Примеры компаний, радикально изменивших уровень кастомизации

Xerox: трансформация в цифровом веке

Жаклин Фехнер

Введение: от производителя оборудования к провайдеру аутсорсинга бизнес-процессов

Xerox — международная корпорация со штаб-квартирой в США, продающая услуги документооборота и технологические продукты для него. История компании насчитывает более 100 лет. Она была основана в 1906 году в Рочестере, штат Нью-Йорк, как Haloid Photographic Company, изначально производившая фотобумагу и оборудование.

Ксерография и первые годы работы

Все началось, когда Честер Флойд Карлсон, молодой патентный поверенный, работавший в 1920-е годы в местной типографии, купил небольшой печатный станок, на котором собирался печатать журнал для любителей химии, и стал обдумывать подходящий процесс копирования.

Карлсон изобрел инновационную ксерографию и был твердо убежден, что она имеет практическую ценность для всех. В 1947 году Карлсон заключил соглашение с производившей фотобумагу Haloid Photographic Company. По соглашению компания получала право собрать ксерографическую машину.

В 1948 году, через 10 лет после того, как было получено первое ксерографическое изображение, Haloid представила копировальный аппарат Xerox. После выпуска полностью автоматизированного Copyflo, имевшего инновационный барабан вместо пластинки в качестве фотопроводящей поверхности, компания изменила название и в 1958 году стала Haloid Xerox: ксерографические продукты давали более 40% доходов компании.

В 1959 году появилась легендарная Xerox 914 — первая автоматическая копировальная машина для обычной бумаги, запущенная в серийное и массовое производство. В 1963 году из названия компании исчезло слово «Haloid», и компания продолжила работать под названием Xerox.

В 1963 году Xerox представила концепцию цены за нажатие — фиксированной цены за отпечатанный или скопированный лист бумаги. Концепция была направлена на оптимизацию затрат на печать и копирование для клиентов. Она включала все затраты, связанные с печатью или копированием, такие как ремонт, расходные материалы и другие услуги. Эта концепция была первым шагом в процессе изменений, который получил развитие десятилетия спустя.

Изобретение копировальных машин позволило более широко делиться информацией. Более того, оно позволило делать это проще — фактор, который всегда был важен для Xerox. Xerox всегда разрабатывала инновационные решения, облегчающие людям работу. Компания называет это «бизнес-инжиниринг». В компании работают около 140 000 сотрудников, она имеет офисы более чем в 180 странах.

На сегодня Xerox имеет более 12 000 действующих патентов и в 2014 году вложила более $0,5 млрд в НИОКР. Портфель компании включает такие бизнес-услуги, как управление документами и оптимизация рабочих мест, а также офисное оборудование — принтеры, копировальные аппараты, многофункциональные принтеры и расходные материалы к ним, а также производственное оборудование, например, цифровые печатные станки, производственные принтеры и копировальные аппараты, широкоформатные принтеры и программное обеспечение для автоматизации деловых операций.

Масштабируемое управление документооборотом в эру аутсорсинга бизнес-процессов

Движущей силой услуг Xerox стали клиентский спрос и высокий уровень инноваций компании. Она начала с услуг управляемой печати (MPS). Введение концепции цены за нажатие продемонстрировало инновационный потенциал компании. Компания вполне могла бы довольствоваться разработкой новой техники и технологий по привлекательной цене, считая, что клиенты просто хотят получить более качественное и дешевое оборудование и расходные материалы. Но вместо этого в конце 1990-х Xerox систематически работала над концепцией управления документооборотом, что позволило бы уделять больше внимания потребностям клиентов. Компания стала рассматривать печать комплексно. Идея заключалась в том, чтобы обеспечить услуги, гарантирующие контроль над всеми аспектами печати, и дополнительно упростить соответствующие процессы и управление для клиентов. Результатом стали услуги управляемой печати, в рамках которых Xerox управляла всем документооборотом, чтобы клиенты могли сосредоточиться на своем основном бизнесе. MPS обеспечивает кастомизированный аутсорсинг для полного цикла документооборота, включая оценку и оптимизацию, безопасность и интеграцию, а также автоматизацию и упрощение.

Кроме того, клиенты могут применить аутсорсинг и цифровизировать все операции печати через услуги централизованной печати (CPS). Это означает, что Xerox полностью управляет процессом и постоянно его оптимизирует, а не просто поставляет оборудование.

Важным мотивом этого развития стали потребности клиентов. В связи с необходимость замены оборудования одна крупная компания попросила Xerox не только поставить новое оборудование, но и взять на себя эксплуатацию системы, поскольку ее компетенции создают возможности для оптимизации. И тогда Xerox впервые осуществила то, что стало услугами централизованной печати, и вскоре разработала всесторонний портфель предложений в этой сфере.

Однако услуги вроде MPS и CPS превратились в товар, цены на который снижаются. Это говорит о необходимости искать новые потоки дохода в области услуг, чтобы обеспечить себе поле деятельности в будущем.

Сдвиг рынка в индустрии печати и основные движущие силы для дальнейшей трансформации

В начале нового века на рынке индустрии печати произошли значительные изменения, в основном связанные с резким падением цен. Постоянное развитие инновационных продуктов означало, что компании, использующие традиционные бизнес-модели и портфели, столкнулись с неопределенным будущим. Эксперты в области печати вроде Xerox вынуждены были решать проблему значительного снижения объемов продаж, что рано или поздно привело бы к снижению выручки.

В то же время признаки будущей рабочей среды уже стали вырисовываться. Компаниям приходилось работать с растущим числом сложных процессов, и интегрированные услуги продолжали набирать обороты по сравнению с услугами, связанными непосредственно с продуктом. Поэтому Xerox решила предпринять следующий шаг и нацелилась на следующий уровень услуг — от управления документооборотом перейти к управлению процессами (рис. 8.1). Эти продвинутые услуги были предназначены для аутсорсинга полных процессов, выходящих за рамки печати.

Чтобы компенсировать сокращение продаж продуктов и добиться более высокой прибыльности, компания начала разрабатывать услуги и решения для процессов со значительным документооборотом. Более того, поскольку Xerox была одной из первых, вставших на этот путь, это не только ускорило трансформацию, но и подтвердило лидирующее положение компании на рынке.

Xerox реализовала новую стратегию: сделать возможным экономически эффективную печать и в дальнейшем сократить объем печатных документов. Динамично продвигался переход с портфеля продуктов к более ориентированному на услуги, где продукт функционирует в основном как средство реализации услуги. Многофункциональные продукты служили средством сканирования конкретного контекста и, таким образом, выполняли свою «миссию», потому что вся дальнейшая обработка происходила полностью в цифровой форме. Цифровые альтернативы, приложения и решения для автоматизации рабочих процессов прокладывали путь в цифровой мир.

Все клиенты печатных компаний хотят одного и того же — снижения затрат и значительного повышения прозрачности и контроля над процессами со значительным документооборотом. В цифровой среде печать документов все больше выходит из употребления, и в этом содержится огромный потенциал, касающийся экономии бумаги, тонера и т.д.

Трансформация бизнес-модели

Несмотря на успешное развитие даже во времена серьезных кризисов, Xerox столкнулась с необходимостью трансформации бизнес-модели. Компания развивалась из уже успешной платформенной модели в направлении более индивидуальных предложений. На этом примере мы подробно расскажем о трансформации в бизнес-модель, ориентированную на решение.

Управление изменениями подобного масштаба и сложности означает появление множества рисков и готовность к крупномасштабным инвестициям. Например, традиционную стандартизированную ориентированную на продукт линию бизнеса, необходимо не только продолжать, но и развивать в целях обеспечения доли рынка в данном сегменте. В то же время бизнес индивидуальных решений требует новых структур и совершенно другого подхода к взаимодействию с клиентами. Для этого требуются культурные изменения во всей компании.

Чтобы добиться успеха в качестве поставщика и управляющего сложными проектами, кастомизированными в соответствии с потребностями и комплексными требованиями каждого клиента, Xerox пришлось осуществлять управление профессиональными рисками и изменениями, а также изменить и реорганизовать структуры по трем направлениям — работа с клиентами, включая продажи и портфель, вспомогательные службы и обеспечение услуг и механизмы монетизации.

Трансформация работы с клиентами: от стандартизированных продуктоцентричных решений к кастомизированным

Трансформация бизнеса требует изменений в работе с клиентами и включает всю деятельность, которую видит и с которой имеет опыт общения клиент. У Xerox, проводившей трансформацию бизнес-модели, ориентированной на платформу, в бизнес-модель, ориентированную на решение, изменения состояли в преобразовании стандартизированного предложения в индивидуальные, что означает интегрированные предложения, в центре которых находятся услуги. Управление процессом, ориентированное на решение, требует способности адаптировать предложенное решение к индивидуальным потребностям клиентов, а также тесную интеграцию с клиентами. Двигаясь в направлении с запада на восток, от стандартизированных к индивидуализированным предложениям, Xerox добилась успеха в осуществлении трансформации большинства процессов по аутсорсингу управления документооборотом. Компания скорректировала свой портфель, а также соответствующие внутренние процессы, описанные в следующих абзацах.

Процесс трансформации влияет не только на продукты и услуги. Он затрагивает и другие аспекты работы с клиентами. Переход от системы продаж продукта к системе продаж решения требует значительных усилий. Во-первых, важен контакт с клиентом: кто отвечает за решение о покупке? Переход от продаж продуктов к продажам комплексных решений означает, что всю большую важность приобретает коммерческая, а не технологическая ценность предложения. Там, где раньше решение о покупке принтера принимал отдел снабжения или управляющий зданием, теперь решал IT-отдел, другие отделы и даже руководство. И на то есть веские причины: добавленная ценность комплексных решений лежит в области затрат и оптимизации процессов, поэтому решение принимается на высшем уровне.

Соответственно, контактное лицо в Xerox вынуждено вести переговоры с директором по информационным технологиям, финансовым директором или кем-то еще из высшего руководства. Ему необходимо понимать бизнес-процессы, очень хорошо знать отрасль, в которой работает клиент, и продвигать коммерческую ценность индивидуализированного решения. В то же время контактное лицо должно помнить, что тот, кто принимает решение со стороны клиента, несет значительную ответственность. Вместо того чтобы платить определенную цену за определенные продукты, ответственное лицо должно потратить значительную сумму на длительный период и изменить внутренние процессы, что еще больше затрудняет принятие решения.

