется конечный пользователь (например, отель, университет).

Бизнес-модель LEGIC, ориентированная на продукт, в качестве продавца физической ID-безопасности

«Традиционная» бизнес-модель, ориентированная на продукт, основывается на физическом предложении, содержащем характеристики схемы «ключ и замок»: встроенное решение партнера LEGIC не только связывает его продукт со встроенной микросхемой считывателя, но и конечных корпоративных клиентов с соответствующими микросхемами меток LEGIC. Таким образом, партнеры, заинтересованные в этих встроенных решениях, представляют стратегическую клиентскую базу LEGIC.

По этой причине соотношение проданных считывателей и меток отражает развитие рынка. На ранних этапах развития, в конце 1990-х годов, это соотношение для LEGIC превышало 100. Однако рынок быстро оценил дешевые бесконтактные приложения доступа для низкозатратных задач, таких как пользование билетами на горнолыжных курортах. Отчасти этому способствовало снижение вдвое цен на микросхемы считывателей при переходе к их следующему поколению. Появление бесконтактных приложений с низким уровнем безопасности вместе с развитием технологии привело к коммодизации рынка в целом и его нижнего сегмента в частности. Чтобы справиться с эволюцией рынка, LEGIC постепенно, со стратегическим прицелом, переориентировала бизнес с продукта на более требовательные, подразумевающие использование нескольких приложений сценарии, которые в середине 2000-х годов в свою очередь привели к значительному сокращению соотношения до приблизительно 50.

Далее в результате созревания рынка схема «ключ и замок», свойственная бизнес-модели, ориентированной на продукт, потеряла свою уникальность — теперь микросхемы считывателей LEGIC работали и с микросхемами меток конкурентов, например, картами MIFARE®. Несмотря на рост конкурентоспособности встроенных решений партнеров, соотношение продолжало падать, что привело к прекращению роста продаж микросхем меток (количественного). Воздействие на выручку оказалось еще более серьезным. В результате коммодизации меток, начавшейся в конце 1990-х, к середине 2000-х количественный рост их продаж больше не компенсировал падение цен. Компания, не имеющая собственного производства, была вынуждена пересмотреть свою стратегию.

Правлению LEGIC пришлось поставить под сомнение свою долго используемую бизнес-модель, ориентированную на продукт. Распространение на рынке бесконтактных приложений шло очень быстро, количество проданных меток LEGIC росло, однако ожидалось прекращение роста выручки компании. Это делало невыгодным будущее развитие интеллектуальной собственности, основы бренда и репутации LEGIC.

Предвидя подобное развитие событий, правление LEGIC рассмотрело различные сценарии изменения бизнес-модели для создания дополнительных потоков доходов, которые обеспечивали бы устойчивый рост. Однако при рассмотрении этого варианта возникла зависимость от выбранного пути. Возможно, выглядело очевидным продолжение движения в рамках сложившейся бизнес-модели, ориентированной на продукт, вверх по цепочке ценности в направлении бизнес-проекта или решения. Однако такое вертикальное расширение, вероятно, могло привести LEGIC к конфликту с ее партнерами и, таким образом, отрицательно сказаться на существующем бизнесе, ориентированном на продукт. Вместо этого компания рассмотрела вариант горизонтального расширения. В качестве приоритетной была выбрана трансформация в направлении бизнес-модели, ориентированной на платформу, путем добавления вспомогательного программного обеспечения и услуг к существующему портфелю продуктов.

В результате внимание LEGIC привлекла недавно появившаяся технология ближней бесконтактной связи (NFC), о которой заговорили с точки зрения технологии в 2003 году и с точки зрения рынка в 2004 году (NFC Forum), а в 2006 году она должна была быть представлена в мобильном устройстве (Nokia). LEGIC была одной из первых компаний, начавших экспериментировать с новой технологией. Интегрировав NFC в свою технологическую базу, в 2007 году LEGIC начала поставлять микросхемы считывателей с NFC и первой применила решение «карта в карте», которое затем было перенесено на мобильный телефон Nokia, чтобы он стал работать как «умное» устройство. Однако в том же году с выходом iPhone рынок захлестнула волна смартфонов, не только сбросив со счетов Nokia с поддержкой NFC, но и переключив внимание на экосистему приложений, тем самым заморозив ожидания, возлагавшиеся на NFC. Отказ от планировавшейся трансформации бизнес-модели LEGIC был усилен разразившимся финансовым кризисом.

Какое-то время LEGIC приходила в себя после финансового кризиса, ее планы, касающиеся расширения программного обеспечения и услуг, возродились в 2011 году благодаря клиентам из гостиничного бизнеса, указавшим на крупного компаньона на рынке США, пропагандировавшего открывание замков гостиничных дверей с помощью мобильного телефона. Воспользовавшись активами из прошлого, LEGIC приготовилась вступить в игру. Она с энтузиазмом принялась исследовать идентификацию с помощью мобильных телефонов с точки зрения технологий и клиентов. Опираясь на положительные результаты, LEGIC запустила проект, включавший программное обеспечение и услуги, демонстрировавший возможности мобильной идентификации, что послужило началом трансформации в направлении бизнес-модели, ориентированной на платформу. Уверенность в своих силах была восстановлена, и сотрудникам сообщили о стратегическом намерении, запланированном на 2012 год.

Трансформация: из физического бизнеса, ориентированного на продукт типа «ключ и замок» к платформенному предложению, включающему программное обеспечение и услуги

В этот момент правление и генеральный директор LEGIC явно намеревались трансформировать компанию в северном направлении — из бизнес-модели, ориентированной на продукт, в бизнес-модель, ориентированную на платформу, включающую в себя программное обеспечение и услуги. В дальнейшем она была расширена в связи со значительными изменениями на рынке: партнеры LEGIC в сфере гостиничного бизнеса, например системные интеграторы и поставщики дверных замков, подталкиваемые их конечными потребителями, то есть отелями, требовали достоверных гарантий того, что технология и возможности мобильной идентификации в ближайшем будущем будут включены в план проекта разработки. Мобильная идентификация вдруг стала обязательным условием в списке поставщиков сети отелей. Следовало ожидать, что и другие вертикальные рынки последуют этой схеме.

Идея LEGIC о расширении в направлении программного обеспечения и услуг превратилась в ключевую возможность для ее бизнеса: обеспечить партнеров удобным и эффективным решением, позволяющим предложить технологию мобильной идентификации их конечным корпоративным пользователям. В этой ситуации LEGIC занялась разработкой технического аналога своей физической архитектуры идентификации — доверенного сервиса по управлению личными данными с мобильных устройств. Платформа управления доверенным сервисом (TSM) должна была действовать под брендами партнеров LEGIC, позволяя им обеспечивать решения мобильной идентификации своим конечным клиентам. Эти решения позволили бы конечным клиентам управлять собственной инфраструктурой идентификации (дверные замки, терминалы и т.д.), в рамках которой данные передавались бы через мобильные сети на мобильные устройства отдельных пользователей, что служило бы альтернативой смарт-картам. С учетом интеллектуальной собственности в области технологий, имевшейся у компании с 2007 года, построение технического ядра TSM оказалось сравнительно простой задачей, как и использование NFC наравне с Bluetooth. Однако, несмотря на быстрые успехи с технологической точки зрения, трансформация организации в целом оказалась настоящей проблемой.

Проект, включающий программное обеспечение и услуги, первоначально планировался как горизонтальное расширение бизнеса, но превратился в трансформацию бизнес-модели, повлиявшую на компанию в целом. Для этого был приглашен внешний эксперт, занявший должность руководителя команды по разработке программного обеспечения и услуг. Его опыт работы в индустрии программного обеспечения и процессов на различных вертикальных рынках смарт-карт оказался весьма полезен. Чтобы его положение было более прочным и обеспечивало стратегическую автономию команды, он подчинялся напрямую главе компании и был назначен членом правления. В его задачи входило осуществление проекта по разработке программного обеспечения и услуг в рамках внутренней предпринимательской команды и создание будущего конкурентного преимущества для LEGIC. Следует отметить, что в качестве члена правления он отвечал исключительно за команду по разработке программного обеспечения и услуг, хотя в то время, на ранних стадиях, проект был совсем небольшим. Однако ожидалось, что команда не только создаст новую возможность для бизнеса, которую представляло решение мобильной идентификации, но и стратегически станет основой трансформации в платформенный бизнес, что не только повлияет на LEGIC в целом, но и проложит дорогу к цифровизации бизнеса материнской компании LEGIC Kaba AG. Приглашенному и назначенному руководителем эксперту удалось с помощью предпринимательского духа и лидерского стиля мотивировать ранее не расположенных к сотрудничеству работников и убедить их присоединиться к команде и поддержать проект: первые сторонники получили признание за то, что пошли новым путем, включавшем, например, гибкое развитие и тестирование, что вскоре получило отклик за пределами команды.

Трансформация работы с клиентами: к целостному предложению уникальным путем

Проект, включающий программное обеспечение и услуги, был положительно воспринят на рынке и ознаменовал возрождение передовых позиций LEGIC в области инноваций. Однако успешно справившись с технологическими трудностями, LEGIC предстояло разработать всестороннее ценностное предложение и приемлемую для клиентов схему монетизации.

Всестороннее ценностное предложение должно было включать в себя не только микросхемы считывателей, активируемые с мобильного телефона, и платформу TSM, но и комплект разработки ПО (SDK), позволяющий партнерам LEGIC создавать индивидуализированные приложения для мобильных телефонов и дешевую метку в качестве резервного офлайн-устройства. LEGIC не ожидала, что с развитием смартфонов смарт-карты практически выйдут из употребления. Компания рассчитывала, что в обозримом будущем смарт-карты будут играть определенную роль в большинстве приложений. Таким образом, LEGIC синхронизировала разработку очень дешевой метки, интегрируя в обратном направлении и разрабатывая собственный дизайн физической микросхемы, чья себестоимость должна была соответствовать нижней части рынка меток. К середине 2014 года всестороннее ценностное и уникальное предложение LEGIC было готово.

Кроме того, недавно разработанный сервис LEGIC Connect объединял пакеты, разработанные для различных сегментов потребителей и сценариев использования разной сложности. В частности, система адаптации новых клиентов обеспечивала профессиональные услуги помощи клиентам в концептуализации их сценария использования, кастомизации соответствующих свойств и обновлении их инфраструктуры. Адаптация предлагалась не только партнерам LEGIC, но и их конечным пользователям. Поскольку рынок все еще находился на начальной стадии развития, конечные пользователи испытывали трудности с интеграцией технологии мобильной идентификации в свои бизнес-процессы и ценообразование. LEGIC стремилась автоматизировать эти услуги с помощью стандартизированного обучения, учебных материалов, вебинаров и т.д. Однако без накопления достаточного количества сценариев использования все это невозможно.

Новое, целостное предложение, а также возросшая сложность взаимодействия с клиентами потребовали привлечения новых специалистов по продажам для работы с более длинными циклами продаж и консультирования клиентов. Для LEGIC, чья деятельность традиционно была сосредоточена вокруг разработки оборудования, это была сложная задача, например, в отношении внедрения контролируемых рыночных экспериментов как части гибкой разработки программного обеспечения.

В то же время «традиционный» бизнес разработки оборудования находился в состоянии неопределенности, так как индустрия еще не оправилась после финансового кризиса. Это привело к ситуации постоянных конфликтов интересов. К тому же традиционный бизнес испытывал потребность в экономической эффективности, а неопределенные возможности в области программного обеспечения и услуг — в инвестициях. Стимулом выступала парадигма «безубыточного подразделения» Kaba group. Обсуждалось, сможет ли слияние инновационных ресурсов LEGIC и отдела НИОКР Kaba стать жизнеспособным вариантом стратегии. Однако в тот момент на первый план для команды инноваций вышла стоимость прямого доступа к рынку. Специалистов по продажам попросили прозондировать почву на предмет использования рыночных возможностей для трансформации в платформенный бизнес и параллельно встретиться с коллегами из компаний, ориентированных на продукт. Сопутствующие конфликты, а также колеблющийся уровень одобрения и энтузиазма по отношению к планировавшейся трансформации бизнес-модели вызывали заметную озабоченность, и правление начало мониторить отношение к переменам, чтобы иметь ясное представление о ситуации. Обнаружилось, что изменения считали важными и необходимыми, однако среднесрочные стратегические цели оставались неопределенными.

Эти данные свидетельствовали о том, что трансформации еще предстоит набрать скорость, однако целостное предложение позволило LEGIC снова успешно выйти на сегменты рынка, потерянные компанией в период созревания отрасли. В частности, в гостиничном бизнесе целостное предложение, удобство и сбалансированная безопасность составляли привлекательный пакет, благодаря которому в конце 2014 года LEGIC удалось установить в отеле Cromwell в Лас-Вегасе технологию мобильной идентификации на основе TSM. В I квартале 2015 года клиентами компании стали четыре международные сети отелей. С тех пор технологию начали внедрять и в других гостиничных сетях.

Трансформация вспомогательных служб: к интегрированной архитектуре и гибкой разработке программного обеспечения

Традиционно придерживаясь парадигмы индустрии безопасности «ошибка — не вариант», LEGIC, чтобы способствовать развитию бизнеса программного обеспечения и услуг, пришлось внедрить гибкую технологию разработки программного обеспечения с созданием клиент-центричных прототипов приложений и платформы.

Кроме того, для ускорения процесса наращивания объемов разработку программного обеспечения в значительной степени вынесли за пределы компании. Хотя это и привело к быстрым победам в разработке технологии, вынесение новых компетенций за пределы компании усилило озабоченность в отношении стратегического обоснования.

Столкнувшись с такой ситуацией, глава компании выявил потребность в лидере с предпринимательским духом и предложил всем сотрудникам задать свои вопросы руководству компании на специальной встрече. Ответы на вопросы не только прояснили стратегическое намерение, но и помогли руководству обнаружить нерешенные проблемы. Открывая первую встречу, генеральный директор произнес длинную речь о предпринимательском видении и предчувствии будущего, в которой он назвал решения мобильной идентификации не только огромной возможностью, но и серьезной угрозой, то есть бизнес-решение оставалось открытым, так как компания намеревалась стать первооткрывателем рынка.

После вступительного обращения присутствующие задали многочисленные вопросы. Ответы членов правления были убедительными и вместе со вступительным обращением помогли вызвать у присутствующих интерес к проекту, включающему программное обеспечение и услуги, который в итоге получил их одобрение. С другой стороны, сотрудникам стал ясен сдвиг парадигмы, который привел к небольшому росту текучести персонала, то есть возникли вопросы, ощутят ли они собственное соответствие планируемому будущему. И в связи с предстоящими задачами это привело к расширению и обновлению базы компетенций LEGIC.