За последние несколько лет Xerox изменила структуру продаж и до сих пор находится в процессе ее трансформации. Каковы эти изменения?

Во-первых, значительно изменились навыки, необходимые специалистам в области продаж. Специалисты, привыкшие продавать продукт, должны были научиться продавать комплексные решения, где устройство является лишь средством их реализации. Xerox активно инвестировала в обучение сотрудников отдела продаж, например, проводила тренинги, целью которых было научить их действовать скорее как консультантов, чем продавцов, и понимать проблемы и потребности клиента, чтобы разработать подходящее решение.

Не все специалисты по продажам смогли приспособиться к новым условиям. Примерно трети из них это не удалось, приблизительно треть стали торговыми представителями, обладающими солидными знаниями и способными продать весь новый портфель, а оставшаяся треть воспользовалась возможностью значительно повысить свою квалификацию и использовать ее для развития собственной карьеры.

Изменилась не только подготовка и знания торговых представителей, но и сама организация. До трансформации отдел продаж был организован по продуктам и регионам. После трансформации его реорганизовали вокруг стратегических клиентов. Xerox заново сегментировала ключевых клиентов и сосредоточила продажи комплексных решений в сегменте крупных предприятий. Стандартные услуги продавались через отдельный канал для рынка малого и среднего бизнеса.

Теперь портфель Xerox в целом все больше напрямую ассоциировался с бизнес-процессами клиентов. Чтобы справиться с ситуацией, Xerox приходится постоянно развивать специфические для различных отраслей компетенции в отношении своей внутренней организации. Например, решения по автоматизации рабочих процессов требуют специфических знаний об отрасли. Xerox все еще находится в процессе трансформации организации продаж и, чтобы удовлетворить потребности разных отраслей, создает отдельные команды для, например, производства, финансов и государственного сектора. В ближайшие годы трансформация будет продолжаться.

Если взглянуть на решение еще раз, Xerox вынуждена справляться с более объемными проектами и более длинными циклами продаж. Продолжительность цикла 6–18 месяцев — значительный срок. Следовательно, внутреннее управление продажами тоже должно начать работать по-новому. Большее значение приобретает долгосрочное управление каналом сбыта и проактивное управление спросом, а также краткосрочные методы вроде скидок для увеличения числа транзакций. Xerox также скорректировала каналы продаж, чтобы обеспечить всестороннее целостное управление ключевыми клиентами. И хотя реализация новой организации продаж по клиентам окончено, в долгосрочной перспективе компании еще понадобится корректировать и развивать навыки высокоэффективной работы в этой области.

В 2008 году новый брендинг и девиз Xerox «Готовы для реального бизнеса» четко обозначили трансформацию компании и дали понять, что Xerox изменилась.

Трансформация вспомогательных служб: обновление и переход от расширяемого производства к гибкой структуре услуг

Чтобы реализовывать комплексные кастомизированные проекты, Xerox должна была значительно модифицировать работу вспомогательных служб. Прежде всего это означало обеспечить большую гибкость в отношении потребностей клиентов и расширить возможности компании обрабатывать и выполнять их требования.

Новые темы и процессы, например управление рисками и SLA

Более масштабные и комплексные решения также означают появление других проблем у отделов, поддерживающих отдел продаж. Xerox пришлось усилить и расширить отделы ценообразования, технической поддержки и обеспечения услуг. По сравнению с ситуацией, когда бизнес сосредоточен на продукте, более важными для Xerox стали новые темы и процессы, особенно относящиеся к ценообразованию и юридическим вопросам. В компании ввели управление всесторонними рисками и соответствующую культуру рисков. Вместо того чтобы исправлять каждую мелочь ради нее самой, работа с крупными проектами предполагала выявление технических и финансовых целей и получение целостной картины. Xerox отнеслась к переходу с текущего режима работы на будущий как к долгосрочному проекту. Установив новый режим, она должна была иметь возможность гибко реагировать на любую новую и неожиданную проблему, которая только еще могла возникнуть, и управлять ею — не в последнюю очередь в связи с указанными в контракте соглашениями по уровню обслуживания (SLA).

Адекватное управление рисками и изменениями крайне важно для ценообразования и заключения контрактов. Финансовому и юридическому отделам, привыкшим работать в традиционном сегменте продаж продуктов, такая ситуация была незнакома. Традиционно цена рассчитывалась путем сложения маржи и цены покупки продуктов. Эта система расчетов, разумеется, не годилась для долгосрочных проектов. Сегодня специальная команда Xerox, отвечающая за ценообразование, разрабатывает экономическое обоснование, включающее сложные элементы, в том числе расчет эквивалента в полных рабочих днях, а также допущения и варианты рисков. Она приводит экономическое обоснование в соответствие с описанием решения и постоянно корректирует его в процессе тендера. Следовательно, команде ценообразования необходимы навыки контроля, а также глубокое понимание бизнеса.

Что касается заключения контрактов, приходится учитывать конкретные запросы, соглашения об уровне обслуживания и управление изменениями. Xerox должна тщательно кастомизировать каждый контракт. Таким образом, юридический отдел должен обладать глубоким пониманием бизнеса решений, а также определенными навыками ведения переговоров.

Всесторонние тендерные отделы с мировыми возможностями

Изменения также повлияли и на управление тендерами. Тендерному отделу теперь приходилось работать над сложными проектами, и члены команды должны были четко распределять роли и обязанности. Если раньше одного предпродажного специалиста можно было прикрепить к нескольким специалистам по продажам, то сегодня специалист по продажам нуждается в тендерной команде в полном составе для каждого предложения, в том числе тендер-менеджере, менеджере по ценам, менеджере по контрактам, архитекторе решения, техническом архитекторе, менеджере по переходу и трансформации, специалисте по доставке и т.д. Чтобы обеспечить наличие всех этих компетенций, Xerox создала в Германии специальный тендерный центр. Он связан с европейским и всемирными тендерными центрами и тесно сотрудничает на европейском и мировом уровне при заключении международных сделок.

Для поддержки основных изменений Xerox представила единообразный процесс участия в тендере — процесс управления тендерами. В нем указаны действия и соответствующие роли и обязанности при участии в тендере, что важно для скоординированной работы команды тендерного отдела. В процессе точно указаны задачи конкретных специалистов в области права, ценообразования и решений, что обеспечивает максимальную эффективность. В нем также указаны условия для пересмотра и обновления предложений, что обеспечивает адекватное управление рисками.

Платформы поставок и совместные сервисные центры

Компетенции и возможность обеспечивать качественные услуги на глобальном уровне также очень важны, поэтому Xerox сделала значительные инвестиции в работу упорядоченной инфраструктуры. Компания создала международные совместные сервисные центры, сотрудничающие с местными сервисными отделами. Приведение местных и международных ресурсов в соответствие друг с другом было особенно важно для извлечения пользы из местных особенностей и условий, обеспечивая единообразный процесс поставок на мировом уровне.

Необходимая глобальная инфраструктура для технических и вспомогательных процессов включает единое определение услуг и компетенций, стандартизированную систему выставления счетов, глобальные возможности для поставок и экономии от масштаба.

Что именно это означает? Xerox использовала собственное разработанное программное обеспечение, чтобы позволить организациям, реализующим услуги, делать это по всему миру с одинаковыми возможностями и качеством. В них используется одна и та же архитектура, и процессы реализации в разных странах приведены в соответствие друг с другом. Это позволяет Xerox обеспечивать одни и те же стандарты и SLA, что становится все более важным фактором для клиентов, являющихся международными организациями.

Трансформация механизмов монетизации: от ценообразования, обусловленного себестоимостью, к ценообразованию, обусловленному спросом

Что касается механизмов монетизации, изменение бизнес-модели означало, что Xerox пришлось перейти на новую ценовую модель. Новая модель отражала готовность клиентов платить за кастомизацию контекста комплексного проекта. В первую очередь это означало переориентацию с фиксированных затрат на переменные, связанные с конкретной сделкой. Обусловленные спросом, а не фиксированные цены на услуги печати и сканирования подразумевали, что Xerox берет риск на себя.

Система прибыли и убытков и акцент на долгосрочные доходы

Смена подхода с ориентированного на продукт на ориентированный на услуги и решение имела многочисленные последствия для прибыли и убытков Xerox. Компании пришлось полностью реструктурировать свой баланс. Продукты приносят доход только в момент продажи вместе с годовым доходом стандартного бизнеса, занимающегося техобслуживанием и ремонтом. С продвижением компании в направлении услуг и комплексных решений начинают расти ее долгосрочные доходы. Это делает компанию более устойчивой и позволяет ей преодолевать краткосрочные периоды экономического застоя.

Еще одним важным для Xerox моментом стала необходимость признания факта, что в результате изменения подхода риски переходят от клиентов к компании. Предложения вроде «плата за пользование» или «программное обеспечение как услуга» вынудили Xerox заняться обеспечением адекватного управления рисками. Из-за отсутствия обычной гарантированной цены покупки Xerox разработала модели оплаты, покрывающие фиксированные расходы, но в то же время допускающие гибкость со стороны клиента, в результате чего доходы, в конце концов, могли оказаться в отчете о прибыли и убытках более чем через год. Сегодня самый значительный оборот на счете прибыли и убытков обеспечивают услуги.

Взгляд в будущее: решения для упрощения работы в более сложной среде

Xerox вступила на путь трансформации несколько лет назад и с тех пор добилась значительных успехов (рис. 8.2). Благодаря важному приобретению, сделанному в 2010 году, компания обеспечивает услуги аутсорсинга бизнес-процессов. Предоставление услуг оказалось очень успешной деятельностью и привело к значительным улучшениям в бизнесе, конкурентоспособности и росте. Компания трансформировалась из поставщика по небольшим локальным контрактам в организацию, предоставляющую профессиональные услуги совместного пользования по крупным контрактам аутсорсинга на основе собственных технологий.

Подобные стратегии создают возможность для более тесных отношений с клиентами, в том числе для их роста. Кроме того, они обеспечивают надежную блокировку конкурентов. Решая проблемы предприятия и полностью удовлетворяя потребности клиентов, Xerox в результате расширяет свои рыночные возможности. Управление бизнес-процессами со значительным документооборотом и информационной инфраструктурой позволяет клиентам пользоваться многочисленными конкурентными преимуществами.

Интегрированное управление документооборотом, аутсорсинг бизнес-процессов и IT-услуг охватывает очень большой рынок. Значительные возможности для взаимодействия в рамках нового портфеля обладают еще большим потенциалом.

И, наконец, Xerox получает выгоду от непрерывных и устойчивых потоков доходов. В целом Xerox ставит перед собой три основные цели: комплексное сервисное предложение, расширение рыночных возможностей и устойчивое положение на международном рынке.

Сочетание продуктов и услуг Xerox показывает, что сегодня более 50% поступлений приходится на услуги. Как поставщик услуг и технологий, Xerox понимает это и радикально меняет технологии и повышает эффективность процессов.

Заглядывая в будущее, можно отметить несколько тенденций, которые могли бы обеспечить дополнительные аспекты и перспективы непрерывного процесса изменений. Люди становятся все более мобильными, повышается их цифровая грамотность и экологическая ответственность. В предстоящие годы и десятилетия это будет влиять на их отношение к документам и печати. Новые технологии, в развитии которых участвует Xerox, можно использовать, чтобы преодолеть «барьер между бумажными и цифровыми» документами, который все еще встречается и продолжает расти. Постоянные изменения в технологиях и рабочих привычках создадут новые проблемы для компаний. Как поставщик решений, Xerox будет постоянно стремиться сделать работу в офисе более простой, менее скучной и в данном контексте даже более продуктивной.

Infosys: продуктизация информационного бизнеса — трансформация из проектноориентированного системного интегратора в провайдера цифровых услуг, продуктизированных и платформенных услуг

Маттиас Барт и Карстен Линц

Эволюция компании Infosys: от стартапа к глобальному поставщику профессиональных услуг

Сегодня компания Infosys является глобальным лидером в области профессиональных услуг для консалтинговых, технологических и аутсорсинговых компаний. В 1981 году семь инженеров основали Infosys Limited. С самого начала компания опиралась на принцип разработки и внедрения программных приложений, которые движут прогрессом клиентов и улучшают жизнь с помощью корпоративных решений.

В 1980-х годах, когда только начали появляться персональные компьютеры, большинство IT-услуг обеспечивалось локально и разрабатывалось индивидуально для каждого клиента. Обеспечение подобных услуг основывается в первую очередь на прямом участии менеджеров проектов, консультантов и IT-специалистов. В то время внимание Infosys было сосредоточено на нескольких крупных клиентах, и каждый крупный проект и услуга разрабатывались и внедрялись индивидуально для каждого клиента. Появившиеся в конце 1980-х годов технологии взаимодействия между клиентом и сервером открыли путь новым моделям обеспечения услуг, что привело к новому ценообразованию и методам работы поставщиков IT-услуг. Infosys применила революционный подход к разработке, налаживанию и распространению глобальной модели предоставления услуг (GDM)¹. Это позволило ей распространять приложения и виды деятельности, связанные с жизненным циклом бизнес-процессов, в различных точках мира, создавая экономические выгоды за счет применения низкозатратных ресурсов.

В частности, годы, последовавшие за первичным размещением акций Infosys в 1993 году, были периодом роста, когда компания увеличила годовой доход с $5 млн в 1993 году до $203 млн в 2000 году и достигла $1 млрд в 2004 году. По мере того как все больше индийских поставщиков стремились завоевать долю рынка аутсорсинга информационных технологий (ITO) и аутсорсинга бизнес-процессов (BPO), давление на доходы и эффективность использования росло.

В 1993 году первым продуктом Infosys стало банковское решение Banks2000, основанное на проекте клиентской разработки, получившее в июле 2000 года новое название Finacle. Начав с розничных банков, Finacle оказалось отличным выбором для банков развивающихся стран. Этот продукт быстро завоевал популярность и с 2001 по 2003 год рос со скоростью от 50% до почти 100% в год².

В конце 2000-х годов новые модели предоставления услуг, например облачные, изменили весь бизнес и экосистему. Новые игроки, предлагающие облачные услуги, такие как Amazon или Google, начали быстро увеличивать свою долю рынка. В результате каннибализации классического IT-аутсорсинга и давления на маржу для проектов, реализовывавшихся для индивидуальных клиентов, Infosys сосредоточила внимание на трансформации своей бизнес-модели в направлении продукта. Ею целью было создание портфеля интеллектуальной собственности с более конкурентоспособной маржой.

Установив стандарт в индустрии финансов с помощью Finacle, Infosys быстро расширялась и продолжала инвестировать в продукты. С приобретением в июле 2014 года EdgeVerve Systems она усилила свой портфель вторым продуктом корпоративного масштаба. Его приобрели, чтобы сосредоточиться на создании продуктов для облака, мобильных устройств и аналитики. Комплекс EdgeVerve выбирает и разрабатывает продукты, помогая клиентам трансформировать новую технологию для закупок, цепочки поставок, маркетинга, электронного обучения, электронной коммерции и управления активами. В конце 2015 года все продукты Infosys, включая Finacle, стали частью подразделения EdgeVerve, находящегося в полной собственности компании. Сегодня портфель Infosys включает такие продукты, как Finacle, EdgeVerve, McCamish, BPO Forecasting и платформы, например, аналитическую платформу IIP.

В 2015 году доходы Infosys достигли $8,7 млрд, а численность персонала — 187 000 человек³. По состоянию на 31 декабря 2015 года 96,8% доходов было получено от имеющихся клиентов («возобновляемый бизнес»)⁴. Клиентская база Infosys охватывает более 50 стран. Центральный офис компании расположен в Бангалоре, и она имеет 85 торговых и маркетинговых офисов плюс 100 центров разработки по всему миру. Традиционные IT-услуги, включающие разработку приложений, тестирование, сопровождение и т.д. в таких сферах, как мобильность, устойчивое развитие, массивы данных и облачные вычисления, остаются крупнейшим источником доходов, составляя более 60%. За ними идут классические консалтинговые услуги, дающие около трети корпоративных доходов. Хотя на продукты и платформы приходится 5% бизнеса, Infosys постоянно стремится расширять портфель, в том числе путем приобретения фирм, которые могут способствовать росту общего объема продаж. В 2014 году со вступлением в должность гендиректора Вишала Сикки было объявлено о новой и обновленной стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности и производительности текущих направлений услуг путем применения автоматизации, инноваций и искусственного интеллекта. Следуя этой стратегии, Infosys приобрела Panaya Inc — ведущего поставщика технологий автоматизации для управления крупномасштабным корпоративным программным обеспечением. Кроме того, Infosys объявила о покупке компании Skava, чтобы помочь клиентам в приобретении нового цифрового опыта с помощью технологии на основе интеллектуальной собственности, новых инструментов автоматизации и опыта в этих новых областях.

Управление поэтапной трансформацией бизнес-модели Infosys

Следующий пример иллюстрирует эволюцию Infosys от создания индивидуальных проектов до поставщика услуг, ориентированных на продукт, с помощью описания трансформации бизнес-модели. Она поделена на два стратегических пути, которыми пошла Infosys. Первый включает переход с поставщика проектов на поставщика продуктов, стандартизировавшего свои предложения и продуктизировавшего знания внутри компании. Второй связан с трансформацией в направлении расширения охвата, а именно бизнеса, в большей степени опирающегося на платформу, что привело к более эффективному удержанию клиентов, а также расширению экосистемы партнеров, предлагающих услуги и решения на основе этих платформ.

Этап 1: от услуг по разработке индивидуальных проектов к продуктизации стандартных предложений

В индустрии профессиональных услуг классическая бизнес-модель долгое время оставалась неизменной с линейной корреляцией числа специалистов, работающих над проектами и услугами и связанными с ними доходами. В прошлом компании росли, нанимая более квалифицированный персонал, что вело к пропорциональному росту доходов. Доход на одного сотрудника и удержание персонала являются ключевыми показателями эффективности (KPI) при определении роста. Неудивительно, что во многих более крупных индийских IT-компаниях работают более 100 000 человек. Чтобы преодолеть эту прямую зависимость и трансформировать нелинейную модель роста, поставщикам услуг необходимо инвестировать в автоматизацию услуг и активы на основе интеллектуальной собственности, которые можно предоставлять повторно и которые включают в себя интеллектуальную собственность компаний. Эти активы на основе интеллектуальной собственности необходимо разрабатывать независимо от людей, предоставляющих их⁵. Приложение Banks2000, позже переименованное в Finacle, стало самым успешным продуктом Infosys, над которым работало отдельное подразделение компании. Это можно рассматривать как первую попытку трансформации бизнес-модели с целью добиться более устойчивого нелинейного роста с помощью долгосрочных потоков доходов. Многочисленные приобретения, сделанные за последние несколько лет, например, компаний Edge Systems, Panaya и Skava, подчеркивают эту стратегию.

Трансформация работы с клиентами: от клиентских проектов к продуктам на основе интеллектуальной собственности

Традиционно основной бизнес Infosys был сосредоточен вокруг IT-проектов с повременной оплатой, оплатой в зависимости от используемых материалов или с фиксированной ценой. Это были в основном индивидуальные проекты, и Infosys делала акцент на создании уникальных решений в зависимости от требований клиентов. В начале 1990-х команда лидеров Infosys, увидев рыночные возможности, экспериментировала с разработкой повторно используемых программных продуктов.

В 1993 году индийские банки все еще принадлежали государству. Бизнес-процессы в них были очень похожи. Infosys выполнила проект для одного из индийских розничных банков, получила на него права на интеллектуальную собственность и запустила стандартный продукт под названием Banks2000. Это было решение, предназначенное для банков, имеющих филиалы, созданное на основе тесного сотрудничества с клиентами. К 1997 году подобные решения превратились в товар, и в свете глобализации и расширения частных банков индийский рынок начал трансформироваться. Infosys начала перерабатывать свой основной продукт в централизованное банковское решение⁶. Это позволило получить полное представление о конечных клиентах, дав возможность банкам, с одной стороны, более эффективно работать, а с другой — минимизировать свои финансовые риски. Однако новое решение не принесло желаемых темпов роста. Конкуренты ушли вперед в плане функциональности и географического присутствия. Руководство банковского подразделения Infosys решило трансформировать стратегию, изменив позиционирование своего решения, и создать сильный, вызывающий доверие, бренд, переименовав в июле 2000 года Banks2000 в Finacle. Таким образом, Infosys изменила позиционирование адаптируемости Finacle к существующим у клиентов процессам и системам⁷. Эта возможность была крайне важна для того, чтобы стать лидером на очень динамичном и быстро меняющемся банковском рынке.