Чтобы еще больше способствовать обновлению возможностей компании, глава отдела НИОКР, занимавшийся «традиционной» для отдела деятельностью, взялся распространить в компании опыт, полученный во время работы над проектом по разработке программного обеспечения и услуг. Таким образом, отдел НИОКР вскоре вошел в петлю обучения для освоения гибких методов работы на еще более широкой основе. Параллельно команда проекта наращивала компетенции и ресурсы, которые первоначально, во время созревания прототипа, были вынесены за рамки компании. Это позволило увеличить масштаб деятельности и перейти с гибкого прототипирования вспомогательными службами до функционирования системы в надежных масштабах.

Трансформация вспомогательных служб была дополнена многочисленными попытками использовать сформировавшуюся партнерскую сеть в новых стратегических партнерствах, что было крайне важно для распространения на рынке. Операторам сотовой связи отводилась ключевая роль в партнерстве, так как они обеспечивали доступ к SIM-картам как элементу безопасности и управляли передачей и отслеживанием личных данных через свои мобильные сети. LEGIC использовала ID Network — наследие давнего профессионального управления своей экосистемой партнеров, чтобы предложить операторам сотовой связи доступ по принципу «одного окна» к 150 млн человек в более чем 100 000 компаний, обслуживаемых сотнями компаний — партнеров LEGIC.

Трансформация монетизации: к интегрированному ценообразованию и схемам регулярного дохода

Команда LEGIC, работавшая над программным обеспечением и услугами, успешно решала все проблемы, однако один вопрос оставался без ответа: какой должна быть ценовая модель, приемлемая для клиентов?

В этом смысле достоинство бизнеса по продаже ключей-карт поразительно: вы продаете карту, со временем возникает необходимость в ее замене, и вы продаете ее снова. Монетизация новой модели выглядела гораздо сложнее: кто, за что и как будет платить? Например, отелю привычно платить за ключи-карты по мере их потребления. Что будет аналогом такой ситуации в новой модели?

Поскольку на эти вопросы может ответить только клиент, главной целью было привлечь к работе платежеспособного клиента. Благодаря тесному сотрудничеству LEGIC с системным интегратором в качестве стратегического партнера в конце 2014 года компании удалось привлечь первого клиента, сеть отелей Cromwell, за которой быстро последовали еще четыре сети. Работа с ними помогла получить представление о приемлемых ценовых моделях: в то время как ценообразование на смарт-карты основывалось на потреблении, для мобильных ID-решений подходит вариант услуги на основе подписки на базу установленных терминалов для считывания, то есть дверных замков в случае отеля. Эта повторяющаяся часть ценовой модели покрывается годовой подпиской на обслуживание определенного количества замков.

Однако на ранних стадиях эта модель может меняться. Цены на обслуживание могут значительно отличаться в зависимости от предлагаемого уровня обслуживания. Исходя из ценообразования на основе полезности предложения LEGIC для потребителя, в гостиничном бизнесе ценовое выражение составит более $100 за замок в год, в то время как услуги можно предложить по цене почти вдвое меньшей в рамках услуг LEGIC Connect. Таким образом, в настоящее время LEGIC занимает новаторское положение и может формировать ожидания потребителей и эффект привязки.

Комплект для разработки программного обеспечения также является частью потока повторного дохода в виде небольших сумм. Комплект действует как часть пакета услуг, используемых клиентом для кастомизации решения и его интеграции в свою цепочку создания ценности. Здесь ценообразование опирается на модель лицензирования, то есть клиенты платят за количество приложений для смартфонов, разработанных с помощью комплекта для разработки ПО.

Как видно на примере отелей, приложения обеспечивают конечному пользователю наивысшую, напрямую воспринимаемую ценность: отель, использующий технологию мобильной идентификации в собственном приложении для смартфонов, может предложить своим клиентам возможность зарегистрироваться самостоятельно и сразу направиться в номер. Если клиенты оценят приложение отеля, то в будущем станут бронировать номер напрямую с помощью приложения, а не пользоваться услугами электронного бронирования через туристические агентства, устанавливающие цены произвольным образом. Это привело бы к росту маржи, выраженному двузначным числом, от напрямую бронируемых номеров, что с точки зрения отеля является достаточной причиной для перехода на мобильную идентификацию. Кроме того, свойство приложения отеля, упраздняющее процедуру регистрации, наиболее востребовано постояльцами отелей: такая ситуация является выигрышной для всех, так как обеспечивает процветающее будущее для программного обеспечения LEGIC и услуг компании.

Перспективы

Оглядываясь назад, мы видим, что LEGIC удалось трансформировать свою бизнес-модель несколько раз (рис. 7.2). В настоящее время бизнес-модель LEGIC выглядит достаточно устойчивой и в состоянии пережить разрушительные изменения парадигм, наступающие на рынке. Компания отнеслась к ним не как к технологической проблеме, а скорее как к возможности инновационным образом изменить бизнес-модель. Таким образом, она оказалась в гуще событий и использовала новые обстоятельства как возможность, а не как угрозу. Однако ситуация продолжает развиваться, и парадигма, которая будет доминировать в будущем, еще не ясна.

Роли партнеров в экосистеме LEGIC могут измениться, как и действующая в настоящее время модель ценообразования, которая, вероятно, будет все больше стабилизироваться по мере того, как LEGIC будет продвигаться на вертикальных и региональных рынках, делая услуги LEGIC’s Connect предпочтительной платформой в области решений мобильной идентификации.

В ранний период LEGIC ориентировалась на продукт, ключ и замок, благодаря свойствам которого достигалась некоторая липкость, а отношения с клиентами были направлены на их удержание. Однако зреющий рынок повлиял на свойства продукта, и со временем цена продукта и его липкость постепенно сократилась. Компания предвидела подобное развитие событий и рассматривала его как стратегическую угрозу, учитывая компетентностное положение LEGIC на рынке.

В этот момент руководство LEGIC провело смелую трансформацию бизнес-модели в ориентированную на платформу, которая сохраняла физический продукт (метку и микросхемы считывателей), но при этом лучше использовала свои технологические компетенции, сформировавшуюся сеть партнеров (ID Network) и бренд. Учитывая, что комплексное предложение было встречено положительно и запущено вертикально в гостиничном бизнесе, трансформацию можно считать успешной. Не всем компаниям удалось трансформировать свою бизнес-модель с аналоговой на цифровую.

Тем не менее путь, вероятно, не закончен, и эта трансформация, набрав скорость и добившись первых успехов, будет развиваться и дальше. Начальный опыт, полученный при работе с клиентами, указывает, что в будущем услуги регистрации могут стать более кастомизированными в рамках комплексного предложения. Кроме того, по мере добавления в портфель новых вертикальных рынков, могут возникнуть специализированные решения для различных отраслей. Кастомизация услуг может повлечь за собой расширение трансформации в восточном направлении, к бизнес-модели, ориентированной на решение.

В дополнение к сказанному Kaba AG, материнская компания LEGIC, объявила о планах слияния с немецкой компанией Dorma Holding с целью создания новой лидирующей на рынке группы по разработке продуктов в области безопасности и доступа. Эти планы соответствуют таким тенденциям, как урбанизация и цифровизация. В результате слияния программное обеспечение и инновации в области услуг LEGIC могут оказаться важной частью стратегии новой группы. Использование этих активов в новом холдинге dorma+kaba может способствовать пересмотру планов по слиянию инновационных возможностей LEGIC и НИОКР новой группы и будет не только создана новая технология, но и успешно установлена новая бизнес-модель.

SAP: от первопроходца стандартного программного обеспечения к цифровой компании

Карстен Линц¹

Эволюция компании SAP с 1972 по 2009 г.: интегрированный комплекс как двигатель роста

Сегодня SAP является лидером приложений для корпоративной среды, у нее более 300 000 клиентов в 190 странах и 77 00 сотрудников в 130 странах². Компания возникла в 1972 году как стартап, взявший за основу идею разработки и лицензирования стандартизированных и интегрированных пакетов программного обеспечения в качестве расширяемой системы. Такой подход резко отличался от принятого в те дни в отрасли стандарта, а именно разработки ПО индивидуально для каждого клиента на основе отдельных проектов. В июне 1972 года в Мангейме, Германия, пятеро бывших инженеров IBM — Дитмар Хопп, Клаус Чира, Ханс-Вернер Хектор, Хассо Платтнер и Клаус Велленрейтер — основали компанию System Analyse und Programmentwicklung (System Analysis and Programme Development — «Системный анализ и разработка программ») в форме частного партнерства³. Молодая компания начала бизнес, имея одного клиента, немецкое отделение Imperial Chemical Industries, нескольких сотрудников и, что удивительно, ни одного компьютера. Первые программы для расчета заработной платы и ведения бухгалтерии разрабатывались по ночам на большой ЭВМ их первого клиента. Программное обеспечение было разработано непосредственно в компании при тесном сотрудничестве с клиентом, что позволило молодой компании с самого начала создать приложения, соответствующие потребностям бизнеса. В 1973 году был запущен первый коммерческий продукт для финансовой отчетности, который позже назвали SAP R/1.

В 1976 году была основана SAP GmbH (Limited), и в следующем году штаб-квартира переехала в Вальдорф, Германия. В 1982 году началась эра SAP R/2. Новая компания была создана из мечты о вычислениях в режиме реального времени, программном обеспечении, которое обрабатывало данные, когда клиенты просили о них, а не по ночам партиями, что сегодня известно как обработка транзакций в реальном времени (OLTP). Стремясь осуществить свои амбиции, молодая команда хранила данные локально, и, как следствие, не возникало необходимости обрабатывать механические перфорированные карты по ночам. Впоследствии они назвали свое программное обеспечение системой реального времени, что дало название продукту SAP R/2, где R означало «реальное время», уникальное для той поры. Первый флагманский продукт SAP представлял собой пакет приложений для управления процессами и интегрированными бизнес-функциями в режиме реального времени на большой ЭВМ. Например, счет на оплату из операции выставления счета попадал в бухгалтерию, где появлялся в разделе дебиторская задолженность по счетам и затраты по обороту. Как готовый к использованию стандартный пакет ПО SAP R/2 можно было предложить широкому рынку, и он начал открыто заменять проектный подход к созданию кастомизированного программного обеспечения, так как его можно было установить дешево и быстро. Компания продолжала расти, и спустя 10 лет с запуском в июле 1992 года SAP R/3 началась новая эра «клиент-сервер», и метод реального времени SAP достиг персональных компьютеров. SAP R/3 могло автоматизировать все бизнес-процессы предприятия (от производства до продаж, услуг, дистрибуции, финансов и управления персоналом) и эффективно распределять ресурсы на крупных предприятиях. Комплекс SAP R/3 включал различные программные модули, и его общая архитектура обеспечивала гладкую интеграцию между ними. Это была важная веха, сделавшая SAP фактически стандартом на рынке планирования ресурсов предприятия (ERP). Впоследствии SAP начала усиливать предложение ERP такими функциональными приложениями, как управление отношениями с клиентами, цепочкой поставок, а также отраслевыми решениями, например, для коммунальных услуг, потребительских продуктов, розничной торговли, нефтегазовой отрасли и т.д. SAP четко ориентировалась на создание приложений, и стратегия компании была нацелена на независимость от платформы: все приложения SAP могут работать с любой базой данных всех крупных разработчиков и на любой серверной операционной системе, например, Unix, Linux, Solaris и Windows Server, поэтому стратегию SAP часто называют стратегией «любой базы данных». Благодаря ей понизился типичный барьер входа, и программное обеспечение SAP заинтересовало широкий круг клиентов. Во второй половине 1990-х интернет радикальным образом сместил фокус корпоративного ПО с интеграции процессов внутри компаний на интеграцию между предприятиями. Открытые протоколы и веб-сервисы продвигались как святой Грааль интеграции программного обеспечения, а идея выбора и интеграции лучшего продукта — как более предпочтительная, чем выбор одного крупного интегрированного решения от одного поставщика. Стартапы начали предлагать «лучшие в своей области» решения для конкретных отделов организаций, включающие ограниченный набор бизнес-процессов, отличающийся глубиной, как, например, компания Siebel для управления отношениями с клиентами или i2 для управления цепочкой поставок. В то время развернулись широкие дебаты о том, сможет ли SAP сохранить лидирующее положение на рынке, но время показало, что клиентам нужны гладко интегрируемые комплексные процессы, охватывающие множество отделов. В конце концов, преимущества комплексного подхода SAP, обеспечивающего многообразие интегрированных приложений, перевесили подход «лучший в своей области», когда компании покупали программное обеспечение для конкретных сфер деятельности у разных поставщиков. Wikipedia пишет об этом так: «[SAP] обладала преимуществом интеграции с остальными решениями в области ERP: среди крупных международных клиентов двойное преимущество полной интеграции и единого поставщика оказалось решающим»⁴. В 1998 году двое из основателей SAP, Дитмар Хопп и Клаус Чира, объявили о своем решении выйти из правления компании. Оба перешли в наблюдательный совет, председателем которого стал Хопп. Тем временем наблюдательный совет впервые назначил на должность соглавы компании человека, не являвшегося ее основателем — Хеннинга Кагерманна, делившего должность с Хассо Платтнером. В мае 1999 года посреди «новой экономики» глава компании SAP Хассо Платтнер объявил о новой стратегии my , которая полностью переориентировала компанию и ее портфель продуктов. Новая стратегия сочетала в себе решения электронной коммерции с имеющимися у SAP приложениями ERP на базе передовых веб-технологий. В результате сотрудники, клиенты, поставщики и другие бизнес-партнеры могли работать вместе, выходя за рамки компании. В 2000 году SAP вошла в мир электронных торговых площадок и корпоративных порталов, прибегнув к аутсорсингу в соответствующих областях, подразделениях SAP Markets и SAP Portals, и начав партнерские отношения с Commerce One. В 2001 году SAP приобрела израильскую компанию TopTier, в то время являвшуюся ведущим поставщиком на рынке корпоративных порталов⁵. По мере того как сервис-ориентированная архитектура (СОА) способствовала легкому обмену данными между системами и предприятиями, SAP приняла стратегическое решение планировать будущее вокруг этой концепции. В 2003 году SAP представила приложение SAP NetWeaver и платформу интеграции, предназначенную для достижения взаимодействия и повторного использования как внутри предприятия, так и за его пределами, которая должна была помочь компаниям объединить разнообразные информационные системы. Оно сочетало традиционный собственный язык программирования APAP с открытыми веб-технологиями, например Java компании Sun. Платформа также требовалась в противовес предложениям конкурентов вроде .NET компании Microsoft и WebSphere компании IBM, которые агрессивно пробивались на рынок. В 2003 году Хассо Платтнер ушел из правления и был избран председателем наблюдательного совета. Платтнер был последним из основателей SAP, ушедшим из команды руководства компании, но по-прежнему исполнял роль консультанта. В 2007 году Хеннинг Кагерманн объявил, что в среднесрочной перспективе все бизнес-приложения SAP будут разрабатываться на основе услуг, чтобы обеспечить своим клиентам максимально возможную гибкость. Таким образом SAP установила стандарт для остального рынка. Под руководством Кагерманна, благодаря ежеквартальному росту выручки и постоянно растущей доле рынка SAP опережает конкурентов на активизировавшемся рынке информационных технологий. Журнал BusinessWeek назвал Кагерманна одним из 25 лучших бизнес-менеджеров Европы. Несмотря на крах «новой экономики», приведший к резкому сокращению инвестиций в сферу IT, вера клиентов в решения SAP осталась непоколебимой.