Поначалу иметь специальные команды продаж для одного продукта было слишком дорого. Стратегия заключалась в том, чтобы использовать множественные каналы продаж: модели непрямых продаж через местных или региональных поставщиков IT-услуг и ведущих мировых поставщиков оборудования и программного обеспечения, таких как IBM, HP и Microsoft. Эта мера оказалась эффективной, и продукт быстро завоевал популярность на рынке. С 2001 по 2003 год темпы роста Finacle составляли от 50% до почти 100% в год⁸.

Infosys поставила перед собой цели дальнейшего роста и расширения в международном масштабе. Чтобы выйти на новые рынки и освоить новые территории, компании нужно было сделать потенциальным клиентам превосходное ценностное предложение. Поскольку Infosys являлась крупной международной компанией с очень хорошей репутацией, банковское подразделение начало продавать свой продукт через направление бизнеса Infosys Services, комбинируя его с услугами стратегического консалтинга и поддержки внедрения. В 2015 году Infosys запустила структуру обслуживания AiKiDo, которая включала стратегический консалтинг (Do), IT на основе знаний (Ki) и платформы (Ai). AiKiDo позволяет донести до существующих и новых клиентов убедительную идею комплексного обслуживания⁹. С помощью AiKiDo Infosys смогла выделиться на фоне конкурентов, имевших равные возможности в части продуктов, но меньший масштаб, не позволявший им иметь большой портфель локальных услуг для продаж. На сегодня Finacle является лидером рынка централизованных банковских систем в Азии и Африке и стремится к лидерству в США и Европе¹⁰. Приложение установлено в 84 странах и используется в 183 банках, обслуживающих более 16,5% населения, пользующегося банковскими услугами.

Трансформация вспомогательных служб: от гибких клиентских проектов к расширяемому производству

Infosys начала продуктизацию с переработки индивидуально разработанного программного обеспечения для первого банковского клиента в более общее и стандартизированное решение, которым мог пользоваться любой банк. Поскольку разработка и понимание всех аспектов комплексного программного продукта отличалась от осуществления проектов, потребовалось создать отдельную организацию, работающую независимо от подразделения, занимающегося проектами. В группу по разработке банковского продукта понадобился менеджер по разработке продукта, на должность которого пригласили специалиста из банковской сферы, а не инженера-разработчика. Компания применила другую стратегию рекрутинга: в отличие от менеджеров проектов, отвечающих за бизнес услуг, в банковское подразделение были наняты специалисты, обладающие знаниями в банковской сфере. Infosys было необходимо, чтобы сотрудники данной группы задержались в ней надолго, накапливая и применяя детальные знания о продукте и индустрии¹¹. Группа, отвечающая за банковский продукт, была организована так, чтобы ее кадровый состав оставался стабильным; текучесть кадров в нем была ниже, чем в других подразделениях компании. Когда выручка от продаж Finacle превысила $247 млн, численность персонала в организации возросла в 2015 году до 5350 человек¹².

Что касается продукта, то основной целью Infosys была трансформация интеллектуальной собственности в масштабируемый продукт. Рост производительности стал основной задачей Infosys, позволявшей улучшить финансовые KPI и начать массовое расширение бизнеса. В этом компании помогли несколько мер:

• Для большей прозрачности Infosys ввела документирование процессов разработки программного обеспечения, что позволило использовать их повторно.
• Новая система управления знаниями позволяла разработчикам искать документацию и повторно использовать модули кода.
• Внутреннее решение под названием InFlux автоматизировало управление требованиями клиентов, ускорив разработку продуктов и сократив разрывы и ошибки на ранних этапах процесса¹³.

Чтобы повысить уровень адаптируемости и масштабируемости Finacle для применения более продвинутым образом, архитекторы программного обеспечения изменили его дизайн. Масштабируемость была особенно важна для работы с более крупными клиентами. Адаптируемость являлась ключом к позиционированию продукта на фоне существующих банковских IT-решений, например, благодаря возможности проводить транзакции в различных валютах¹⁴.

Со временем в новых сферах, таких как более тесное взаимодействие с клиентами и мобильные банковские услуги, требования рынка стали расти. Infosys снова адаптировала свою стратегию в отношении продукта, применяя для его трансформации в стандартное банковское решение подход «снаружи внутрь». Повторно используя приобретенный за несколько лет опыт, группа разработки банковского продукта усилила Finacle новыми модулями. Придерживаясь стратегии «сделать или купить», были приобретены и интегрированы подразделения, занимающиеся работой с клиентами и бюджетом, при этом Infosys самостоятельно разработала мобильную функциональность.

В 2015 году Finacle включало в себя различные продуктовые модули, такие как электронные банковские услуги, мобильный банк, цифровая коммерция и банковские услуги для молодежи, а платформа цифрового маркетинга EdgeBrand стала заметным предложением для банков, названным компанией Forrester лидером¹⁵.

Трансформация механизмов монетизации: от проектов по индивидуальной цене к стандартизированному прайс-листу

Переход от клиентских проектов к стандартизированному продукту потребовал тщательной оценки и изменения ценообразования, перехода от проектов по индивидуальной цене к стандартизированному, конкурентоспособному ценообразованию. Впервые запустив Banks2000 в 1990-х в качестве решения для банков, имеющих филиалы, Infosys была нацелена в первую очередь на индийский рынок и в последующие годы могла продавать решение индийским банкам по премиум-цене. С либерализацией индийского рынка и ростом глобализации банки начали искать решения для центральных банков. Решения для децентрализованных банковских филиалов стали товаром, и конкуренты в области банковских решений значительно снизили цены на свои продукты. Infosys пришлось скорректировать позиционирование и цену своего ведущего продукта¹⁶. Новое переработанное решение для центральных банков позволило Infosys выйти на новый рынок розничного банковского обслуживания. Поскольку на этом рынке уже присутствовали двое конкурентов меньшего размера, руководство Infosys решило позиционировать свой программный продукт как средство расширения в направлении сделок качественно нового уровня, дополняющее их услуги стратегического консалтинга, внедрения и сопровождения. Infosys открыла службу поддержки внедрения Finacle, что также способствовало повышению доверия на международном уровне к сделкам и циклам продаж¹⁷. Сочетание продукта и услуг позволило Infosys занять положение, в котором она могла сохранить премиальные цены. Что касается затрат, Infosys начала управлять фиксированными затратами, используя глобальную модель предоставления услуг и повышая уровень автоматизации. Все задачи, необязательные к выполнению на месте, переносились в офшоры, где выполнялись по более низкой стоимости. В то время глобальная модель предоставления услуг позволила Infosys привлечь квалифицированные кадры из географических точек с более дешевым трудом, дав компании преимущество перед конкурентами в части затрат.

Будучи классическим примером IT-консалтинга и системного интегратора, Infosys в 1990-х и 2000-х годах предлагала разнообразные модели ценообразования: на основе затраченного времени и материалов, а также фиксированную цену. Позже, когда доход Infosys зависел от реализации измеримых показателей бизнеса клиента, она начала предлагать контракты на основе полученных клиентом результатов. Эту практику пришлось полностью изменить в отношении Finacle, которое предлагалось в соответствии с ценой за пользователя, указанной в прайс-листе с оплатой лицензии¹⁸. В 2015 году с ускорением развития новых моделей размещения Infosys стала предлагать Finacle как облачную услугу¹⁹. Это потребовало нового полного пересмотра ценообразования, и Finacle предлагалось клиентам по более гибким моделям на основе подписки¹⁹.

И, наконец, всю систему внутренней отчетности было необходимо трансформировать в другой набор ключевых показателей эффективности. Цель освоения бизнеса активов на основе интеллектуальной собственности (таких как программные продукты) заключается в достижении нелинейного роста путем отделения роста доходов от увеличения персонала. Таким образом, ключевой показатель «доход на сотрудника» или модель PSPD (прогнозируемость доходов, устойчивость прогнозируемости, прибыльности реализованных доходов и снижение риска), применявшаяся Infosys при работе над проектами, не могла применяться к более долгосрочному бизнесу, построенному вокруг программного продукта²⁰. Кроме таких ключевых показателей, как доход от продукта и маржа, Infosys начала измерять процент дохода от продуктов на корпоративном уровне²¹.

Этап 2: от компании, ориентированной на продукт, к поставщику платформенных услуг на основе интеллектуальной собственности

В годы после финансового кризиса 2009 года рост доходов Infosys находился под давлением, так как клиенты начали переходить с более дорогого консалтинга в сфере трансформации бизнеса для собственных IT-систем к инфраструктуре и сделкам по аутсорсингу бизнес-процессов, на которые приходятся некоторые части сферы IT. Результатом стало сокращение основных показателей, таких как «эффективность использования» и «доход на сотрудника». Прямым результатом стал еще больший рост спроса на продукты на основе интеллектуальной собственности.

В 2013 году в рамках стратегии Infosys 3.0 поставщик услуг сосредоточился на инвестициях в платформы и продукты²². Если говорить более конкретно, то Infosys организовала отдельное Подразделение решений, на основе продуктов и платформ (PPS), повысило расходы на НИОКР и приобрела дополнительную интеллектуальную собственность путем слияний и поглощений. Несмотря на эти инвестиции, рост доходов Infosys в тот год сократился, так как клиенты продолжали переориентировать расходы на IT с более дорогих консалтинговых услуг по изменению бизнеса на сделки, связанные с инфраструктурой и аутсорсингом бизнес-процессов, направленные на «управление бизнесом», имеющие более низкую маржу.

После того как в 2014 году гендиректором Infosys стал Вишал Сикка, трансформация компании ускорилась. Infosys продолжала инвестировать в платформы и программное обеспечение с целью добиться устойчивых, нелинейных потоков доходов и положения для долгосрочного расширения доходов²³. Обсуждался вопрос дополнительных поглощений в связи с планами добавить в портфель вертикальноориентированные платформы и активы на основе интеллектуальной собственности в таких отраслях, как здравоохранение, розничная торговля, производство и финансовые услуги.