В 2007 году во главе с Кагерманном SAP заявила о намерении приобрести французскую компанию Business Objects, специализирующуюся на быстро растущем рынке приложений для бизнес-аналитики, и в 2008 году сделка на сумму €6,78 млрд была успешно осуществлена. Этим шагом SAP покончила с традицией избегать приобретения крупных компаний и наращивать бизнес естественным путем. Во время всемирного финансового кризиса компания столкнулась со сложными обстоятельствами. Благодаря специальным клиентским программам и сокращению персонала, а также другим мерам по сокращению затрат SAP даже смогла улучшить операционную маржу.

Период с 1972 по 2009 год был для SAP эрой экспоненциального роста. Доходы от продажи лицензий резко выросли, а количество сотрудников увеличилось втрое. С помощью R/2 и R/3 SAP изменила рынок программного обеспечения и стала новым фактическим стандартом. Разработка индивидуального ПО на основе проектов ушла в прошлое. Новой нормой стал стандартный комплект программного обеспечения, работающий с любой базой данных, архитектурно интегрирующий в себя различные модули и функции ПО в качестве расширяемой системы. Приобретение Business Objects еще больше расширило портфель SAP и сделало компанию лидером рынка корпоративного программного обеспечения, управления эффективностью деятельности предприятия и бизнес-аналитики. С учетом этого опыта будущая стратегия SAP должна не только продолжать траекторию роста, но и вывести компанию на его новый уровень.

Цифровая стратегия SAP 2010 года: в направлении платформы и облачных вычислений

Новая программа роста: удвоить незанятый рынок

В феврале 2010 года наблюдательный совет назначил гендиректорами SAP Билла Макдермотта и Джима Хагеманна Снабе. В апреле 2010 года они совместно объявили о программе агрессивного роста во всей компании с целью удвоить долю незанятого рынка, сосредоточив усилия на разработке платформы и переходе к облачным вычислениям. В план входило продолжение развития основного бизнеса SAP, включая корпоративные приложения и бизнес-аналитику, а также освоение трех подрывных технологических рынка, а именно мобильного, вычислений в оперативной памяти (in-memory) и затем облачных вычислений. Исходя из этой стратегии, перед компанией на 2015 год были поставлены следующие цели: выручка в размере €20 млрд и 35% операционная маржа не по МСФО, 1 млрд пользователей SAP, облачный бизнес стоимостью €2 млрд и самые быстрые темпы роста среди компаний, работающих с базами данных.

Основная проблема, мешавшая начать программу массовой трансформации, заключалась в том, что у компании не было доказательств необходимости в ней, потому что SAP уже была лидером рынка как корпоративных приложений, так и бизнес-аналитики; смысл заключался в том, чтобы вывести здоровую компанию на следующий амбициозный уровень. В связи с этим Джим Хагеманн Снабе отмечал:

Самое сложное в бизнесе — это изменить компанию, находящуюся не в катастрофическом положении. У нас не было чувства острой необходимости в переменах благодаря силе основных продуктов и готовности развивать эти сегменты. Нам нужно было вдохновить команды воспользоваться новой возможностью, а не действовать в ответ на угрозу⁶.

Одной из первых вех новой программы роста стало объявление о покупке SAP в мае 2010 года калифорнийской компании Sybase, крупнейшего поставщика программного обеспечения и услуг, специализирующегося на мобильных приложениях, для создания решений для «беспроводных» компаний. Заключенная в июле сделка стоила $5,8 млрд и не только позволила SAP стать конкурентным игроком на рынке мобильных решений, но благодаря принадлежащим Sybase системе управления базами данных ASE и базе данных IQ обеспечила SAP дополнительных специалистов по столбчатым базам данных, необходимых для осуществления ее стратегических намерений.

Революция in-memory: HANA как новый цифровой фундамент

Настоящим фундаментом стратегии SAP 2010 года являлась революционная база данных в оперативной памяти SAP HANA⁷. Своим появлением HANA обязана поисковой машине TREX, ставшей в 2000 году компонентом SAP. В 2005 году был впервые представлен NetWeaver BI Accelerator. В 2009 году Хассо Платтнер представил результаты двухлетних исследований на конференции SIGMOD в Провиденсе, штат Род-Айленд. Затем была разработана SAP HANA в тесном сотрудничестве SAP и Института Хассо Платтнера (HPI), расположенного в Потсдаме, близ Берлина, и являющегося университетским институтом и центром совершенствования в области инжиниринга IT-систем, основанного самим Хассо Платтнером. Впоследствии SAP занялась разработкой профессиональной версии базы данных в оперативной памяти для обработки транзакций и аналитических систем с использованием столбчатых баз данных in-memory и назвала ее SAP HANA. При разработке и внедрении такой прорывной технологии ключевым фактором успеха стало сочетание независимых и физически разделенных университетских исследований с обширным опытом SAP в области бизнеса и информационных технологий.

SAP HANA была выпущена в 2010 году, и первые клиенты начали пользоваться платформой в 2011 году. В феврале 2013 года на следующем логическом этапе SAP запустила открытую облачную платформу HANA Cloud Platform (HCP), что позволило использовать функционал HANA для создания, расширения и интеграции приложений в облаке, что называют «платформа как услуга»⁸. К 2015 году SAP HANA стала лидирующей на рынке платформой для вычислений в режиме реального времени, лежащих в основе всех крупных приложений SAP. Хассо Платтнер так объяснял потребность в решениях in-memory: «[Все существующие системы ERP] опирались на идею, что мы точно знаем, что хочет знать пользователь. Чтобы ответить на их вопрос за разумное время, мы хранили агрегированные данные в реальном времени — то есть каждый раз, регистрируя бизнес-транзакцию, мы обновляли все соответствующие итоговые показатели. Таким образом, система была готова дать ответы на все ожидаемые вопросы, что позволяло называть ее работающей в режиме реального времени»⁹. В отличие от них радикальная идея SAP HANA заключалась в том, чтобы полностью отказаться от производных данных вроде агрегат, таблиц и индексов баз данных, так как все данные хранятся в памяти и могут быть рассчитаны по запросу со временем ответа, близким к нулю. Такие разные миры бизнес-транзакций и бизнес-аналитики должны сойтись и создать совершенно новые корпоративные приложения, делающие возможной полную обработку данных от идеи к действию. С технической точки зрения база данных SAP HANA производит и транзакционную обработку данных (OLTP), и оперативный анализ данных (OLAP) в одной системе. Такая система не только гораздо быстрее составляет отчеты и аналитику, так как вычисления происходят в оперативной памяти, но транзакционная обработка данных протекает приблизительно в три-четыре раза быстрее благодаря удалению избыточного оборудования. В конце концов, это позволяет сосредоточиться на бизнес-логике и обеспечении предприятий системой приложений, полностью работающих в режиме реального времени. Сочетание свободной навигации в очень больших массивах данных, возможности обрабатывать структурированные и неструктурированные данные, такие как социальные сети, и силы математических библиотек внутри HANA позволяет создавать приложения уровня невозможного в прошлом. В качестве примеров можно привести прогнозирование ущерба от ураганов, приложения в области геномики и протеомики, инновационные способы ведения исследований рака, оптимизацию дорожного движения и т.д.

Облако как новая норма: трансформация SAP в облачного провайдера

Наличие сетей с высокой пропускной способностью, недорогие компьютеры и хранение и получившая широкое распространение виртуализация оборудования, сервис-ориентированная архитектура и предоставления информационных сервисов как коммунальных услуг привело к значительному росту облачных вычислений. По прогнозам компании Gartner, к 2016 году мировой рынок публичных облачных услуг вырастет на 17,2% и составит $208 млрд по сравнению с $178 млрд в 2015 году¹⁰. «Активный рост по-прежнему является отражением перехода от традиционных IT-услуг к облачным, что связано с развитием тенденции организаций выбирать цифровую бизнес-стратегию»¹¹. Компания Forrester прогнозирует сопоставимый рост и предполагает, что к 2020 году рынок публичных облачных услуг составит $191 млрд¹². Пока не существует единого определения облачных вычислений, но есть согласие по поводу центральных характеристик концепции. Опираясь на определения Национального института стандартов и технологии США (NIST)¹³, мы описываем облачные вычисления как «информационные технологии, потребляемые как услуга через интернет на базе общих, эластичных ресурсов третьих сторон». В общем, облачные вычисления также подразумевают, что теперь IT-услуги покупает не директор по информационным технологиям, а направления бизнеса компаний.

К основным преимуществам облачных вычислений относится регулярное обновление программного обеспечения с помощью инновационных свойств и функций безопасности, схемы оплаты по подписке, не требующие предварительных капитальных вложений, и операционная гибкость для компаний с растущими или колеблющимися потребностями в пропускной способности. Однако некоторые моменты вызывают беспокойство: несмотря на высокие стандарты безопасности, компании считают рискованным помещать конфиденциальную деловую информацию в облако, так как часто точно не знают, где оно физически находится. Когда процесс автоматического обновления находится в руках у провайдера, хорошо известный пользовательский интерфейс может быть изменен или к нему могут быть добавлены новые свойства, которые останутся незамеченными. Контракты на услуги облачных вычислений можно считать довольно жесткими, привязывающими покупателя к поставщику, например, многие из них заключаются минимум на три года.

Учитывая амбиции SAP, связанные с новой программой роста, и цель достичь к 2015 году дохода от облачных услуг €2 млрд компания сделала достаточные инвестиции в НИОКР, чтобы разработать стандартизированные и масштабируемые облачные решения для таких направлений бизнеса, как управление персоналом, снабжение, управление отношениями с клиентами (CRM) и финансы. В то же время чисто облачные компании атаковали SAP в конкретных областях, например, в сфере автоматизации работы специалистов по продажам, что является частью CRM. Еще одна чисто облачная компания — Workday, конкурирует в некоторых частях рынка управления персоналом. Ситуация была сопоставима с локальной конкуренцией «лучших в своей области», в которой в 1990-х, участвовала SAP, но в контексте облачных вычислений.

В этих обстоятельствах решение SAP в дополнение к собственным разработкам приобрести ряд компаний, выпускающих программное обеспечение на основе подписки, выглядело еще более логичным. В декабре 2011 года SAP купила SuccessFactors (лидера в сфере облачного ПО для управления человеческим капиталом) за $3,6 млрд, а в мае 2012 года — Ariba (крупнейшую в мире сеть «бизнес бизнесу», проводившую трансформацию из локальной компании в облачную) за $4,3 млрд. Hybris, ведущая компания в области электронной коммерции, была приобретена в июне 2013 года, по оценкам, за $1,3 млрд. Сделка по приобретению Fieldglass, являвшейся номером один среди поставщиков услуг управления поставщиками, обеспечивающих их пропорциональную численность, последовала в 2014 году, ее сумма составила $1 млрд. В сентябре 2014 года за $8,3 млрд была куплена компания Concur, лидер облачного управления командировками и командировочными расходами. Сегодня в Business Network Group SAP входят компании Ariba, Fieldglass и Concur, которые пользуются открытой платформой для того, чтобы связать внутренние бизнес-процессы с внешними заинтересованными сторонами¹⁴. Всего SAP инвестировала более $18 млрд во внешний рост, чтобы еще больше расширить зону своего влияния на рынке облачных вычислений и обеспечить себе критическую массу облачной ДНК во всей компании.

Трансформация SAP: работа с клиентами, вспомогательные службы и механизмы монетизации

Далее описана трансформация бизнес-модели SAP с юга на север, если следовать логике схемы трансформации бизнеса (рис. II.1), произошедшая в работе с клиентами, вспомогательных службах и механизмах монетизации.

Трансформация работы с клиентами: от продажи программного обеспечения к обеспечению интегрированных бизнес-процессов с помощью платформы SAP HANA

«Мы уверены, что у нас имеется новая возможность расширить ассортимент типов приложений, которыми мы известны», — заявил Джим Хагеманн Снабе, содиректор и член совета развития в 2009 году на Influencer Summit. SAP хорошо известна способностью интегрировать комплексный процесс во все «модули» своего портфеля приложений, опираясь на общую архитектуру. Будущий путь компании был также ясно изложен в новой программе роста и представлял собой развитие возможностей и движущих сил интеграции с помощью инноваций, позволяющих расширить и углубить портфель и вывести его на следующий уровень. Для этого была необходима совершенно отличная от прежних платформа, предлагающая функции и инструменты общего пользования. Программу, позволяющую всем приложениям работать на SAP HANA, можно считать одной из главных стратегических ставок в истории компании.

Реализация программы трансформации началась с вопроса, можно ли за разумное время адаптировать для HANA существующее комплексное решение SAP Business Suite, содержащее 400 млн строк кода. Если нет, то альтернативный вариант предполагал создание с нуля преемственного продукта для Business Suite. Было ясно, что клиентам необходимо обеспечить неразрушающий технический переход с существующего Business Suite к следующему, работающему на HANA. Чтобы достичь цели как по адаптации, так и по неразрушающему переходу, в марте 2012 года был разработан и готов к осуществлению следующий поэтапный план¹⁵:

1. Перенос всех существующих систем Business Suite на HANA.
2. Оптимизация существующих корпоративных приложений в соответствии с платформой HANA.
3. Упрощение путем переписывания всех корпоративных приложений.

Первый этап плана был относительно простым, поскольку с небольшими изменениями существующие приложения SAP работали на HANA, как и на любой другой базе данных, потому что в структуру данных изменения не вносились. Планировалось добиться преимуществ за счет сокращения памяти, требуемой для хранения данных, и немедленного ускорения аналитических запросов. В январе 2013 года был запущен новый «SAP Business Suite on HANA» с более чем 1100 процессами, оптимизированными для работы на HANA. В июне 2013 года продукт появился на рынке, и первая цель — перенос существующих систем Business Suite на HANA — была достигнута.