Одной из основных платформ продаж является Infosys Information Platform (IIP). IIP предназначена для решения связанных с аналитикой задач, таких как недостаточная доступность требуемых инструментов, фрагментированный подход к данным и отсутствие индустриализированной версии решения для аналитики больших данных. Это платформа для аналитики данных с открытыми источниками, поддерживающая процесс принятия решений путем обеспечения анализа и прогнозов в режиме реального времени.

Infosys использует IIP для расширения бизнеса, ориентированного на продукт, предлагая расширения к платформе. Банковским клиентам Finacle поставщик услуг усиливает опыт конечных пользователей, создавая экосистему расширений на основе IIP в основных областях, таких как большие данные, аналитика, мобильный банк и цифровая коммерция.

Еще одним примером является индустрия спорта. В 2015 году Infosys стала глобальным партнером технологических услуг Ассоциации теннисистов-профессионалов (ATP). Поставщик услуг управляет Центром результатов и статистики на основе IIP. Спортивные болельщики могут смотреть аналитические данные и прогнозы для каждого теннисного матча на сайте ATP в режиме реального времени. Infosys также предлагает широкий выбор услуг по управлению IT-инфраструктурой ATP и общению игроков через мобильную платформу ATP Player Zone.

Трансформация работы с клиентами: от предложения одиночного продукта к интегрированным платформам, открытым для клиентов и партнеров

С помощью IIP Infosys реализует сценарии обработки больших массивов данных, для которых организации ищут решения, позволяющие быстро анализировать большие объемы данных и формировать отчеты с использованием множества различных источников структурированных и неструктурированных данных²⁴. Infosys скомбинировала и усилила свои классические предложения в области консалтинга, развития приложений и интеграции аналитических услуг, чтобы предложение и продукт целиком охватывали процесс приобретения данных, их обработки в целях составления аналитических отчетов и прогнозов для принятия решений.

Выбирая платформу, клиенты сегодня могут или инвестировать в решения, включающие программное обеспечение с закрытым исходным кодом и аппаратную часть, или воспользоваться технологиями и инструментами с открытым кодом. Это создает проблемы в двух плоскостях. Покупая решение, клиент часто оказывается привязанным к поставщику или технологии²⁵. В случае программного обеспечения с открытым исходным кодом клиенты сами выбирают подходящие наборы инструментов, но для этого требуются соответствующие навыки. Клиенты должны уравновесить спрос и предложение на персонал и располагать достаточными кадрами с навыками управления и работы с ними.

Infosys стремится формировать свое ценностное предложение в этих плоскостях. Встраивая интеллектуальную собственность в IIP — используя собственные наборы инструментов, алгоритмы, пакеты поддержки, адаптеры и акселераторы, — она намеренно создавала ее как открытую, независимую от поставщика платформу. Для пользования IIP не нужна лицензия, клиент не привязан к поставщику, то есть клиенты могут пользоваться IIP гибко и использовать встроенные в нее элементы и пакеты от разных партнеров²⁶. Примером такой открытости является сотрудничество Infosys с GE — промышленной компанией, уделяющей значительное внимание цифровым услугам, по созданию платформы интернета вещей, сочетающей IIP с разработанной GE платформой Predix, предназначенной для получения и обработки данных²⁷.

Трансформация вспомогательных служб: от бизнеса, ориентированного на одиночный продукт, к поставщику платформы аналитики предприятия

После назначения Вишала Сикки на пост гендиректора бывшая независимая группа по разработке платформы Infosys Labs была передана под руководство главы организации по обеспечению услуг Абдула Разака. Группа, члены которой сочетали навыки в области больших данных и аналитики, сосредоточили усилия на трансформации в направлении платформы и бизнеса больших данных и, в частности, должны были найти способы повысить привлекательность платформы и модернизировать работу IIP.

Платформа IIP построена на элементах открытого кода на трех различных уровнях, состоящих из стандартных элементов открытого кода, элементов Infosys и партнеров и дополнительных услуг, таких как интеграция. Открытая и масштабируемая архитектура позволяет Infosys и ее партнерам повторно использовать широко доступные стандартные инструменты для совместного использования и гибким образом добавлять собственные активы на основе интеллектуальной собственности²⁸. Чтобы быстрее приобрети новых партнеров и клиентов, в 2016 году IIP была предоставлена на Amazon Web Services Marketplace²⁹.

Руководство Infosys также решило сосредоточиться на методах решения проблем и автоматизации. Овладев новыми навыками решения проблем, такими как дизайн-мышление, Infosys внедрила новую методологию для своего инновационного процесса по всей компании. Собрав в клиентских проектах и консолидировав элементы, пригодные для повторного использования, компания встроила в платформу дополнительные решения автоматизации. Учитывая различные элементы из открытых источников и частые изменения в технологиях, Infosys начала предлагать инструменты для автоматизации настроек IIP. В организацию аппаратной части заложена масштабируемость и эластичность, позволяющая применять платформу и в небольших филиалах, и в крупных международных компаниях. Встроенные инструменты и ускорители позволяют клиентам применять IIP несколько дней или недель, необязательно несколько месяцев или года работы над проектом³⁰.

Чтобы обеспечить клиентам гибкость и скорость, Infosys поддерживает все современные модели развертывания не только в публичных и частных облаках, но и самостоятельное применение.

Предложения на основе платформы можно обеспечить с помощью нескольких высококвалифицированных сотрудников на небольшой зарплате, однако Infosys стремится предоставить ценные услуги с помощью специалистов в области данных и бизнес-аналитиков. Поскольку крупные массивы данных находятся в тренде, Infosys не только организовала специальный консалтинговый отдел, но и заключила стратегическое партнерство с широко известным Институтом компьютерного и математического инжиниринга (ICME) Стэнфордского университета с целью проведения исследований в области теории и методов анализа данных и поиска решений для отраслевых вертикалей. Благодаря этому партнерству Infosys получит доступ к специалистам ICME и сможет расширить компетенцию в данной области³¹.

Трансформация механизмов монетизации: от разовых продаж лицензии к долгосрочному бизнесу на основе результатов

Лицензирование затрат на платформы с открытым исходным кодом стало все больше превращаться в товар. В то же время тенденция к цифровой трансформации в сочетании с ограниченным пониманием конечных результатов клиентов создала повышенный спрос на долгосрочные контракты на основе результатов.

Как и конкуренты, Infosys решила не использовать фиксированные цены при продаже своих платформ аналитики больших данных. Вместо этого она определяет цену, исходя из комбинации модели результатов, опирающейся на предоставленную клиентам деловую ценность, и возобновляемой подписки на поддержку и сопровождение. Можно выделить четыре типа результатов для клиентов:

• рост и инновации;
• операционная эффективность;
• обеспечение безопасности и выполнения требований;
• поддержание бесперебойной работы.

Например, клиенты в банковской сфере могут использовать IIP для диагностического техобслуживания и ремонта банкоматов. С определенной долей вероятности (например, 80%) можно спрогнозировать, какой из банкоматов, вероятно, выйдет из строя в ближайшие три недели. Клиенты получают преимущество повышения доступности их банкоматов благодаря сокращению перебоев в работе и, следовательно, повышению удовлетворенности клиентов и их удержания. Эта дополнительная ценность для конечных пользователей делает для клиентов Finacle привлекательными инвестиции, например, в аналитические услуги IIP.

Воздействие трансформации бизнес-модели и взгляд в будущее

Опираясь на глубокий опыт, полученный в результате осуществления проектов в ряде отраслей, Infosys поняла, что ей необходима постоянная трансформация и адаптация бизнеса и сервисных предложений к требованиям рынка (рис. 8.3). С коммодизацией классического IT-аутсорсинга, которая привела к давлению на ценообразование и низкой эффективности использования, компания решила стать доверенным глобальным поставщиком продуктов и платформ. Первая трансформация — с востока на запад — была переходом от проектов к продуктам, первым из которых стал Finacle, и включала замену полностью кастомизированных услуг и ценообразования предложением и обеспечением продуктизированных услуг по стандартным ценам.

Вторая трансформация, с юга на север, состояла в переходе к платформенному бизнесу с целью создания более устойчивых бизнес-моделей. Инвестировав в Infosys Information Platform IIP и запустив ее, Infosys вышла на рынок активов на основе интеллектуальной собственности с более высокой ценностью, что обеспечило ей долгосрочное конкурентное преимущество в части маржи. Кроме того, она объединила активы на основе интеллектуальной собственности с классическими IT-услугами, например, аналитическими услугами, дополняющими продукт Finacle на основе платформы IIP³². Переход с юга на север потребовал открыть платформу для партнеров и поставщиков сопутствующих услуг и начать изменение моделей ценообразования с оплаты лицензий на комбинацию лицензий в зависимости от результатов и возобновляемой подписки на поддержку и сопровождение.

Важным фактором успеха для обеих трансформаций стало быстрое достижение «критической массы» и масштаба предложения продуктов и платформы. Infosys успешно управляла этими трансформациями, а продукты и платформы вносили вклад в годовой доход в размере 5% от всего бизнеса³³. Finacle установлен более чем у 180 клиентов³⁴, с 20 клиентами было заключено 200 сделок по IIP в различных отраслях³⁵. Forrester Wave считает Finacle лидером среди многоканальных банковских решений: «Infosys сочетает различные элементы своего портфеля в лидерском решении… В многоканальном банковском решении используется качественная архитектура продукта, обеспечивающая основу для гибкого обслуживания клиентов. Стратегия продукта хорошо определена, в ней отсутствуют пробелы»³⁶.

Недавно сформулированная стратегия развития сервисных предложений следующего поколения на основе сочетания продуктов, платформ и услуг обеспечивает Infosys хорошее положение для трансформации в цифровой бизнес. Аналитики вроде TBR считают, что Infosys намерена создать портфель платформ, который способен в долгосрочной перспективе приносить треть общего дохода Infosys: «В то время как Infosys будет сохранять свой статус поставщика IT-услуг, мы предвидим, что компания под руководством Сикки приобретет имидж поставщика продукта и программного обеспечения, а коммодизация IT-услуг и использование облачных вычислений заставит ее расширять портфель интеллектуальной собственности вертикальными предложениями»³⁷.