Второй этап плана оказался более сложным. Команда начала оптимизацию для вычислений в оперативной памяти с функции создания операционных отчетов, встроенную непосредственно в корпоративные приложения, и это удалось. Транзакции и аналитика были объединены в одну систему, SAP HANA стала единым источником, и ненужные переносы данных, проверки непротиворечивости и реорганизации данных были немедленно удалены.

Третий этап плана, приложения, работающие «внутри» SAP HANA и использующие ее исходно, представлял наибольшую проблему, так как здесь применялась совершенно новая архитектура для корпоративных приложений путем замены агрегат на рассчитываемые на ходу представления данных. SAP начала переписывать корпоративные приложения в середине 2012 года, и SAP Simple Finance¹⁶ стало первым решением грядущего поколения комплексов. Оно было полностью написано с нуля для HANA, заменило SAP Financial Accounting and Controlling и было представлено на конференции SAPPHIRE NOW в июне 2014 года. Было достигнуто значительное сокращения памяти, необходимой для хранения данных, как в части упрощения инфраструктуры, так и в самой системе. Что более важно, ощутимые преимущества для бизнеса удалось осуществить в первой реализации, когда SAP всего за пять рабочих дней перевела собственную финансовую систему на новое приложение SAP S/4HANA Finance, дав возможность при необходимости почти мгновенно подводить баланс и подавать документы быстрее всех крупных компаний, входящих в немецкий индекс DAX¹⁷.

В феврале 2015 года в Нью-Йорке генеральный директор SAP Билл Макдермотт официально представил переписанный флагманский комплекс приложений SAP четвертого поколения, названный SAP S/4HANA:

Сегодня SAP меняет концепцию планирования ресурсов предприятия, которая будет применяться в XXI веке… Когда Хассо Платтнер изобрел SAP HANA, мы знали, что настанет день, и мы снова изобретем SAP Business Suite для цифровой эры… Это исторический день, и мы уверены, что он станет началом конца IT-технологий XX века и всех сопутствующих сложностей¹⁸.

Запуск S/4 HANA в Нью-Йорке был важной вехой в истории SAP, так как доказал, что на основе платформы HANA можно создать новую систему корпоративных приложений, полностью работающую в режиме реального времени и включающую в себя невозможные в прошлом приложения и современные принципы дизайна, включающие пользовательский интерфейс SAP Fiori. Тем временем переписывались и другие комплексные бизнес-процессы, например, SAP S/4HANA Sourcing и Procurement and SAP S/4HANA Supply Chain.

Новым комплексом SAP S/4HANA можно пользоваться в облаке, локально и по гибридным сценариям, сочетающим локальные и облачные решения. Облачная версия SAP S/4HANA была выпущена в мае 2015 года с целью значительно расширить сферу применения облачного предложения SAP на основе SAP HANA. В дополнение к имеющимся бизнес-сценариям клиенты теперь также смогут управлять всем своим предприятием в облаке, чье цифровое ядро включает наиболее важные сценарии, в том числе финансы, бухгалтерию, учет затрат, закупки, продажи, производство, техобслуживание предприятия, систему проектирования и управление жизненным циклом продукта¹⁹. Клиенты могут адаптировать облачную версию SAP S/4HANA по модели подписки.

Следующим логическим шагом программы трансформации стала интеграция платформенной функциональности между SAP S/4HANA и другими облачными приложениями SAP, например, SuccessFactors, Hybris, Ariba and Concur, которая способствовала бы развитию сквозных цифровизованных процессов, таких как полный цикл выполнения заказа, осуществления закупки, выполнение плана по производству, предоставление услуги по запросу и расширение финансовых возможностей²⁰. Это делалось с целью позволить клиентам пользоваться облаком в собственном темпе, сохраняя всю интеграцию и преимущества имеющихся у них решений SAP.

Кроме расширения ценностного предложения цифровая трансформация SAP включала в себя изменения способов вовлечения клиентов и обеспечения ценности в направлении цифрового и ориентированного на удержание взаимодействия. Амбиции были высоки: провести гладкую цифровизацию всего клиентского опыта взаимодействия с SAP. Для этого требуется больше, чем брендинг и реклама в интернете, необходимы масштабируемые методы, обеспечивающие клиентам одинаковый опыт по всем каналам («многоканальность») и использующие возможности контента. Кроме сильной глобальной клиентской базы у SAP уже был опыт применения интуитивных продаж в качестве метода продаж с минимальным контактом, дополняющего традиционное вовлечение крупных международных клиентов с максимальным контактом. Кроме того, онлайн-опыт имеет жизненно важное значение, поскольку внутренний анализ показал, что 80% продаж в сфере «бизнес бизнесу» начинается с поиска в интернете, причем четверо из пяти потенциальных клиентов помещают SAP в список претендентов, исходя из найденного в сети. Соответствующая программа трансформации состояла из следующих рабочих потоков:

1. Обеспечение персонализированного опыта в контексте каждого взаимодействия.
2. Создание единичного и гармоничного клиентского опыта при сокращении рабочей нагрузки на сотрудников.
3. Руководство бизнес-процессами с помощью маркетинга, коммерции, продаж, обслуживания и выставления счетов.

В ноябре 2014 года в целях дальнейшего продвижения цифрового бизнеса и процессов Джонатан Бехер был назначен первым в истории SAP директором по цифровым технологиям. Гендиректор SAP Билл Макдермотт так объяснил его задачу: «Джонатан будет отвечать не только за создание нового крупного потока доходов для компании, но и сделает Run Simple реальностью для клиентов и потребителей, которые общаются с нами цифровым способом»²¹. В то же время Мэгги Чен Джоунс была назначена директором по маркетингу, принеся в компанию значительный опыт работы с облачными вычислениями, так как участвовала в переходе Microsoft с локального на облачный бизнес и возглавляла запуск Office 365. На первом этапе были модернизированы онлайн-ресурсы SAP, в результате чего удалили 80% существующих веб-сайтов, провели локализацию глобального контента для местных рынков и ускорили онлайн-разработку по более низкой стоимости.

Особое внимание в цифровой деятельности компании было уделено облачным покупателям, так как веб-сайт и продукт для этой группы пользователей сближаются, следовательно, стало необходимым обеспечить цифровым облачным покупателям беспрепятственный путь изучения, пробы, покупки и использования решений через интернет. Как только цель была достигнута, онлайн-информация и функционал были переработаны, чтобы обеспечить простой и понятный просмотр портфеля, ясные и прозрачные цены, беспроблемный пробный период и подписку («try and buy») прямо на сайте и гладкое сочетание решений, поддержки и возможности общения с другими пользователями. Например, имеются бесплатные пробные версии SAP S/4HANA для облака и локального использования²², чтобы клиенты могли увидеть ценность нового комплекса на примерах конкретных должностей и предусмотренных сценариев, таких как менеджер проекта, управляющий денежными средствами, специалист по маркетингу, покупатель и торговый представитель.

В качестве следующего этапа на пути трансформации SAP начала комбинировать существующие онлайн-магазины с новым SAP Store, где покупатели могли изучить, попробовать, купить, скачать и обновить программное обеспечение, услуги, учебные материалы и прочий контент. В январе 2015 года SAP Store начал свою работу. На этом фундаменте компания может реализовать свое видение многоканальной коммерции и связанных продаж по всем направлениям бизнеса. SAP Store продает бизнес-аналитику, мобильные приложения, ориентированный на вычисления в облаке, контент и данные, с указанием цены за каждое наименование, которая при покупке в один клик обычно составляет менее €1000. Купив программное обеспечение, клиент может или напрямую войти в облачную систему с помощью параметров доступа или скачать продукт с помощью индивидуального ключа лицензии для локальной работы. Дополнительные продажи и поддержка клиентов обеспечивается через веб-сайт. SAP Store также открыт для партнеров, которые могут размещать и монетизировать свои предложения через этот недорогой канал и участвовать в рекламных кампаниях SAP. В 2015 году SAP Store работал в 32 странах, где было проведено около 10 000 транзакций, и его посетили 1,4 млн уникальных пользователей²³. Кроме SAP Store, цифровая команда SAP занимается цифровизацией коммерческих процессов для SAP в целом, например, полнофункциональных пробных версий, прозрачного онлайн-ценообразования, регистрации в один клик, оплаты кредитными картами, встроенных в приложения покупок и сообществ по вопросам продуктов и поддержки, и демонстрирует, как SAP проводит свою цифровую трансформацию клиентам-руководителям высшего звена.

Трансформация вспомогательных служб: от линейной цепочки разработки программного обеспечения к экосистеме поставщиков сопутствующих услуг и интегрированной модели DevOps

SAP приняла стратегическое решение выйти за рамки баз данных и прибегнуть к полностью платформенной стратегии, создав ведущую платформу с открытой архитектурой. Стратегической целью является превращение SAP HANA в цифровую платформу не только для приложений SAP, но и в основу для внешних инноваций в области программного обеспечения, исходящих от поставщиков — третьих сторон, таких как системные интеграторы (SI), независимые продавцы программного обеспечения (ISV), стартапы и клиенты. SAP активно инвестировала в платформу HANA, которая на сегодня сочетает в себе базу данных, обработку данных и возможности платформы приложений в оперативной памяти. Обеспечивая продвинутые возможности вроде интеллектуального ввода текста, обработки геопространственных данных и виртуализацию данных в единой архитектуре, платформа HANA и дальше упрощает разработку приложений и обработку источников и структур больших массивов данных. В результате в 2016 году немецкий IT-журнал Computerwochede описал этот стратегический шаг в статье под заголовком «От ускорителя вычислений в оперативной памяти до цифровой платформы»²⁴.

У SAP имеется опыт масштабирования бизнеса за счет партнеров. В начале своей истории SAP решила переложить на независимых системных интеграторов задачу по реализации и кастомизации проектов для своих клиентов, и сегодня системные интеграторы по-прежнему доминируют в области IT-проектов и обеспечивают выполнение большей части проектов SAP²⁵. С появлением SAP HANA в качестве открытой платформы компания решила вывести подход к отношениям с партнерами на следующий уровень и применить его к экосистеме разработчиков. Для этого требуется, чтобы другие фирмы, включая конкурентов, были готовы создавать приложения, работающие на SAP HANA. Чтобы расширить экосистему разработчиков, SAP организовала управление экосистемой профессиональных партнеров и создала специальные программы по привлечению и удержанию поставщиков сопутствующих услуг, развитию сотрудничества с партнерами и между ними (например, совместные инновации) и созданию модели сотрудничества и участия в прибыли.

Чтобы создать притяжение вокруг платформы HANA, SAP за последние несколько лет запустила партнерские программы. SAP Community Network (SCN) объединяет и позволяет привлекать к написанию блогов, дискуссиям и тематическим обсуждениям почти 2 млн членов, что позволяет решать проблемы, учиться и находить новые пути ведения бизнеса²⁶. Программа SAP PartnerEdge предназначена для развития партнеров и продавцов, создающих добавочную стоимость, и предлагает ведущие платформы для разработки, помогающие партнерам удовлетворять потребности, специфические для их отрасли²⁷. Они могут публиковать свои решения на SAP HANA Marketplace и присоединяться к экосистеме, продавать свои инновации глобальным клиентам SAP и участвовать в ее рекламных кампаниях. Программа Startup Focus SAP предназначена для предпринимателей и молодых компаний, работающих с массивами данных, решениями в области прогнозной аналитики или аналитики в режиме реального времени и заинтересованных в инновациях на основе SAP HANA. Они могут принять участие в годовой глобальной программе и получить поддержку от SAP как в разработке новых приложений на SAP HANA, так и ускорении «сцепления» с рынком. Кроме того, они получают возможность рекламировать себя венчурным фондам на площадке HANA Real Time Fund and SAP Ventures. В мае 2016 года было объявлено о партнерстве SAP и Apple, в связи с чем Билл Макдермотт, гендиректор SAP, сказал: «Объединяя огромные возможности SAP HANA Cloud Platform и SAP S/4HANA с iOS — лидирующей и наиболее безопасной мобильной платформой для предприятий — мы сможем обеспечить оперативные данные, где бы и когда бы они ни понадобились людям для работы»²⁸. Был выпущен новый комплект разработки программного обеспечения (SDK) под iOS и открыта академия, чтобы разработчики, партнеры и клиенты могли легко обмениваться информацией и учиться создавать приложения для iOS в соответствии со спецификой своих бизнес-потребностей. Тим Кук, генеральный директор Apple, подчеркнул ценность новой экосистемы разработчиков: «Новый SDK дает более чем 2,5 млн разработчиков SAP новые возможности». Применяя такой подход к комплексному горизонтальному управлению партнерами, SAP стремится создать экосистему, которая еще больше обогатит ее портфель предложений, расширяя его охват и объем за счет сетевого эффекта. Основным преимуществом для партнеров по развитию и поставщиков сопутствующих услуг является возможность монетизировать свои инновации, став частью партнерского центра и воспользовавшись маркетинговыми программами SAP.

Кроме трансформации платформы и экосистемы SAP сделала сдвиг в сторону кроссфункциональной и интегрированной модели DevOps. Поставщик облачных вычислений берет на себя работу и ответственность за процесс клиента, применяющего аутсорсинг. Путем приобретения облачных компаний SAP не только набрала критическую массу облачного ДНК, но и расширила охват операциями и открыла дата-центры по всему миру. Этот стратегический шаг предполагал радикальный сдвиг с управления исключительно собственными операциями к управлению операциями клиентов от их имени через специально организованную облачную среду. Кроме того, в 2014 году SAP решила предложить полностью управляемое частное облако для особо важных приложений, таких как SAP Business Suite, которое предлагает эластичность и гибкость за дополнительную абонентскую плату под названием HANA Enterprise Cloud. Вследствие этих стратегических шагов понадобилось управление сетью дата-центров по всему миру, и для успеха стали важны новые критерии, такие как наличие услуг и аварийное восстановление²⁹. Немецкая газета Handelsblattcommented так писала об этом сдвиге: «Новое офисное здание и вычислительные центры являются заметными признаками реструктуризации, идущей в SAP»³⁰. Красота облачной концепции заключается в том, что поставщик может чаще применять инновации в предложении и улучшать операции³¹. Подход agile позволяет выпускать новые версии предложения гораздо быстрее, чем раньше, сокращая циклы обучения за счет многократной обратной связи, получаемой от клиентов. SAP начала применять методы разработки lean в 2009 году, а 2012 году изменила методологию процессов разработки всего программного обеспечения с водопадной на гибкую. Программа трансформации «Lean@SAP» охватывала всю продуктовую цепочку создания ценности, и в качестве нового стандарта разработки на уровне команды использовался метод Scrum. Изменения затронули около 18 000 разработчиков в 12 международных офисах³². Учитывая продвижение SAP в сторону облачных вычислений, следующим этапом трансформации стал сдвиг организации к модели DevOps, сплаву разработки и операций. SAP начала применять модель DevOps в 2014 году. Она предполагала культурные изменения с акцентом на сотрудничество между разработчиками программного обеспечения и связанными с ними командами вроде контроля качества, с одной стороны, и команд облачных сервисов, с другой, при одновременной автоматизации процесса поставок ПО и изменениях инфраструктуры³³. Новая модель также подразумевала реорганизацию, объединявшую команды со стороны разработки и операций в группы, работающие над конкретными приложениями. В результате возникало преимущество в виде возможности ежедневно применять новые свойства и программные вставки, сократить время выхода на рынок и повысить производительность и эффективность, так как версию программного обеспечения можно было «отгрузить» в полностью автоматическом режиме.

Механизмы монетизации: от модели бессрочной лицензии к подписке и моделям транзакций для получения прибыли

Трансформация бизнес-модели SAP способствовала значительным изменениям способов получения прибыли, а именно переходу с традиционной модели бессрочной лицензии на локальное программное обеспечение к подписке, плате за использование или транзакции для облачных вычислений. Трансформация началась с обучения всех сотрудников компании от высшего руководства до рядовых сотрудников основам механизмов облачной монетизации с целью снижения свойственных ей рисков, таких как снижение выручки, прибыли и стоимости акций. Финансовый директор SAP Лука Мучик собственноручно регулярно рассылал всем сотрудникам обновления, разъясняя причины и воздействие изменений модели монетизации понятным языком. Кроме того, вновь созданный в рамках подразделения корпоративного контроля Глобальный центр совершенствования облачных вычислений составлял и распространял в организации материалы вроде «Модели облачного бизнеса и основные индикаторы деятельности».

Традиционная модель локального использования ПО также описывается как модель капитальных затрат, согласно которой клиент покупает лицензию на программное обеспечение и специальную IT-инфраструктуру, а также дополнительно ежегодно вносит плату за поддержку и регулярное обновление ПО. Плата за внедрение и конфигурацию программного обеспечения, как правило, взимается системными интеграторами, исходя из затраченного времени и материалов. В прошлом, когда SAP была поставщиком ПО, это означало два потока доходов: от продажи лицензий, за которые она получала начальные платежи, и постоянный доход от регулярных эксплутационных платежей³⁴. В отличие от нее облачная модель является моделью операционных расходов, так как основана на идее совместного пользования IT-ресурсами как услугой с оплатой по мере использования или за количество транзакций. По сравнению с локальным использованием облачная модель не требует от клиента начальных капиталовложений, постоянных платежей за поддержку или инвестиций в инфраструктуру. В то время как клиент, очевидно, может преобразовать фиксированные затраты в переменные, SAP, как и любой другой поставщик облачного программного обеспечения, имеет только один связанный поток доходов за пользование облаком и несет все расходы по обеспечению IT-услуг, например, инвестиции в дата-центры и эксплутационные расходы по управлению информационными технологиями. Лука Мучик объясняет механизмы монетизации облачных вычислений и их потенциал следующим образом:

В долгосрочном плане потенциал доходов и прибыли для облачных проектов даже выше, чем для локальных. Облачные вычисления требуют некоторых начальных инвестиций. Но, возместив начальные затраты, на этом рынке можно получить высокую маржу. По нашим оценкам, контракт на облачные вычисления через четыре года действия начинает приносить больший доход, чем сопоставимый локальный контракт, а сопоставимая прибыль возникает приблизительно через пять лет³⁵.

Опираясь на долгосрочные планы и ориентиры, команды финансов и контроля SAP составили подробный прогноз изменений в потоках доходов и их влиянии на валовую выручку и чистую прибыль. Основной вопрос, касающийся выручки, заключается в том, как ее рост от облачных вычислений может компенсировать прогнозируемое сокращение сборов на поддержку.

Чтобы эффективно способствовать росту валовой выручки в облачном бизнесе, необходимо принять осознанное решение в отношении стратегии ценообразования. В целом считается, что выручка пропорциональна длительности облачного контракта. С одной стороны, к большинству облачных предложений программного обеспечения как услуги SAP, например, SuccessFactors или Cloud4Customer, применимы схемы подписки или оплаты по мере использования. В модели подписки ценовая точка, обычно за одного пользователя, должна быть конкурентоспособной. Поэтому была выбрана модель пороговой цены, а не традиционная специфическая для клиента модель, опирающаяся на объективные данные, которой SAP пользовалась в прошлом для определения справедливой ценности на подписку на облачные услуги.

Со времени приобретения SuccessFactors SAP изменила подход, предполагавший ставку за продление на основе продажной цены по единичной сделке, что означало, что ставка за продление должна быть выше ценовой точки, и в долгосрочном плане SAP предпочитала отказаться от сделки, чем согласиться на цену ниже этой точки. Иными словами, пороговая цена — это минимальная цена, состоящая из всех прямых сопутствующих расходов и разумной маржи. С другой стороны, модели на основе платы за транзакцию больше подходят к предложениям облачной деловой среды, где ценность среды растет по мере того, как к ней присоединяется все больше пользователей и проводят все больше транзакций. Таким образом, портфель SAP включает ряд предложений, например, Ariba, Fieldglass, Concur, платформа Hybris как услуга и SAP Exchange Media, которые монетизируются на основе платы за транзакцию.

Насколько радикален сдвиг в механизмах монетизации, становится очевидно при изучении отчетов о прибылях и убытках чисто облачных стартапов. Они начинают приносить прибыль только после достижения определенного уровня зрелости, приобретя достаточную клиентскую базу и больше возобновляемых контрактов, чем заключается с новыми клиентами (эффект «плато»). Причина состоит в том, что облачные платежи, как правило, ниже по сравнению с крупными разовыми лицензионными сделками; следовательно, при расширении облачного бизнеса их оказывается недостаточно, чтобы покрыть соответствующие расходы на работу инфраструктуры облака и привлечение клиентов. Кроме того, и выручка, и прибыль в облачной модели являются отложенными, так как проводятся по документам после предоставления услуги. Такая характерная задержка также объясняет, почему в январе 2015 года SAP снизила планируемую операционную прибыль с €7,0 млрд до €6,3 млрд. В связи с программой трансформации внимание руководства переключилось на достижение критической массы клиентов, имеющих установленное ПО SAP, но выбравших облако и подписку. Увеличение числа возобновляемых контрактов также вошло в основные приоритеты, так как пожизненная ценность клиента все больше определяется возобновляемыми продажами, а не одноразовыми сделками. Что касается чистой прибыли, то SAP начала проактивно и еще более тщательно управлять фиксированными затратами в результате экономии от масштаба, которую обеспечивает облачный бизнес. Меры включали программу реструктуризации для подразделений с более низкими темпами роста, группировку и повторные переговоры по контрактам с поставщиками облачной инфраструктуры, например, серверов, и использование дата-центров третьих сторон для клиентов SAP через партнерские соглашения. В 2015 году SAP сообщила финансовым рынкам новые, агрессивные планы и цели до 2020 года: выручка от €26 млрд до €28 млрд подписка на облачные услуги на сумму от €7,5 млрд до €8 млрд и скорректированная операционная прибыль от €8 млрд до €9 млрд.

Следующий этап трансформации был направлен на создание систем управления отчетностью и руководства, которые отражали бы стремление усилить и сохранить лояльность клиентов, например, оценивая и стимулируя рост успешно вовлеченных клиентов как совокупный темп роста. Одна из них — SAP Digital Boardroom, обеспечивающая руководству компании контекстуальную информацию в режиме реального времени о состоянии бизнеса. В этом решении использована технология SAP HANA, позволяющая пробираться через массивы данных — как исторических, так и данных транзакций. В отличие от ситуации в прошлом, когда использовались и готовились к собраниям предварительно определенные отчеты и статичная информация, SAP Digital Boardroom позволяет членам совета директоров анализировать данные в режиме реального времени, обсуждая дела. Информация становится доступна незамедлительно на каждом уровне — от баланса и отчета о прибыли и убытках до подробностей конкретной проводки в указанном регионе продаж. Кроме того, прогноз изменений в бизнесе и их влияния может также проводиться в интерактивном режиме. Правление SAP пользуется SAP Digital Boardroom со второго квартала 2015 года, и решение уже вызвало значительный интерес у клиентов.

Движение в будущее

В 2010 году SAP осознала, что быть лидером в области корпоративных приложений — недостаточно для того, чтобы в XXI веке сохранять положение визионера.

Программа трансформации SAP шла все увереннее, по мере того как цифровая экономика набирала обороты. В 2015 году SAP достигла поставленных перед собой целей: компания почти удвоила выручку с 2010 года и достигла продаж в размере €20,8 млрд и в то же время почти утроила клиентскую базу, которая достигла 296 000 клиентов. Сегодня SAP является облачной компанией номер один в мире по числу пользователей, превышающему 85 млн, стократно увеличила выручку от облачных вычислений и баз данных и достигла капитализации облачного бизнеса €2,3 млрд. В 2015 году количество новых заказов на облачные услуги возросло на 23%, а доходы от подписки и поддержки взлетели на 33%. SAP управляет крупнейшей бизнес-сетью, где приблизительно 2 млн связанных между собой компаний заключают сделки более чем на $740 млрд.

SAP придумала платформу HANA, работающую на оперативной памяти, у которой уже есть почти 10 000 клиентов и которая является лидером корпоративных приложений, в том числе SAP S/4HANA, самого быстро продающегося продукта за всю историю SAP. Более 1300 клиентов уже выбрали SAP S/4HANA в качестве цифрового ядра, и более 100 уже подключились. Компания вывела свое ценностное предложение на следующий уровень широты и глубины и сегодня обеспечивает инновационные и полностью интегрированные комплексные процессы на основе платформы HANA для облачных, локальных и гибридных сценариев — как со стороны SAP, так и участников ее открытой экосистемы. Билл Макдермотт поясняет:

Мы начали путь трансформации 5 лет назад, создав гибкую платформу и решение для цифровой экономики. Мы потратили свыше $30 млрд на приобретение компаний и миллиарды на НИОКР. Результаты говорят сами за себя — мы единственные, кто обеспечивает решение, помогающее гендиректорам решать их проблемы. И в основе все лежит SAP HANA, значительно облегчающая любую задачу… С помощью SAP S/4HANA мы по-новому взглянули на работу бизнес-процессов в режиме реального времени и реализовали ее более простым и ценным образом. Мы понимаем важность интеграции мира. Через наши цифровые деловые сети проходят сделки почти на $1 трлн. …Плюс мы ежедневно работаем вместе с ведущими клиентами в мире над упрощением, инновациями и цифровизацией бизнеса³⁶.

Трансформация бизнес-модели SAP потребовала крупных изменений в управлении всей компанией. Были получены новые навыки и компетенции. SAP также перешла к новым цифровым методам вовлечения клиентов и обеспечения ценности, например, цифровой коммерции в форме SAP Store, и кроссфункциональной и интегрированной модели DevOps, способствующей упрощению процессов и экспоненциальному росту. Лука Мучик, финансовый директор SAP, делится следующими наблюдениями: «Мы трансформировали компанию и сделали ее более экономичной, переориентировав инвестиции с неосновных видов деятельности на области стратегического роста, позволяющие воспользоваться огромными возможностями роста на рынке. Мы находимся на пути в будущее, нашедшем отражение в возросших планах до 2017 года»³⁷.

Примечания

1. Хочу отметить, что этот кейс просмотрело множество отделов SAP. Особого упоминания за обратную связь заслуживают Джонатан Бехер, Клаус Ван Риген, Маттиас Барт и Свен Мейерс.
2. Корпоративный информационный обзор SAP см. .
3. Подробнее об истории компании SAP см. .
4. О стратегической конкуренции i2 и SAP см. .
5. См. .
6. K. R. Lakhani, M. Iansiti and N. Fisher (2014). SAP 2014: Reaching for the cloud, Harvard Business School Case Study No 9–614–052, Harvard Business School, Boston, MA.
7. Первоначально называлось High-performance ANalytic Appliance.
8. См. .
9. H. Plattner and B. Leukert (2015). The In-Memory Revolution: How SAP HANA enables business of the future, Springer, New York, p. 3.
10. См. , .
11. См. .
12. См. .
13. NIST определяет облачные вычисления как «модель, обеспечивающую по запросу единый, удобный сетевой доступ к общему пулу конфигурируемых вычислительных ресурсов (например, сети, серверы, хранилища приложений и услуг), которые можно быстро предоставить и использовать с минимальными усилиями по управлению или взаимодействием с поставщиком услуг»; См. Peter Mell and Timothy Grance (2011). The NIST Definition of Cloud Computing, Special Publication No 800–145, .
14. См. .
15. H. Plattner and B. Leukert (2015). The In-Memory Revolution: How SAP HANA enables business of the future, Springer, New York, pp. 64–67.
16. С запуском S/4 HANA, SAP Simple Finance было переименовано в S/4 HANA Finance.
17. С переходом с обработки бухгалтерских проводок в конце месяца на автоматическую обработку на основе событий можно добиться повышения эффективности на 20%. Финансовое закрытие можно совершить на 86% быстрее в результате применения аналитики в режиме реального времени, что позволяет подвести баланс, включая групповую консолидацию, всего за 8,5 дня.
18. См. .
19. См. .
20. См. .
21. См. .
22. Пробную версию SAP S/4HANA см. на .
23. См. .
24. Martin Bayer (2016). Platform as a Service: SAP will seine Cloud mit Service Marktplatz aufwerten, Computerwoche(Germany), 11 January.
25. Собственное консалтинговое подразделение SAP занимается передовыми клиентскими проектами, где используются первые релизы последних инноваций SAP, и петля обратной связи крайне важна для команд разработчиков.
26. См. .
27. См. .
28. См. .
29. См. .
30. Christof Kerkmann (2016). SAP im Bilanzcheck: Großbaustelle Walldorf, Handelsblatt (Germany), 21 April.
31. При условии, что управление системой находится у облачной компании, а не у клиента.
32. См. .
33. См. .
34. Обратите внимание, что клиент не покупает программное обеспечение, но лицензирует интеллектуальную собственность.
35. См. .
36. SAP (2015). SAP digital business white paper: Value creation in a digital economy: Adapt or die in a digital world where the consumer is in charge, p. 2.
37. См. .