Говорит Вишал Сикка: «Миссия нашей команды руководства состоит в том, чтобы подготовить компанию к достижению цели — годового дохода в $20 млн к 2020 календарному году и операционной маржи в размере не менее 30%… Новые платформы и наш портфель Edge, работающие на разных моделях получения дохода, будут по-своему вносить вклад в наш доход на человека»³⁸.

Примечания

1. P. C. Trimble (2008). Infosys: Maintaining an edge, Case No 2-0026, William F. Achtmeyer Center for Global Leadership, Tuck School of Business at Dartmouth.
2. P. C. Trimble (2008). Infosys in a distinct business: Finacle, Case No 2-0025, William F. Achtmeyer Center for Global Leadership, Tuck School of Business at Dartmouth.
3. Infosys (2015). Infosys Annual Report 2014–15, .
4. Infosys (2016). Infosys factsheet, third quarter, fiscal 2016, .
5. TBR (2015). TBR’s Global Delivery Benchmark Research, 20 May.
6. P. C. Trimble (2008). Infosys in a distinct business: Finacle, Case No 2-0025, William F. Achtmeyer Center for Global Leadership, Tuck School of Business at Dartmouth.
7. P. C. Trimble (2008). Infosys in a distinct business: Finacle, Case No 2-0025, William F. Achtmeyer Center for Global Leadership, Tuck School of Business at Dartmouth.
8. P. C. Trimble (2008). Infosys in a distinct business: Finacle, Case No 2-0025, William F. Achtmeyer Center for Global Leadership, Tuck School of Business at Dartmouth.
9. B. Hristov (2015). Infosys promotes its business through its solution-led framework, AiKiDo, and invests in IoT capabilities to climb the value chain, TBR, .
10. Infosys (2015). Infosys Finacle clients, .
11. P. C. Trimble (2008). Infosys in a distinct business: Finacle, Case No 2-0025, William F. Achtmeyer Center for Global Leadership, Tuck School of Business at Dartmouth.
12. Infosys (nd) Infosys media FAQ, .
13. P. C. Trimble (2008). Infosys: Maintaining an edge, Case No 2-0026, William F. Achtmeyer Center for Global Leadership, Tuck School of Business at Dartmouth.
14. P. C. Trimble (2008). Infosys in a distinct business: Finacle, Case No 2-0025, William F. Achtmeyer Center for Global Leadership, Tuck School of Business at Dartmouth.
15. Forrester (2015). The Forrester Wave: Omnichannel banking solutions, Q3 2015.
16. P. C. Trimble (2008). Infosys in a distinct business: Finacle, Case No 2-0025, William F. Achtmeyer Center for Global Leadership, Tuck School of Business at Dartmouth.
17. P. C. Trimble (2008). Infosys in a distinct business: Finacle, Case No 2-0025, William F. Achtmeyer Center for Global Leadership, Tuck School of Business at Dartmouth.
18. Capterra (nd) Reviews of Finacle, .
19. Infosys (2015). Offering SaaS financial solution in the Verizon Cloud for U.S. banks, .
20. V. H. Blogs (2011). Infosys founder retires, .
21. P. C. Trimble (2008). Infosys: Maintaining an edge, Case No 2-0026, William F. Achtmeyer Center for Global Leadership, Tuck School of Business at Dartmouth.
22. Infosys, TBR Professional Services Business Quarterly, August 2012.
23. TBR (2013). Infosys will expand its global delivery reach and invest in platform solutions to achieve its 6% to 10% revenue growth guidance for FY14, .
24. R. Joshi (2015). Infosys shows discovery-to-decision platform innovation with IIP, HfS Research.
25. R. Joshi (2015). Infosys shows discovery-to-decision platform innovation with IIP, HfS Research.
26. R. Joshi (2015). Infosys shows discovery-to-decision platform innovation with IIP, HfS Research.
27. Infosys (2015). Infosys partners with GE to develop new solutions for the industrial internet of things, .
28. R. Joshi (2015). Infosys shows discovery-to-decision platform innovation with IIP, HfS Research.
29. Infosys (2016). The Hershey Company partners with Infosys to build predictive analytics capability using open source information platform on Amazon Web Services, .
30. Infosys (2013). Infosys Information Platform — platform overview.
31. Infosys (2014). Infosys collaborates with Stanford University to accelerate education and research in data science and analytics, .
32. Infosys (2012). TBR Professional Services Business Quarterly, August.
33. Infosys (2016). Infosys factsheet, third quarter, fiscal 2016, .
34. Infosys (2015). Infosys Finacle clients, .
35. Infosys (2016). Infosys earnings management commentary.
36. Forrester (2015). The Forrester Wave: Omnichannel banking solutions, Q3.
37. B. Hristov (2015). Infosys promotes its business through its solution-led framework, AiKiDo, and invests in IoT capabilities to climb the value chain, TBR, .
38. Infosys (2015). Infosys Annual Report 2014–15, .

Трансформация социальной бизнес-модели FUNDES: превращение в клиентоориентированную консалтинговую фирму с целью избежать отклонений от миссии в меняющихся условиях

Урс Егер, Ульрих Фрай и Силке Бухер

Введение

С тех пор как FUNDES открыла в 1984 году в Панаме свой первый офис, она стала влиятельной консалтинговой компанией, работающей в области экономического развития, и организовала офисы в 12 странах Латинской Америки. Эта некоммерческая организация ставит перед собой задачу сокращения бедности путем интеграции микро-, малого и среднего бизнеса (MSME) в цепочки создания ценности таких крупных компаний, как Nestlé, Wal-Mart, Holcim и Avon. Первоначально FUNDES предоставляла свои услуги бесплатно. Однако в какой-то момент главный спонсор объявил, что прекращает ежегодное финансирование; в то же время FUNDES столкнулась с ростом трудностей в деловой среде Латинской Америки¹ и общим ухудшением экономической ситуации. Вследствие этого FUNDES изменила свою бизнес-модель с поставщика стандартизированных услуг MSME, работающего за счет благотворительных взносов, на поставщика индивидуальных проектов, обусловленных спросом на рынке, крупным международным организациям, имеющим собственные доходы. В терминах нашей схемы трансформации бизнеса (рис. II.1) мы видим движение бизнес-модели на восток. При переходе FUNDES успешно сохранила социальную миссию и избежала отклонения в сторону, и при этом она приобрела финансовую независимость.

Социальная миссия FUNDES отвечает насущным потребностям региона. Несмотря на то, что в Латинской Америке сравнительно развитая инфраструктура и в основном демократические правительства, бедность остается значимой проблемой, и в регионе по-прежнему наблюдается самое высокое в мире имущественное расслоение². Более 18 млн MSME, на которые приходится 99% частного бизнеса Латинской Америки, играют важнейшую роль в социально-экономическом развитии региона. В 2010 году на эти компании, в том числе микробизнес, где работают менее 10 человек, компании с 10–50 работниками (малый бизнес) и компании с 50–150 сотрудниками (средний бизнес) пришлось до 50% ВВП латиноамериканских стран и более 60% рабочих мест в регионе³.

Начало 1980-х годов в Латинской Америке и других частях мира было отмечено ростом осознания, что поддержка развития MSME является действенной стратегией борьбы с бедностью. Использование этого потенциала требовало преодоления ряда проблем, с которыми столкнулись MSME и желающие начать, поддерживать или развивать бизнес, в том числе сравнительно низкий уровень образования, ограниченный доступ на международные рынки и слабые связи с цепочками поставок крупных компаний. Для решения этих проблем и поддержки развития MSME частные и государственные организации начали предлагать так называемые услуги развития бизнеса. Финансируемые за счет государственных ресурсов или местных муниципалитетов, частного капитала или самостоятельно получаемого дохода, поставщики услуг по развитию бизнеса сегодня предлагают широкий спектр услуг. К ним относятся финансовые услуги, такие как предоставление микрокредитов, кредитных гарантий, ссуд и другого капитала, а также разнообразные нефинансовые услуги, такие как обучение, консалтинг, маркетинговая помощь, доступ к информации и обмен технологиями между MSME⁴.

С ростом поставщиков услуг развития бизнеса и усложнением макроэкономической ситуации, вызванным глобальным экономическим кризисом 2008 года, конкуренция за фонды и ресурсы между социальными партнерами усилилась. В последнее время поставщики услуг развития бизнеса заинтересовались партнерством с крупными фирмами. Однако международная консалтинговая компания в области глобального развития Dalberg обнаружила, что в большинстве случаев интерес не перешел в конкретные действия из-за «слабой осведомленности между секторами» и «проблем, возникающих у неправительственных организаций при попытках заключить партнерские соглашения с бизнесом, не компрометирующие чистоту их миссии»⁵. Согласно этому исследованию, наиболее распространенной причиной партнерских отношений бизнеса с социальными организациями является получение поддержки при внедрении эффективных корпоративных программ социальной ответственности. «Продвижение основных задач бизнеса» с помощью поставщиков услуг развития бизнеса долгое время играло незначительную роль. Однако этот мотив для сотрудничества постепенно обретает важность. Новое поколение услуг развития бизнеса поддерживает включение MSME в цепочку создания ценности крупных компаний, затрагивает их основные виды деятельности и в то же время помогает MSME установить связи с национальными и международными рынками.

FUNDES — одна из немногих некоммерческих организаций, которая отнеслась серьезно к возможностям, связанными с цепочками создания ценности международных корпораций. Это потребовало стратегического изменения позиционирования наряду с глубокими изменениями в механизмах монетизации, а также в работе с клиентами и вспомогательных службах. Несмотря на сложности, FUNDES успешно трансформировала свою бизнес-модель из некоммерческой организации, предоставляющей традиционные, стандартизированные услуги MSME, в консалтинговую компанию, которая ориентирована не только на свою миссию, но и на клиентов, и на получение прибыли, и предоставляет индивидуальные услуги крупным международным компаниям.

Трансформация

В 1984 году швейцарский бизнесмен и филантроп Стефан Шмидхейни вместе с тогдашним архиепископом Панамы создал некоммерческую организацию Fundación para un Desarrollo Sostenible (Фонд устойчивого развития или FUNDES) в ответ на высокий уровень бедности в регионе. FUNDES считала малый бизнес ключом к развитию Латинской Америки. Вместо того чтобы сосредоточиться на отдельных компаниях, FUNDES рассматривала MSME как один из секторов бизнеса и стремилась решать системные проблемы, а не проблемы конкретной компании.