Netflix: мастер трансформации бизнес-модели¹

Гюнтер Мюллер-Стивенс

В 1997 году Рид Хастингс рассердился. Ему пришлось заплатить штраф $40 за то, что он на шесть недель задержал взятую напрокат в пункте Blockbuster в Калифорнии видеокассету². В то время компания Blockbuster была доминирующим игроком на рынке проката видеокассет, но большая часть рынка была раздроблена между семейными видеопрокатами. Однако, создав сильный бренд и добившись операционной эффективности, Blockbuster постепенно вытесняла семейный бизнес. Компании уже принадлежали сотни видеопрокатов на всей территории США. Клиенты приходили в один из пунктов, выбирали видеокассету и платили арендную плату за временное пользование ею. Затем клиенты должны были вернуть видеокассету в пункт в оговоренные сроки, чтобы избежать штрафа. Эта бизнес-модель оставалась весьма успешной даже после перехода с VHS на DVD.

Однако Хастингс, бывший компьютерщик, был не намерен и дальше платить штрафы. Он решил, что должен быть более клиентоориентированный способ удовлетворить потребность в прокате фильмов. Эта мысль стала началом чудесной истории успеха. В тот год они с Марком Рэндольфом основали компанию Netflix. К 2016 году Netflix стала крупнейшей в мире сетью интернет-телевидения, поставщиком потокового видео по запросу и DVD по фиксированной ставке по почте; компания имеет более 57 млн клиентов почти в 50 странах, обеспечивает более 2 млрд часов телевизионных программ и фильмов в месяц, включая собственные сериалы. В октябре 2016 года рыночная капитализация компании составляла около $55 млрд. Ее путь к успеху не назовешь легким: конкуренция была очень высока и было необходимо коренным образом менять технологии. Чтобы выжить, Netflix пришлось постоянно подстраиваться и менять свою бизнес-модель, временами даже радикально. Так продолжается и по сей день.

В статье Forbes Хастингса назвали «мастер изменений»³. Эта его способность имела жизненно важное значение, так как Netflix с самого начала следовала принципу «Дайте людям то, что они хотят, когда они хотят и в той форме, в какой они хотят».

Стартап и первое применение модели на основе подписки

Netflix начала с того, что предложила услуги заказа видео в США по почте. В апреле 1998 года компания запустила сайт, на котором клиенты могли взять напрокат или купить видео. Клиенты выбирали фильмы онлайн, и Netflix отправляла их по почте для домашнего просмотра в течение недели. Netflix брала $4 за аренду DVD и $2 за услуги пересылки. Клиенты должны были вернуть DVD компании в предоплаченных и заранее подписанных конвертах. Это позволило компании получать дополнительный доход от рекламы на конвертах. Несмотря на нелюбовь Рида Хастингса к штрафам, Netflix, как и Blockbuster, штрафовала за просрочку, но по крайней мере клиентам больше не надо было посещать прокат. Переход с VHS на DVD пошел на пользу этой бизнес-модели, так как стоимость почтовой пересылки сократилась, поскольку DVD-диски были тоньше и прочнее по сравнению с громоздким видеокассетами. Оглядываясь на тот этап, Хастингс говорит: «Первой большой проблемой было добиться прибыльности и перестать тратить деньги, потому что нужно завоевывать рынки и клиентов и покупать DVD. И то и другое окупается только через какое-то время. А мы недооценили проблемы логистики»⁴.

Введение бизнес-модели на основе подписки в 1999 году

Тем не менее начальная модель не получила развития, несмотря на удобство почтовой доставки. Поэтому в октябре 1999 года, всего через два года после основания компании, началась первая трансформация бизнес-модели. Новая бизнес-модель опиралась на три основные столпа:

1. Модель фиксированной цены. Модель на основе подписки означала, что подписчики могли создать онлайн-список DVD, называемый очередью, которые они хотели бы получить. Когда диск возвращали, Netflix автоматически отправляла его следующему подписчику из очереди; Netflix управляла системой через веб-сайт. Клиенты также могли платить фиксированную сумму $15,95 в месяц за безлимитный прокат DVD, беря одновременно по четыре, затем три, фильма одновременно, на них не налагалось штрафов за просрочку, и доставка осуществлялась бесплатно. Все это повысило удобство сервиса (отсутствие даты возврата, быстрая доставка на дом, предоплаченный обратный конверт).
2. Рост удовлетворенности клиентов и расширение партнерских отношений. Netflix очень быстро поняла, насколько важно иметь одну из самых больших библиотек фильмов. В начале 2001 года Netflix предлагала своим клиентам (около 300 000 подписчиков) около 7000 наименований. Чтобы иметь возможность постоянно и достаточно быстро расширять ассортимент фильмов, Netflix решила заключить партнерские отношения с дистрибьюторами фильмов, такими как Warner Home Videos, Columbia Tri-Star, DreamWorks и Artisan. С 2000 года сотрудничество Netflix с этими компаниями опирается на прямые соглашения о распределении дохода, но иногда Netflix получает эксклюзивные права на некоторые фильмы, недоступные конкурентам. В компании была создана новая должность — директор по контенту, который управляет отношениями со студиями и выступает с инициативами.

   Чтобы получить более эффективный доступ к новым клиентам, Netflix заключила продуманные контракты с производителями DVD-плееров. Такие компании, как Sony и Panasonic, включили предложение об услугах Netflix в пакет при продаже новых DVD-плееров. Netflix также заключила партнерские отношения с такими производителями компьютеров, как Apple, HP и Sony, чтобы они включили привод DVD в свои модели. В 2001 году также была представлена совместная версия онлайн-проката DVD с компанией Best Buy, которая рекламировала Netflix на своем сайте и в магазинах, а Netflix в свою очередь направляла своих клиентов, желающих купить DVD-плеер, на сайт Best Buy.

   С целью повысить липкость своего веб-сайта Netflix улучшила функции поиска, чтобы можно было осознанно выбирать фильмы, и стала предоставлять клиентам все более персонализированную информацию. В 2000 году компания запустила уникальную систему персонализированных рекомендаций фильмов Cinematch, которая использовала рейтинг фильмов клиентов Netflix, чтобы прогнозировать их выбор. Этот инструмент дает перекрестные ссылки на клиентов с аналогичными вкусами и интересами, например, клиентов, которые брали фильм А и также выбрали фильм В. Опираясь на растущий объем данных о поведении клиентов, компания дает клиентам совет, выбрать тот или иной фильм или нет. Это создает положительный сетевой эффект. Чем больше делится информацией клиент, тем лучше Netflix персонализирует свои предложения. В магазинах персонализация невозможна. Система Cinematch обеспечивала Netflix очень интересной информацией: многие фильмы, входящие в лучшую сотню компании, провалились в кинотеатрах, но клиенты обратили больше внимания на эти менее популярные фильмы. Это означало, что у многих маленьких и независимых киностудий есть преимущества. Кроме того, подобное внимание имело положительный побочный эффект: клиентам не надо было тратить деньги на покупку DVD. Кроме того, фильтр, встроенный в систему учета запасов, исключает из рекомендаций фильмы, которых нет в наличии, и не дает клиентам разочароваться.

3. Эффективные процессы. Чтобы не допускать посещение клиентами конкурирующих местных видеопрокатов из-за слишком долгого ожидания заказанных DVD, Netflix организовала сеть центров доставки и сократила время доставки до 1 рабочего дня. В конце 2004 года у Netflix было 24 таких центра. В 2007 году компания доставила миллиардный DVD через один из тогдашних 44 центров и могла обеспечить 90% клиентам доставку на следующий день после заказа. Чтобы поддерживать эффективность процесса доставки и возврата, Netflix активно инвестировала в автоматизацию и разработку программного обеспечения. В то же время она позволяла клиентам управлять своей подпиской через собственные учетные записи.

Привлечение капитала путем публичного размещения акций в 2002 году

Благодаря новой бизнес-модели и растущему числу семей и отдельных лиц, имеющих DVD-плеер, количество подписчиков ежегодно почти удваивалось: 1999 год — 107 000 человек; 2000 год — 292 000 человек; 2001 год — 456 000 человек; 2002 год — 857 000 человек. В 2000 году Netflix начала процесс первого публичного размещения акций с целью усилить слабую капитализацию компании. Но, поскольку воспоминания о лопнувшем интернет-пузыре были еще свежи и инвесторы были скептически настроены по отношению к потенциалу роста бизнес-модели, компании пришлось отказаться от своих планов. Тем не менее компания продолжала расти и в 2001 году добилась первого квартального положительного потока денежных средств. Это побудило Хастингса и его команду в 2002 году предпринять вторую попытку с IPO. На этот раз все получилось, и компания привлекла на NASDAQ $82,5 млн. Было предложено 5,5 млн акций по цене $15 за акцию, и в первый же день их цена выросла на 12%. В 2002 году компания впервые за пять лет вышла на уровень безубыточности.

Рост конкуренции: битва с Blockbuster

Новая бизнес-модель создала угрозу для компаний, работающих через традиционные видеопрокаты, такие как Blockbuster Inc, в то время крупнейшую в мире сеть видеопроката, и Hollywood Entertainment Corporation — вторую по величине в США. Эти компании конкурировали между собой в основном с помощью пунктов проката (затраты, расположение, ценообразование, ассортимент и т.д.). Пока Netflix добивалась успехов, несмотря на конкурентов, возникал вопрос: когда же компании-старожилы начнут реагировать или на рынке онлайн-проката DVD появятся новые игроки, поскольку барьер входа был достаточно низким? Согласно циркулировавшим тогда слухам, благополучная Blockbuster намеревалась отреагировать сразу после IPO. Эта угроза пугала команду Netflix: переживут ли они подобную атаку? Хастингс пытался мотивировать своих людей, указывая на сладость потенциальной победы. Он упорно вел бизнес «как обычно» и побуждал команду постоянно улучшать и оттачивать бизнес-модель.

Однако вместо Blockbuster следующим на рынок онлайн-проката DVD в 2002 году вышел розничный гигант Wal-Mart, предложив подписку за $3, ниже, чем у Netflix, но Wal-Mart не могла конкурировать с сервисным предложением и опытом Netflix.

К счастью для Netflix, Blockbuster вышла на тот же рынок позже, в июне 2004 года. Она начала со стоимости подписки $19,99 по сравнению с $21,99 у Netflix. В то время на этом рынке Blockbuster явно стала основным конкурентом: премиум-бренд, доля рынка — 45%, почти 9000 видеопрокатов по всему миру (65% которых находились в США) и поток денежных средств в $594 млн. В 2003 году аренда кассет VHS, DVD-дисков и видеоигр давала 77% общей выручки в размере $5,9 млрд. В том же году выручка Netflix составила $270 млн, а валовая маржа равнялась 33%.

Сильный бренд, база данных, сеть дистрибуции и инвестиционные возможности позволили Blockbuster очень быстро захватить свою долю рынка. Blockbuster при поддержке Accenture более или менее скопировала сайт Netflix, но процессы (выставление счетов, логистика и т.д.) первоначально работали не очень надежно. Это удивило публику и вселило оптимизм в сотрудников Netflix: такой уж ли сильный конкурент Blockbuster?

Однако Blockbuster довольно быстро справилась с недостатками. В конце 2004 года у нее уже работали 23 распределительных центра (по сравнению с 30 у Netflix). Она по-разному использовала видеопрокат, например, давала онлайн-клиентам два купона на фильм или игру, которые можно было взять на месяц в видеопрокате.

Обе компании начали ожесточенную ценовую войну. Стоимость подписки Netflix упала с $21,99 до $17,99, на что Blockbuster ответила понижением с $19,99 до $17,49. В конце 2014 года Blockbuster отменила штрафы за просрочку. Было ясно, что Blockbuster хочет занять господствующее положение на рынке онлайн-подписки на DVD. Инвесторы обеих компаний нервничали. Цена акций Netflix упала до $10 с максимального значения $39. Но, несмотря на успехи Blockbuster, клиентская база Netflix благодаря росту спроса увеличилась с 1 487 000 до 2 610 000 человек в 2014 году. Чем больше Blockbuster рекламировала онлайн-прокат, тем более образованными становились их клиенты, и им хотелось попробовать услуги Netflix.

Но это еще не было концом битвы. В начале 2005 года Blockbuster объявила о новом крупном снижении цен — с $17,49 до $14,99, что в сочетании с отменой штрафов за просрочку оказало сильное воздействие на прибыльность Blockbuster. Перед компанией встал вопрос: сможет ли она уравновесить сокращение прибыли возросшим спросом или она переплачивает за приобретение новых клиентов?

Тем временем Netflix задавалась другим вопросом: последовать ли примеру Blockbuster и еще раз снизить стоимость подписки? Поиск ответа осложнила компания Amazon, решившая в 2014 году протестировать британский рынок онлайн-проката DVD. Предполагалось, что выход Amazon на рынок США — вопрос времени. Для компании, имеющей такой популярный сайт, как Amazon.com, стоимость приобретения клиентов равнялась бы почти нулю. Но была и хорошая новость для Netflix: Wal-Mart постепенно сворачивала бизнес проката DVD. В мае 2005 года Netflix завершила контракт о взаимной рекламе с Wal-Mart, которая направила всех своих 1,5 млн клиентов, пользовавшихся услугами онлайн-проката DVD, к Netflix. В ответ Netflix должна была рекламировать онлайн-продажи DVD Wal-Mart.

Взаимно разрушительная конкуренция между Netflix и Blockbuster накалялась, обе компании теряли деньги, лишая друг друга клиентов.

Переход с физических дисков на потоковое видео

Классическая линейная телевизионная бизнес-модель опирается на допущение, что пользователям нужен телевизор, потому что телеканалы или станции поставляют свой, как правило, эксклюзивный контент непосредственно в телевизоры. Телевизионные станции в определенное время представляют программы на стационарных экранах, управляемых сложными пультами. Станции получают контент у компаний-производителей. В 2005 году аналитики начали предсказывать, что видео по запросу в будущем может стать угрозой для компаний, занимающихся онлайн-прокатом DVD, что оно разрушит существующую бизнес-модель, что интернет-телевидение заменит линейное, что приложения заменят телеканалы, а переносные экраны получат широкое распространение. Это объяснялось тем, что интернет-телевидение займет место линейного, потому что интернет становится быстрее, надежнее и доступнее. Кроме того, все больше телевизоров будут оснащены Wi-Fi и подключены к сети и использовать приложения, и просмотр на планшетах и смартфонах интернет-телевидения будет расти.

Целью Netflix, которая всегда была независима от способов доставки контента, стало обеспечить своим клиентам лучшую возможность просмотра видео дома. Пересылка DVD по почте не была целью. «Именно поэтому мы назвали свой бизнес Netflix, а не DVD by mail», — говорит Хастингс⁵. Таким образом, основным вопросом Netflix был вопрос, когда переходить на цифровое распределение, а не стоит ли это делать вообще. Учитывая быстрый темп развития технологий, когда потребителям станет удобнее получать кино через интернет? В то время широкополосный интернет был мало распространен, доступный контент весьма скуден, а стоимость доставки фильма очень высока. Кроме того, большинство клиентов не могли смотреть потоковое видео на телеэкране, потому что у телевизоров отсутствовало подключение к интернету или компьютеру с выходом в интернет. В 2010 году Джефф Бьюкс, бывший глава Time Warner, так высказался о стремлении Netflix перейти к лицензированному контенту: «Можете себе представить, чтобы албанская армия захватила мир? Вот и я так не думаю»⁶.