Опираясь на эту философию, в последующие десятилетия FUNDES разрабатывала и предлагала все больше услуг в области развития бизнеса. Параллельно она часто корректировала свою бизнес-модель, всегда с намерением адаптироваться к меняющейся внешней среде и оказать продолжительное воздействие на устранение наиболее важных препятствий на пути устойчивого развития MSME в Латинской Америке.

В первые 10 лет работы FUNDES ведущей темой был доступ к капиталу. В то время организация считала, что основным сдерживающим фактором роста и успеха MSME является отсутствие финансовой поддержки, особенно на ранних этапах развития. Поэтому она помогала в создании микрофинансового сектора, предлагая гарантии кредиторам и часто предоставляя микрозаймы напрямую MSME.

К середине 1990-х годов FUNDES помогла создать процветающую индустрию микрокредитования во многих странах региона. В то же время организация осознала, что для MSME не менее важен доступ к знаниям, и, если сравнивать важность капитала и знаний, знания должны иметь приоритет. В этом ключе FUNDES занялась исследованием самых необходимых профессиональных навыков и, опираясь на результаты исследования, организовала стандартизированные лекции по обучению предпринимателей и сотрудников MSME важным аспектам ведения бизнеса.

К 2004 году FUNDES осуществила еще одно изменение — постепенный переход с обучения на консультирование, иначе говоря, она приняла более целостный подход к обучению путем внедрения лучших методов. При щедрой поддержке благотворительных организаций, таких как Avina Foundation, и международных агентств развития, таких как Межамериканский банк развития (IDB) и Многосторонний инвестиционный фонд (MIF), FUNDES сделала новое ценностное предложение сектору MSME, которое состояло в обеспечении высококачественного, но по-прежнему стандартизированного розничного консалтинга. Субсидии по-прежнему играли важную роль, поскольку большинство MSME не могли себе позволить полную оплату подобных услуг.

К тому времени FUNDES уже имела офисы в 10 странах, и, хотя портфель ее услуг со временем изменился, каждый из офисов выделил собственные цели в плане услуг — в некоторых странах было сильнее развито обучение, в других консалтинг, но все они имели автономный правовой статус. Однако спустя несколько лет эту бизнес-модель, напоминающую ориентированную на продукт, поставили под сомнение.

В 2008 году на FUNDES стали влиять две новые реалии. Во-первых, усиление финансового и экономического кризиса в США превращалось в международную проблему, и он быстро распространялся на юг. Как следствие, многие промышленные секторы в Латинской Америке начали испытывать на себе последствия быстрого падения спроса как местного, так и на международном уровне. Состояние неопределенности в свою очередь значительно влияло на инвестиционные решения, принимаемые в отрасли, и меценаты и бенефициары (MSME) стали сокращать инвестиции в товары и услуги, которые не считали необходимыми, в том числе консалтинговые услуги. Во-вторых, административный совет FUNDES решил диверсифицировать инвестиционный портфель и предложил FUNDES и некоторым ее бенефициарам искать альтернативные источники финансирования. Было решено, что пятилетнего переходного периода будет достаточно, чтобы FUNDES нашла и активировала такие источники.

Столкнувшись с этими реалиями, FUNDES оказалась загнанной в угол — ей придется снова начать новую жизнь, но на этот раз с двойной целью. Во-первых, она стремилась и далее усиливать положительное воздействие на MSME в регионе: вместо того чтобы в год оказывать помощь 3000–5000 компаний, она поставила перед собой цель ежегодно поддерживать 30 000. Во-вторых, FUNDES было необходимо найти бизнес-модель, которая позволила бы реализовать эту цель, став финансово независимой. Решение заключалось в том, чтобы трансформировать бизнес-модель организации в восточном направлении (в матрице два на два на рис. 8.4) и перейти от бизнеса, ориентированного на продукт, в центре которого находились MSME и источники финансирования, к бизнесу, ориентированному на проект и сосредоточенному на транснациональных компаниях и MSME.

Изменение механизмов монетизации

До трансформации бизнес-модели FUNDES получала благотворительные взносы от Avina Foundation и других филантропов. У нее не было своих доходов, и, следовательно, вопрос о ценообразовании и марже не вставал. Когда фонд Avina объявил о постепенном ежегодном сокращении финансирования, FUNDES неожиданно пришлось заняться одновременно управлением и сокращением расходов.

Первой фундаментальной задачей стал поиск партнеров и клиентов, у которых были необходимые ресурсы для финансирования услуг FUNDES. Слабость ее предыдущей бизнес-модели заключалась в сильной зависимости от благотворительных взносов. Заглядывая вперед, руководство FUNDES видело большие возможности стать рыночно- и клиентоориентированной организацией, если ей удастся привлечь в качестве покупателей своих услуг крупные компании с международными цепочками создания ценности. Эти якорные компании заинтересовались бы подобными инвестициями, если бы FUNDES создала дополнительную ценность для их бизнеса.

Тогда лидеры FUNDES разработали новую бизнес-модель, исходя из того, что их организация создаст достаточную ценность для якорных компаний. Руководство FUNDES видело возможности в разработке как восходящей цепочки создания ценности (поставки), так и нисходящей (дистрибуция). На раннем этапе определения новой модели стало очевидно, что правительственные организации и международные организации, занимающиеся развитием, заинтересуются новым подходом и, если понадобится, поддержат его дополнительными средствами.

Переход к индивидуальным услугам повлек за собой фундаментальные изменения. Первоначальную логику, подразумевавшую наличие фиксированных сумм благотворительных взносов, которые можно тратить, пришлось сменить на тщательно продуманный бизнес-план. Внимание на конкретные нужды крупных международных корпораций означало, что FUNDES нужно основывать расчеты на прямых затратах, связанных с людьми и материалами, необходимыми для обеспечения этих конкретных услуг. В то же время FUNDES следовало более профессионально подойти к политике ценообразования и адаптировать ее к стандартам каждого рынка. В ценообразовании имеют значение не только переменные затраты, цены являются инструментом прироста, который FUNDES мог создать для якорных фирм в виде снижения риска, экономии затрат, повышения эффективности и т.д.

Изменения работы с клиентами

Как часто бывает в критических ситуациях, FUNDES посмотрела на все со стороны и оценила факты и проблемы в более широком контексте. Осознав, что MSME — не острова в мире бизнеса и что они в несоразмерной степени зависят от окружающей их экосистемы, FUNDES начала анализировать мир MSME более целостно, включая всех разнообразных игроков, влияющих на их шансы на успех. То, что раньше было слабой стороной модели работы с клиентами, а именно отличие предложений в разных странах, теперь стало источником идей для выбора новой модели.

Идея включить MSME в цепочку создания ценности крупных транснациональных компаний не была совсем новой для FUNDES. Некоторые из ее офисов уже экспериментировали с элементами этих новых услуг, что дало возможность изучить их в свете новой задачи обретения финансовой независимость. Например, в Боливии FUNDES имела опыт группировки большого количества индивидуальных микро- и малых компаний с аналогичными деловыми характеристиками в кластеры и обеспечивала им доступ к трем самым насущным потребностям: капиталу, знаниям и рынкам. Доступ к рынку осуществлялся путем установления связей между кластерами на месте или с крупными иностранными фирмами, то есть их основными покупателями или поставщиками.

Выбрав новое стратегическое направление, лидеры FUNDES считали первые успехи новой модели очень важными для подбора убедительных коммерческих аргументов, которые можно было представить крупным фирмам как потенциальным клиентам новой модели. Бразильский производитель стали, в систему поставок которого входили тысячи сборщиков металлолома, стал одним из первых клиентов, заказавших обучение и поддержку поставщиков металлолома. Инициатива была выгодна клиенту (производителю стали), потому что обеспечивала постоянные и хорошо организованные поставки сырья, а бенефициары (сборщики металлолома) могли постоянно наращивать объемы бизнеса с надежным партнером и увеличивать личный доход. Самый успешный из бенефициаров этого проекта является одним из показательных проектов FUNDES и сегодня управляет компанией, где по контракту работают десятки первичных сборщиков металлолома, и имеет годовой доход приблизительно $400 000.

С тех пор аналогичные структуры и содержание проектов использовались в разных странах и цепочках создания ценности, например, в нисходящей цепочке создания ценности производителя цемента (клиент) и магазинов скобяных изделий (бенефициар), восходящей цепочке поставок супермаркета и группы отелей (клиенты) и поставщиков овощей и фруктов (бенефициары) или нисходящей цепочке дистрибуции производителя молочных продуктов (клиент) и сотен семейных магазинов (бенефициары). Все эти инициативы являются реализацией стратегической цели клиентов FUNDES иметь хорошо функционирующие международные цепочки создания ценности, и кроме того, FUNDES осуществляет свою социальную миссию, укрепляя положение MSME в этих цепочках создания ценности.

Лидеры FUNDES вскоре расширили проекты, которые с самого начала оказались успешными и отвечали новым методам работы FUNDES, до национального уровня, а несколько болезненных неудач работали на улучшение модели. К 2012 году, третьему году реализации новой бизнес-модели, число клиентов и бенефициаров по-прежнему было невелико. И если FUNDES надеялась приблизиться к 30 000 бенефициаров, запланированным до 2014 года, пятого года реализации бизнес-модели, ей следовало срочно расширить на региональном уровне хотя бы один из успешных местных проектов.

В январе 2011 года Майкл Портер и Марк Крамер опубликовали в журнале Harvard Business Review свою революционную концепцию «создания общей ценности»⁶. В ее основе лежало утверждение, что любая компания, стремящаяся надолго задержаться в бизнесе, должна создавать экономическую стоимость не только для себя и причастных сторон, но и для общества, в котором работает, и не только выполняя социальные и экологические обязательства, но и, что более важно, приобретая конкурентное преимущество. FUNDES эта идея подходила идеально, и оба автора концепции начали поддерживать организацию в попытках донести ее до потенциальных клиентов, в основном в частном секторе. Были организованы крупномасштабные маркетинговые события с целью повышения осведомленности потенциальных клиентов. В процессе продаж термины концепции создания общей стоимости помогали FUNDES вести тесный диалог с клиентами, уделяя основное внимание преимуществам долгосрочной интеграции MSME в цепочку создания ценности клиента. Компаниям эта идея была в новинку, так как раньше они рассматривали MSME как отдельный сектор. Сотрудники отдела маркетинга и продаж FUNDES не только начали общаться с организациями другого типа, но и отказались от продвижения стандартизированного предложения и начали изучать потребности крупных компаний, чтобы обеспечить им ценностное предложение, ориентированное на их конкретные задачи по интеграции участников в цепочку создания ценности.

В 2013 году FUNDES отпраздновала первый крупный успех. Ведущая международная компания — производитель напитков заказала организации проект по усилению ее традиционного канала сбыта через семейные магазины в качестве стратегической контрмеры быстрой глобализации и процессу концентрации в бизнесе розничной торговли продуктами питания. Начавшись в одной стране и постепенно расширившись в региональном масштабе, инициатива охватила 40 000 маленьких магазинов, и было запланировано дальнейшее расширение с расчетом, что в нем примет участие еще около 250 000 розничных магазинов Латинской Америки.

К 2014 году новые клиенты, например, быстро развивающийся производитель потребительских товаров и бизнес кредитных карт, начали реализацию инициатив совместно с FUNDES на региональном уровне. Имея в портфеле эти истории успеха, FUNDES могла предъявить убедительные аргументы новым потенциальным клиентам и укрепить свою коммерческую деятельность. Была заложена основа для крупномасштабной реализации новой модели и изменений в работе вспомогательных служб, что сделало бы возможным реализацию стратегии быстрого расширения.

Изменения в работе вспомогательных служб

Поскольку FUNDES 25 лет работала как некоммерческая организация, самые большие проблемы при новой бизнес-модели были связаны с поиском потенциальных клиентов и коммерческой деятельностью. Самым важным качеством сотрудников FUNDES всегда были сильные социальные и экологические навыки. Коммерческие процессы никогда не входили в их обязанности, как для руководства организации, так и для инструкторов и консультантов. Теперь командам консультантов необходимо было сосредоточить содержание своих услуг на потребностях конкретных клиентов и адаптировать услуги.

Каждый руководитель FUNDES подтвердит, что самые большие проблемы при переходе от благотворительной некоммерческой организации к экономически независимой были связаны с людьми. Из более чем 200 изначальных сотрудников организации приблизительно 150 пришлось уволить, чтобы освободить место для 60 новых, обладающих навыками, необходимыми для реализации нового подхода FUNDES. Иначе говоря, 150 преданных работников пришлось уволить из-за отсутствия у них навыков, необходимых для новых способов поддержки MSME, которым они служили предыдущие 25 лет. Тот факт, что они были прекрасными, преданными профессионалами в своей области, не делал этот шаг легче. Из-за личных сложностей, связанных с этой частью процесса изменений, самой распространенной жалобой специалистов отрасли касается времени, необходимого команде для переходного периода.

Исторически офисы FUNDES были предназначены для реализации инициатив, финансируемых за счет благотворительных взносов. Организационная и правовая структура позволяла эффективно воплощать модели благотворительной организации с офисами в разных странах, которые считались независимыми и юридически автономными структурами (фондами). Центральный офис или штаб-квартира отвечал за финансовую поддержку региональных офисов. Перевод средств из офиса одной страны в другую был практически невозможен. Такие структуры стали совершенно несовместимы с потребностями действующей на международной арене, очень гибкой и экономически независимой организации, головной офис которой являлся местом возникновения затрат и нуждался в финансировании путем возврата средств из филиалов.

Следовательно, чтобы определить для новой бизнес-модели адекватные правовые рамки, региональные офисы постепенно ликвидировали и заменили структурой компании с ограниченной ответственностью. Контракты на уровень обслуживания, подписанные между филиалами и головным офисом, позволяли финансировать деятельность головного офиса. Изменение правовой структуры организации ни в коей мере не означало изменение миссии. FUNDES не намеревалась менять свою изначальную миссию и, улучшая бизнес-модель, стремилась охватить больше бенефициаров. На рис. 8.5 приведены обобщенные результаты трансформации.

Результаты

Двадцать пять лет работы с MSME в Латинской Америке были солидным основанием для выявления и реализации бизнес-модели, которая позволила FUNDES еще больше сосредоточиться на своей миссии и одновременно за пять лет добиться финансовой независимости. Команда высокомотивированных профессионалов, обладающих достаточным опытом работы в частном секторе, смогла понять как потребности владельцев малого бизнеса, так и ожидания заинтересованных лиц в частном секторе. С самого начала было понятно, что, какое бы решение ни предложила FUNDES своим клиентам, крупным фирмам, оно должно приносить им ценность (в том числе экономическую). Это было приемлемо для совета директоров FUNDES, пока создание измеримой и устойчивой ценности для бенефициаров (MSME) оставалось неотъемлемой частью решения.

Руководству FUNDES было ясно, что следует предпринимать на этапах столь значительного изменения в стратегии. Чтобы обеспечить полное соответствие между организациями, расположенными в разных странах, каждый новый процесс необходимо подробно описать и задокументировать. Это позволяло внедрять новые методы ведения бизнеса одновременно во всех странах. По каждому процессу было составлено руководство, а для инструкторов организации разработаны рекомендации. Чтобы задокументировать все процессы, пригласили специалиста из ведущей международной консалтинговой фирмы. Поскольку одной из ближайших задач организации стало региональное расширение проектов, была необходима стандартизация, которая позволила бы называть решения FUNDES в мире консалтинга продуктами, а не индивидуализированными социальными услугами.

Руководствуясь мыслью, что «структура следует за стратегией», команда руководства FUNDES осознала, что ранее существовавшая структура независимых фондов в каждой стране будет препятствовать реализации новой модели. В качестве управляющей холдинговой структуры была создана офшорная компания, а на каждом из рынков — филиалы (общества с ограниченной ответственностью). Своевременность и потребность получать доход и маржу были ключом к плавной синхронизации деятельности на всех рынках. FUNDES было необходимо сократить затраты, особенно на уровне головного офиса. Расторжение контрактов приблизительно с 150 сотрудниками было самой сложной составляющей процесса. Понимая, что организации нужны люди с другими навыками, FUNDES следовало быстрее реструктуризировать свою команду. Вместо этого сотрудникам дали «второй шанс» адаптироваться к новым условиям ведения бизнеса, даже когда стало очевидно, что расторжение контракта — единственное жизнеспособное решение. Все это приводило людей в замешательство.

Предлагая решение «это будет плюсом» в экономически (и часто политически) нестабильной обстановке, необходимо иметь неопровержимые доказательства создания ценности. Социальные и экологические вопросы отходят на второй план, а первостепенную важность приобретают экономические. FUNDES с самого начала следовало сосредоточиться на разработке аргументов и разъяснении крупным фирмам, почему инвестиции в MSME пойдут на пользу их бизнесу, а не смущать первых клиентов созданием социально-экологической ценности. Им было непонятно, как неэкономические ценности, создаваемые FUNDES, вдруг повысят рентабельность их инвестиций.

Старая модель FUNDES строилась вокруг самостоятельно мыслящих региональных менеджеров, которые четко интерпретировали миссию организации. При внесении значительных изменений с целью реализовать бизнес-модель с общими региональными процессами строгая централизованная операционная структура невероятно облегчает реализацию. FUNDES понадобилось слишком много времени, чтобы избавиться от местных особенностей и интерпретаций, ей следовало бы настаивать с самого начала на едином наборе связных процессов. Иначе говоря, по важным вопросам организация действовала слишком мягко.

Повышенное внимание к региональным организациям в глобальном бизнес-пространстве значительно препятствовало реализации трансформации. Региональные филиалы, включавшие все страны, имеющие достаточные полномочия и ответственность за всю Латинскую Америку, следовало создать раньше, и региональные менеджеры со своими командами должны были заниматься реализацией региональных проектов, продаваемых региональными филиалами.

Взгляд в будущее

Трансформация FUNDES происходила в основном в «восточном» направлении, от стандартизированного предложения MSME к индивидуализированным услугам, рассчитанным на международные корпорации. В первые четыре года трансформации (помогая более чем 15 000 бенефициаров в год, имея более 80 удовлетворенных клиентов и совокупный доход от $10 млн до $15 млн) FUNDES лишь слегка затронула реальный потенциал рынка. Агрессивные планы к 2020 году стать одной из крупнейших в Латинской Америке консалтинговых фирм, повысив показатели до 30 000 MSME в год и получая годовой доход $30 млн амбициозны, но выполнимы.

Поскольку потенциал ниши, которую нашла и с помощью новой бизнес-модели начала осваивать FUNDES, велик, необходимы дальнейшие инвестиции с целью укрепить бизнес-модель, ориентированную на проект. Новая модель FUNDES включает высокие начальные инвестиции в ресурсы для конкретных клиентов и ресурсы по управлению высокосложными, клиентоориентированными проектами и волатильной прибылью, так как зависит от проектов, продаваемых клиентам. В частности, необходимы дальнейшие изменения в работе вспомогательных служб. FUNDES намерена открыть стратегические филиалы, имеющие региональную ответственность и полномочия, а также усилить навыки команды руководства. Ограниченность ресурсов, очевидно, замедляет процесс перемен, но позволяет постоянно менять и корректировать свою деятельность, прежде чем произойдет увеличение ее масштаба.

Сектор MSME всегда был и будет движущей силой национальной и региональной экономики в любой латиноамериканской стране. Если в ближайшие три года удастся улучшить показатели более чем у 60 000 микро-, малых и средних компаний, FUNDES продолжит способствовать социально-экономическому развитию региона и внесет решающий вклад в более быстрое восстановление после нынешнего экономического кризиса.

Примечания

1. U. P. Jäger and V. Sathe (eds) (2014). Strategy and Competitiveness in Latin American Markets: The sustainability frontier, Edward Elgar, Cheltenham.
2. I. Ortiz and M. Cummins (2011). Global Inequality: Beyond the bottom billion, UNICEF, New York.
3. L. Henríquez (2010). MIPYMES de América Latina: Tendencias y desafíos, Internal presentation, FUNDES International.
4. E. Edgcomb and W. Girardo (2012). The State of Business Development Services, Aspen Institute, Washington, DC.
5. Dalberg (2007). Business guide to partnering with NGOs and the United Nations, .
6. M. E. Porter and M. R. Kramer (2011). Creating shared value, Harvard Business Review, January–February, pp. 63–70.

Отправить