А пока Netflix начала готовиться к тому времени, когда основные препятствия будут устранены, и активно инвестировала в новые технологии: $10 млн в 2006 году, $40 млн в 2007 году и т.д. Команда руководства проанализировала три варианта выхода на рынок: 1) доставка контента через конкурентов, кабельные каналы; 2) создание отдельного стартапа для обеспечения видео по запросу вроде Movielink иди Vongo и 3) интеграция потокового видео в основное предложение, которое потребует интеграции услуг доставки обоих видов: проката DVD и стриминговых услуг. Без этого Netflix не смогла бы выделиться на фоне других стартапов, предоставляющих видео по запросу.

Netflix выбрала третий вариант. В компании предположили, что появление интернет-телевидения позволит новым приложениям, таким как Netflix и YouTube, обеспечивать крупномасштабные услуги потребителю напрямую, независимо от существующих многоканальных дистрибьюторов телевизионных программ (платного телевидения). В качестве первого шага Netflix представила стриминг в 2007 году. Сначала он шел бонусом для подписчиков, позволяя им смотреть телевизионные программы и фильмы онлайн с персональных компьютеров и не ждать DVD по почте. Затем постепенно, следуя за техническим прогрессом, Netflix в 2008 году начала сотрудничать с компаниями, производящими потребительскую электронику, и передавать потоковое видео на Xbox 360, Blu-ray-плееры и приставки цифрового телевидения, в 2009 году распространила услугу на телевизоры с подключением к интернету и в 2010 году — на подключаемые к интернету устройства. Проработав в США 13 лет, Netflix после диверсификации каналов распространения дополнила стратегию расширения клиентской базы географической диверсификацией и в 2010 году начала с Канады. Услуга видео по запросу облегчила переход с внутреннего на международный бизнес, так как Netflix не пришлось иметь дело с местными почтовыми службами. В 2011 году Netflix начала работу в странах Латинской Америки и Карибского бассейна. В 2012 году доступ к Netflix получили Великобритания, Ирландия и скандинавские страны. Затем в 2013 году компания вышла на рынок Нидерландов, а в 2014 году — Австрии, Бельгии, Франции, Германии, Люксембурга и Швейцарии, получив 66 млн новых клиентов.

Однако появление интернета создало новые возможности и для линейных телевизионных сетей. Многие телевизионные сети, такие как HBO и BBC, уже двигались к интернет-телевидению. Например, приложение BBC в Великобритании обеспечивает широкий выбор программ BBC по запросу. Сети линейного телевидения, не разработавшие первоклассные приложения, вероятно, будут терять зрителей и доходы.

Другую сторону медали представляла Blockbuster, начавшая очень рано предоставлять услуги видео по запросу, но потерпевшая неудачу из-за слишком высоких затрат. В 2010 году компания объявила о банкротстве. Одной из причин неудачи было противостояние между председателем совета директоров и генеральным директором компании Джоном Антиоко, командой высшего руководства и инвестором-активистом Карлом Айканом, начавшееся в 2005 году. Айкан провел успешную борьбу за голоса акционеров и добился назначения в совет директоров. Он обвинил Blockbuster в том, что компания переплачивала Джону Антиоко, получившему в 2004 году $51,6 млн. Айкан также был не согласен с Антиоко по вопросу о том, как снова сделать Blockbuster прибыльной. Впоследствии Антиоко ушел из компании, получив выходное пособие в размере $24,7 млн. Новым председателем совета директоров и генеральным директором был назначен Джеймс Кейес. Он представил новую бизнес-стратегию, одним из пунктов которой было переключение внимания с неприбыльных онлайн-услуг на модель, ориентированную на розничные услуги в магазинах⁷. Но экономика видеопроката тоже рухнула, так как значительная часть контента отдельно взятого проката приносила отрицательную прибыль. Онлайн-магазины могут приносить доход за счет более широкого и оптимизированного ассортимента, чем у физических.

Трансформация работы с клиентами: повышение субъективной ценности подписки

Netflix положила себе целью стать глобальным поставщиком интернет-телевидения, обеспечивающим законный доступ к обширной базе художественных и документальных фильмов и сериалов без рекламы и с неограниченными возможностями для просмотра на любом подключенном к интернету устройстве за помесячную абонентскую плату (безлимитная подписка). Это означало, что компания не собиралась транслировать видео всех типов. Она сосредоточилась на фильмах и телесериалах и не конкурировала с такими компаниями, как Amazon, Apple, Sony и Google, предлагавшими весь спектр развлечений. Часть контента является эксклюзивной, доступной только у Netflix. Новые и эксклюзивные сериалы выпускаются полными сезонами, и клиенты Netflix «подсаживаются» на них.

Игроки на этом рынке конкурируют в основном за счет цены, эксклюзивности, широты контента, пользовательского опыта в плане персонализации и совместимости с различными устройствами. Преимущества Netflix на международном рынке составляли отличное приложение и обслуживание, инвестиции в международные технологии, знание процессов, данные, полученные на родственных рынках и известный во всем мире бренд. С точки зрения клиентов, основным отличием являлся веб-сайт компании, полностью отвечающий запросам потребителей.

В настоящее время Netflix конкурирует за долю времени и расходов своих подписчиков по сравнению с линейными сетями, контентом с оплатой за просмотр, просмотром DVD, другими интернет-сетями, видеоиграми, веб-браузингом, чтением журналов, видеопиратством и т.д. Пиратство и контент с оплатой за просмотр являются единственными конкурентами, предлагающими почти такой же широкий ассортимент телевизионных программ и фильмов. Одним из самых сильных и давних конкурентов Netflix за контент, вероятно, является телевизионная сеть HBO (Home Box Office), контролируемая компанией Time Warner, так как HBO пытается купить тот же контент, что и Netflix, и имеет международный охват и сильную технологическую базу. Но существует и множество других кабельных и вещательных сетей, а также новых онлайн-игроков, таких как Amazon Prime Instant Video, LoveFilm и Hulu. Многие потребители подписываются на несколько сервисов, если у каждого из них есть уникальный и привлекательный контент. Продолжительность успеха Netflix будет зависеть от его способности расти, так как больший доход можно использовать для расширения контента, чтобы обеспечить пользователям всестороннее и конкурентоспособное предложение, и на технические и маркетинговые нужды. Это круг благоприятных возможностей, которыми следует управлять, чтобы прийти к дальнейшему росту.

Однако подписчики не связаны контрактом и могут уйти в любое время, что снижает барьер вхождения в систему. Поведение потребителей меняется, если они платят фиксированную сумму. Поскольку ничто не может помешать потребителям уйти, компания должна найти другие способы удержать их. Во-первых, благодаря пристальному вниманию Netflix к контенту пользователей удерживает качество ее предложений, но и сами предложения всегда можно улучшить. Во-вторых, решающую роль играет удобство подписки и потребления. Удовольствие от пользования Netflix, вероятно, связано с простотой выбора видео, полным контролем пользователей над временем просмотра, паузами и возобновлением проигрывания и контентом, соответствующим вкусам и настроению всех членов семьи. Подписчики могут смотреть видео, сколько хотят, в любое время и в любом месте, почти на любом устройстве с выходом в интернет, без рекламы и обязательств. Netflix поддерживает один из самых широких спектров устройств, включая игровые консоли, планшеты, персональные компьютеры и интернет-телевидение.

В 2014 году, чтобы получить достаточный и нужный контент, Netflix потратила почти $3 млрд. Netflix старается приобрести не все, но лучшее в каждой категории. Обычно она старается приобрести эксклюзивный доступ, что означает необходимость прекрасных отношений с продюсерами и сильную рыночную позицию, которую обычно обеспечивает количество и качество ее клиентской базы. Лицензирование контента, как правило, происходит на определенное время. К моменту возобновления лицензии Netflix оценивает частоту просмотра программы или фильма и учитывает рейтинг, сформированный на основе оценок пользователей, после чего решает, сколько готова заплатить. Еще одним фактором является количество аналогичных фильмов.

Стратегия Netflix включает максимально быстрое расширение на международном уровне с сохранением прибыльности, пока существуют привлекательные для расширения рынки. Экономическая сила компании зависит от объема конкретного рынка. Когда Netflix выходит на рынок, компания должна сделать предложение с достаточным контентом и обойти конкурентов, затем необходимо сделать себе эффективную рекламу, чтобы инициировать рост числа подписчиков. Каждый национальный рынок имеет смешанные интересы к местному и международному контенту. Netflix еще до выхода на рынок оценивает их с помощью различных источников информации. После запуска компания больше узнает о том, что пользуется наибольшей популярностью, а что не очень интересно на данном рынке. Компания совершенствует контент, заключая новые и возобновляя старые контракты.

С целью повышения липкости Netflix создала возобновляемый трафик, повысив воспринимаемую клиентами ценность разнообразными способами. Посещения клиентов учат платформу предоставлять массово кастомизированное предложение и дополнительные услуги, информацию и развлечения. В 2000 году Netflix запустила собственную систему персонализированных рекомендаций, использующую рейтинги, сформированные на основе оценок подписчиков, для точного прогноза выбора для всех участников. С помощью анализа терабайтов данных, получаемых при каждом клике, просмотре, повторном просмотре, быстром выходе, просмотре всех страниц и всех других данных, компания получает контент, который демонстрирует на начальной странице каждого пользователя. В 2014 году над ним работала команда примерно из 300 экспертов и проанализировала более 60 млрд просмотров в год. Netflix рассматривает открытый экран подписчика как персонализированный рейтинг того, что ему кажется наиболее подходящим контентом, выбранным из разнообразия каталога. Задача Netflix — продолжать придумывать алгоритмы и настраивать их, чтобы способствовать просмотру контента, более высокой удовлетворенности клиентов и их удержанию. Но Netflix также совершенствует и множество других моментов с целью удержать подписчиков в системе, например, гладкость прокрутки на iPad или работу контента на PS4 для детей подписчиков.

И, наконец, достаточный трафик и связанные доходы обеспечивают фонды и расширяют данные для лучшего понимания клиентов, что в свою очередь способствует разработке предложений, инноваций в этом направлении и постоянному повышению ценности для клиентов.

Трансформация вспомогательных служб: международное партнерство для реализации эффекта масштаба

Платформа Netflix служит инфраструктурой, позволяющей компании взаимодействовать с клиентами, обеспечивая им привлекательное предложение и предлагая желаемый ими контент. В отличие от YouTube, которая является двухсторонней платформой, Netflix контролирует предоставляемый контент.

Netflix доставляет потоковые медиа через платформу Silverlight компании Microsoft, что позволяет программистам разрабатывать сложные веб-приложения. В 2010 году Netflix перешла на облачные сервисы Amazon и начала использовать некоторые свойства технологии HTML5 для расширения ассортимента устройств, которые могли доставлять потоковое видео через Netflix на многочисленные веб-браузеры, консоли и другие устройства, к которым относятся планшеты и системы iOS, не поддерживающие Flash. На сегодня Netflix является одним из крупнейших клиентов облачного бизнеса Amazon.

Клиенты Netflix хотят, чтобы сервис работал без сбоев, всегда был доступен, чтобы не происходила буферизация потока и т.д. Поэтому в 2014 году компания вложила более $400 млн в развитие технологий с целью совершенствования услуг и приложения — и, таким образом, достижения высочайшего уровня операций. Он включает доставку потокового видео, регистрацию, выставление счетов и обслуживание клиентов более чем на 1000 используемых устройств. Однако, чтобы добиться рентабельности этих инвестиций, требуется сильный эффект масштаба. Netflix применила важные технологические достижения, такие как потоковое видео в 2007 году, что позволило ее подписчикам смотреть телевизионные программы и фильмы прямо на персональных компьютерах, а в 2010 году распространила услугу на Apple iPad, iPhone и iPod Touch, Nintendo Wii и другие подключаемые к интернету устройства.

Netflix пришлось быстро установить международные партнерские отношения с компаниями — производителями потребительской электроники, провайдерами интернет-услуг и многоканальными дистрибьюторами телевизионных программ, что позволило ей доставлять фильмы и телевизионные программы на всевозможные устройства и платформы с целью обеспечить необходимый темп роста. Например, в 2008 году Netflix заключила партнерские соглашения с компаниями, производящими потребительскую электронику, чтобы передавать потоковые медиа на Xbox 360, Blu-ray-плееры и приставки цифрового телевидения. Ассортимент устройств, позволяющих Netflix мгновенно передавать фильмы и телепрограммы напрямую клиентам, продолжает расширяться.

В 2014 году Netflix еще больше улучшила свое положение в области потребительской электроники. Производители телевизоров и компании, выпускающие приставки к ним, такие как Roku и Apple TV, давно считают приложение Netflix обязательным для своих устройств. Инженеры Netflix разработали открытый многоэкранный протокол обнаружения DIAL в сотрудничестве с YouTube и другими компаниями. DIAL не только является одним из технических оснований устройства Chromecast компании Google, но и другие компании, производящие телевизоры и потребительскую электронику, все чаще применяют его, чтобы телезрители могли контролировать эти устройства с помощью планшетов и мобильных телефонов и использовать их в качестве дополнительных экранов.

Но Netflix пошла еще дальше. Компания вступила в прямые переговоры с производителями микросхем и ведущими производителями потребительской электроники, чтобы убедить их пересмотреть концепцию телевизоров с учетом их использования онлайн. Netflix хочет, чтобы компании улучшили пользовательский интерфейс смарт-телевидения, и заинтересована в более фундаментальных изменениях, включая дополнительные беспроводные сетевые стандарты с малой мощностью и настоящий спящий режим, который позволит потребителям мгновенно возобновлять проигрывание онлайн-видео после выключения и включения телевизора, как это делается на планшетах и смартфонах⁸.

Чем успешнее становилась Netflix, тем важнее для подписчиков провайдеров интернет-услуг. Учитывая их совместную заинтересованность в хорошей работе широкополосного интернета, Netflix нуждалась в продуктивных отношениях с провайдерами. Программа Netflix Open Connect позволяла провайдерам бесплатно и напрямую подключаться к сети Netflix, что вело к повышению качества видео и уменьшало буферизацию для их совместных подписчиков. Рынок волновало, будет ли одна сторона брать с другой деньги за взаимное подключение, в котором нуждались обе. Однако Netflix решительно придерживалась сетевого нейтралитета и не допускала, чтобы крупные интернет-провайдеры держали их общих клиентов в заложниках хорошего качества с целью получать платежи от поставщиков интернет-контента.

Механизмы монетизации: использование эффекта масштаба для увеличения маржи

В сентябре 1999 года Netflix представила концепцию ежемесячной абонентской платы, запустив предложение о подписке на DVD по почте. Клиенты должны были платить ежемесячную фиксированную плату за безлимитный доступ к DVD, которые могли брать напрокат без обязательной даты возврата, штрафов за просрочку, не оплачивая отдельно отправку, обработку заказов или каждый диск. Подписчики не должны были платить «вступительный взнос» и могли уйти и вернуться, когда захотят. Компания по-прежнему пользуется этим способом для создания потока доходов. Основным источником дохода компании является абонентская плата в размере $7,99 в месяц за неограниченное число телевизионных программ и фильмов, передаваемых через интернет на телевизоры, компьютеры и мобильные устройства подписчиков.

Бизнес-модель опирается на фиксированные затраты и эффект от масштаба: чем больше подписчиков у Netflix, тем меньше влияют фиксированные затраты на покупку контента и тем выше переговорные возможности компании в плане сокращения этих затрат.

В США структура маржи Netflix в основном устанавливается сверху вниз. Компания оценивает свою выручку за любой будущий период и решает, сколько потратит и какую маржу получить за этот период. Давление конкурентов может привести к излишним расходам в процессе предложения цены, однако Netflix предпочитает иметь немного меньше контента, чем переплачивать за него. То же относится и к бюджету на маркетинг, поскольку решения о расходах влияют на выходную переменную, то есть рост числа подписчиков.

Структура маржи, выбранная Netflix, заключается в том, чтобы затраты на контент и рекламу росли немного медленнее, чем доходы. Компания стремится увеличивать маржу в среднем на 200 базисных пунктов в год. Такой прирост позволяет масштабу увеличивать затраты на контент по мере его роста и оставаться прибыльным.

Основными способствующими росту силами являются ее услуги, контент и усовершенствованный маркетинг, а также совершенствование ее интернет-сетей и устройств. В то же время основными силами, препятствующими росту, является насыщение рынка и большое число конкурентов, улучшающих свои предложения.

Создание и продажа собственного контента

После 15 лет работы на рынке Netflix осознала, что тратит крупные суммы на лицензии на чужой контент, чтобы представлять его своим подписчикам. В такой ситуации Netflix была очень уязвима перед лицом конкурентов, поскольку любой, кто готов предложить более высокую цену, может получить лицензию на программы и фильмы, которые хочет купить⁹. Таким образом, бизнес-модель Netflix была очень рискованной, так как в значительной степени опиралась на поставщиков контента, и владельцы контента повышали цены, когда маржа прибыли Netflix начинала выглядеть привлекательно. Чтобы выжить, сохранить клиентскую базу и конкурировать с ключевыми компаниями вроде HBO, Netflix вынуждена была инвестировать в собственное производство высококлассного оригинального контента. Ей нужно было, чтобы ее считали равной ведущим поставщикам кабельного телевидения. Но чтобы преуспеть в этом начинании, компании был необходим масштаб, достаточный для покрытия затрат на производство и получения прибыли.

На этом этапе основная проблема Netflix заключалась в том, как запустить и брендировать оригинальный контент. Разработка контента означает установление с ним гораздо более тесных отношений; для каждой съемки нужно разрабатывать новый бренд и управлять им. Еще одну крупную проблему представляло управление подобной смешанной моделью, потому что доминирующей моделью по-прежнему оставалась бизнес-модель, ориентированная на платформу, но теперь ее дополняла бизнес-модель, ориентированная на продукт — производство собственного контента.

Изменения в работе с клиентами: инвестиции в оригинальный контент премиум-класса

В январе 2013 года Netflix решила, что обладает достаточной экономической устойчивостью, чтобы заняться созданием оригинального контента, который дебютирует эксклюзивно на Netflix. В связи с этим событием заголовок статьи в Huffington Post гласил: «С “Карточного домика” производства Netflix начинается будущее ТВ». Сериал является ремейком популярной британской драмы 1990-х, и Netflix, конкурирующая с HBO, Showtime и AMC, вложила около $100 млн в два сезона, состоящих из 26 серий¹⁰. В феврале 2014 года компания заказал съемку третьего сезона. Впервые в истории компания, предоставляющая услуги видео по запросу, делала подобные инвестиции.

Успех этого смелого эксперимента в значительной степени зависел от того, насколько хорошо подписчики встретят «Карточный домик». Сериал оказался очень успешным. Множество наград, полученных сериалом, служат подтверждением высочайшего качества контента, созданного Netflix. 22 сентября 2013 года «Карточный домик» получил три премии Emmy, и Netflix вошла в историю, став первой компанией, получившей награду за сериал, который можно было посмотреть только онлайн, заставив задуматься телевизионный истеблишмент. Всего Netflix получила 14 номинаций за произведенные оригинальные сериалы, девять из которых за «Карточный домик»¹¹. Она также была номинирована на награду Critics’ Choice Television Award и TCA.

Эти награды стали революцией в бизнесе телевизионного видео. Благодаря принципу Netflix «Дайте людям то, что они хотят, когда они хотят и в той форме, в какой они хотят»¹² клиенты Netflix могут смотреть все эпизоды «Карточного домика» за один раз или в несколько заходов — как захотят. Компания ни в коей мере не управляет их потребительским поведением.

Почему шаг в направлении бизнеса производства контента является таким многообещающим для Netflix? Во-первых, она обладает мощью своей платформы видео по запросу, из которой может извлекать невероятное количество данных, позволяющих определить, что конкретно люди хотят смотреть. Опираясь на эти данные, Netflix может очень точно проанализировать даже очень узкий нишевой спрос и определить, в какого рода контент следует инвестировать. «Карточный домик» оказался успешным, потому что людям нравится политическая драма, а также фильмы режиссера Дэвида Финчера с актерами вроде Кевина Спейси. Со своими способностями персонализировать предложение контента подходящим подписчикам Netflix имеет больше возможностей рекламировать свой оригинальный контент, чем аналогичные компании. Сейчас, когда с момента выхода «Карточного домика» прошло уже достаточно времени, множество новых подписчиков начинают смотреть сериал. После первого сезона у сериала увеличился бюджет и улучшился сценарий, поскольку создатели получили больше свободы, что оказалось для фильма большим преимуществом.

Следующим этапом стало лицензирование оригинального контента для других каналов распределения. Многие другие телеканалы купили права на показ сериала. Например, в Германии платная телевизионная станция Sky Atlantic и в Швейцарии SRF1 начали показа сериала в ноябре 2013 года.

Трансформация вспомогательных служб: привлечение нужных людей

Netflix производит оригинальный контент на основе данных о клиентах. Анализируя пристрастия своих клиентов, Netflix определила, что политическая драма с Кевином Спейси в главной роли, снятая режиссером Дэвидом Финчером, понравится значительной части ее клиентской базы, и действительно сериал имел огромный успех (награды и популярность).

По мере расширения масштаба и роста уверенности Netflix продолжит расширять оригинальный контент (например, «Оранжевый — хит сезона» и «Крадущийся тигр, затаившийся дракон II: Меч судьбы»). Это даст компании возможность развивать все компетенции, необходимые для контент-бизнеса, а также те, что контент привносит в бизнес. С каждым оригинальным продуктом компания будет больше узнавать, чего хотят ее подписчики, как эффективно снимать и рекламировать фильмы и какое влияние оригинальный контент оказывает на бренд Netflix.

К созданию контента премиального класса важно привлечь подходящих людей. Продюсера и режиссера Дэвида Финчера заинтересовал проект, потому что Netflix обещала купить 26 часов «Карточного домика», практически не вмешиваясь в творческий процесс. Это дало ему как режиссеру творческую свободу: следуя сюжетной линии, он мог менять продолжительность серий, ему не нужно было еженедельно вкратце повторять содержание предыдущих серий, не было и четких границ «сезона»¹³.

Механизмы монетизации: снижение инвестиционных рисков с помощью анализа данных

Производство оригинального контента всегда требует больших вложений за короткое время, что увеличивает риск. Как и голливудским студиям, Netflix сложно оценить покрытие расходов жизненного цикла производства, но представления о рынке, которые Netflix получает с помощью обширных клиентских данных, сокращает эти риски. Кроме того, ее сильная и растущая клиентская база повышает вероятность того, что продукт найдет достаточное число прямых потребителей и даст планируемую прибыль. За счет лицензирования оригинального контента другим каналам распространения можно привлечь косвенных новых клиентов. На сегодня инвестиции Netflix окупаются.

Но остается один вопрос: сможет ли Netflix получать достаточный доход исключительно от клиентов, чтобы удовлетворить потребность в новом контенте для своего сервиса или, чтобы зарабатывать больше, компания необходима реклама?

Взгляд в будущее

Если изучить развитие потребления медиа в США с 2010 года, станет ясно, что, с одной стороны, сократилось потребление печатных медиа (с 7,7% до 3,5%), радиостанций (с 14,9% до 10,9%) и телевизионных станций (с 41% до 36,5%). Платные телевизионные каналы, такие как HBO (Time Warner), Showtime и Starz, теряют долю рынка. С другой стороны, мы наблюдаем заметный рост (до 23,3%) услуг интернет-медиа, большая часть которых приходится на потоковое видео¹⁴.

Можно предположить, что в ближайшие годы эта тенденция сохранится. У растущего числа потребителей медиа больше не будет телевизионного контракта, они будут подписываться только на легальные услуги потокового видео, такие как Netflix, Hulu Plus и Amazon Prime. Естественной реакцией классических медиакомпаний станет выход на интернет-рынок. Издательства и телевизионные станции будут производить новые онлайн-предложения. В некоторых случаях их предложения нужно будет комбинировать с телевизионным контрактом. Однако такие компании, как HBO и Showtime (CBS), уже объявили о запуске услуг стриминга без телевизионного контракта. Они могут сбить абонентскую плату Netflix $9 в месяц, исключив части своего премиального контента. Вероятно, медиакомпаниям придется принять два основных стратегических решения: 1) найти верное соотношение между производством собственного контента и предложением чужого; 2) найти подходящие механизмы монетизации между бизнес-моделью на основе телевизионного контракта и на основе абонентской платы.

Netflix уже превзошла своего ближайшего соперника HBO с его количеством подписчиков. Она выжила и процветает, так как обеспечила многочисленных клиентов более качественными услугами просмотра видео. Чтобы гарантировать и совершенствовать эти услуги, Netflix пришлось постоянно и эффективно менять бизнес-модель, дважды — радикально. На рис. 7.4 отображен процесс изменений Netflix. Первая радикальная трансформация была проведена в два этапа. Первый этап предпринят в 1999 году с вводом бизнес-модели на основе подписки, в результате чего значительно повысился охват транзакций, а второй — в 2007 году с появлением возможности распространять контент через интернет с помощью технологии потокового видео. Второй радикальной трансформацией стало решение инвестировать в оригинальный контент. Этим шагом в направлении обратной интеграции Netflix добавила к доминирующей бизнес-модели дистрибьютора, ориентированной на платформу, новую бизнес-модель производителя фильмов, ориентированную на продукт. Она использовала данные, полученные из бизнес-модели дистрибьютора, для инвестиций в продуманные стандартизированные продукты в сфере развлечений. Эти данные могут помочь корректировать новые продукты в зависимости от специфических потребностей местных рынков, но это далеко не настоящая кастомизация. С сентября 2014 года Netflix работает во Франции. Весной 2016 года компания весьма успешно запустила сериал «Марсель» с участием Жерара Депардье и Бенуа Мажимеля, полностью ориентированный на рынок Франции.

Чтобы не отстать от меняющихся потребностей клиентов, Netflix пришлось воспользоваться быстрым темпом развития технологий. Она была вынуждена выходить за рамки первоначальных возможностей и неустанно перевоплощаться. Эта задача будет у нее постоянной, понадобятся новые возможности, например, компетенция маркетинга и брендирования собственного контента. В сентябре 2014 года Хастингса спросили: «Как вы думаете, что предстоит Netflix?» Он ответил:

О, мы хотели бы сделать уйму всего! У потокового видео определенно есть будущее, оно будет актуально, пока будет актуален интернет… Поэтому наша задача — адаптироваться к новым устройствам. Мы постоянно думаем, каким будет iPad через 10 лет. Как изменится мобильная связь? Как нам производить больше оригинального контента? Как оптимизировать работу для глобальной дистрибуции? Чтобы сохранять глобальный контроль, необходимо производить собственный контент. Сейчас мы присутствуем в 41 стране, нам предстоит освоить еще 160. Азиатский рынок представляет собой проблему, потому что значительно отличается от остальных. Когда я смотрю Netflix на смарт-ТВ, я горжусь тем, чего мы достигли… но думаю, что это своего рода Ford Model T. Она первая стала мейнстримом, но нам предстоит долгий путь. Я вижу все недостатки Netflix. Я вижу все, что не получается… Но предприниматель всегда должен так смотреть на свой продукт. Сравните себя с тем, каким хотите быть, каким будете через пять лет, и этот человек будет гораздо лучше сегодняшнего¹⁵.

В мире потребления контента из интернета Netflix должна быть уверена, что всегда обеспечит незабываемые впечатления на устройстве, подключенном к интернету.

Примечания

1. Кейс составлен на основе информации, находящейся в открытом доступе. Некоторые части текста взяты с сайта Netflix (). Другие заимствованы из следующих кейсов: Netflix, Case E238, Stanford Graduate School of Business, 2007; The Price War: Netflix vs Blockbuster, IBS Research Center, 2009; Netflix: The US DVD rental company’s competitive strategies, IBSCDC, 2005; Netflix, Harvard Business School, 2009.
2. Здесь и далее все суммы в долларах относятся к долларам США, если не указано иное. How Netflix got started, CNN Money, 28 January 2009.
3. P. Cohan (2013). Netflix’s Reed Hastings is the master of adaptation, Forbes, 22 October.
4. См. .
5. См. .
6. T. Arango (2010). Time Warner views Netflix as a fading star, New York Times, 12 December.
7. См. .
8. См. .
9. Adam Sternbergh (2014). The post-hope politics of ‘House of Cards’, New York Times, 31 January.
10. D. Grandoni (2013). With ‘House of Cards’, Netflix begins the future of TV, Huffington Post, 2 January.
11. См. .
12. См. .
13. Adam Sternbergh (2014). The post-hope politics of ‘House of Cards’, New York Times, 31 January.
14. S. Schmid (2015). HBO und Showtime beugen sich Netflix-Druck, Neue Zürcher Zeitung, 3 January, p. 29.
15. См. .

Отправить