Примеры компаний, последовательно осуществивших множественные радикальные изменения

Knorr-Bremse Rail Vehicle Systems: от производителя блоков управления тормозной системой к поставщику всесторонних железнодорожных систем

Бертрам Ланганки, Рольф Херди и Карстен Линц

В начале XIX века, когда только появились стальные рельсы, торможение поездов было распределено по вагонам: в каждом вагоне имелись так называемые тормозильщики, которые с помощью механических рычагов прижимали тормозные колодки к колесам. Тормозильщикам приходилось работать в тяжелых условиях, из-за монотонности работы они часто засыпали, что привело к нескольким серьезным крушениям.

В 1920-х годах компания Knorr-Bremse предприняла революционный шаг, заменив эту механическую систему, зависевшую от работы нескольких человек, контролируемой машинистом системой с пневматическим приводом для всего поезда. Повышение безопасности и надежности означало, что тормозные системы Knorr-Bremse вскоре стали стандартным оборудованием во многих странах. С тех пор они не имеют себе равных и оказали значительное влияние на разработку европейских правил железнодорожных перевозок.

Начав с управления тормозами (пневмоклапанами), компания постоянно расширяла портфель продуктов и со временем включила в него системы подачи воздуха (компрессоры и связанные с ними продукты) и механизмы торможения (тормозные скобы и связанные с ними продукты), а также продвинутые системы электронного контроля для пневмоюзовой защиты колес (противоюзовая система тормозов для поездов), системы мониторинга состояния и многие другие.

Установив стандарты в железнодорожной индустрии с помощью технологии пневматического торможения, Knorr-Bremse постоянно расширялась, работая в старых областях и проникая на новые рынки за пределами Европы. Сегодня портфель Knorr-Bremse Rail Vehicle Systems включает, если называть наиболее известные, дверные системы, системы кондиционирования воздуха, выключатели высокого напряжения, силовые резисторы, вспомогательные трансформаторы, системы сигнализации и информирования пассажиров, системы контроля, диагностики и управления поездов, устройства измерения электроэнергии и помощи машинисту.

Обзор компании Knorr-Bremse

Knorr-Bremse Group является крупнейшим в мире поставщиком тормозных систем для грузовых автомобилей и железнодорожных вагонов. Компания была основана в 1905 году Георгом Кнорром в Берлине, а сейчас имеет штаб-квартиру в Мюнхене и более 100 офисов на всех континентах.

В 2015 году доходы от продаж Knorr-Bremse Group превысили €5,83 млрд (2010 год: €3,7 млрд), а чистый доход от продаж составил 11,1%. Эти доходы были получены штатом приблизительно в 25 000 человек, из которых 43% работают в подразделении грузовых автомобилей, а 57% — в железнодорожном. С помощью долгосрочных инвестиций в современные предприятия и инженерные и производственные ресурсы, а также затрат на НИОКР, приближающихся к €347 млн, было заложено основание для продолжительного роста, обусловленного инновациями.

Несмотря на то, что портфель продуктов постоянно расширяется, традиционный бизнес тормозных систем остается основным источником дохода. Тормозные системы по определению являются критическим для безопасности продуктом, поэтому процессу инжиниринга и производства следует уделять максимальное внимание, чтобы избежать и/или выявить ошибки и выполнить обязательства компании по нулевому отказу оборудования. Такой подход можно наблюдать в Knorr-Bremse Group в отношении всех групп продуктов.

Ежегодный рост доходов от продаж Knorr-Bremse достигается за счет стремления к совершенству по четырем направлениям. Первое — развитие инновационного и постоянно расширяющегося портфеля разработанных компанией продуктов и услуг, которые можно индивидуализировать в зависимости от требования клиента. Второе — сильная ориентация на проекты и процессы, что поддерживается двумя концепциями бизнес-процессов, обусловленными качеством: Truck Excellence (TEX) и Rail Excellence (REX). Третье — производство продуктов с тщательно определенной степенью вертикальной интеграции и глобальной системой производственных площадок, предназначенных для механической обработки, субсборки и финальной сборки. Это позволяет компании контролировать большую часть цепочки создания ценности и предлагать целостные системы клиентам. Четвертое — сильная ориентация на услуги, лежащая в основе всех остальных видов деятельности компании. Ориентация на услуги гарантирует клиентам Knorr-Bremse запасные части и обслуживание по месту эксплуатации и вне его в течение всего жизненного цикла транспортного средства.

Далее мы проиллюстрируем эволюцию Knorr-Bremse из компании, ориентированной на продукт, в лидера рынка, ориентированного на услуги, с помощью описания последовательной трансформации ее бизнес-модели, которую разделим на два этапа. Первый этап заключался в переходе с поставщика продукта на поставщика систем, в результате чего повысилась липкость (удержание клиентов). На втором этапе произошла трансформация в направлении индивидуального, клиентоориентированного бизнеса с усиленным обслуживанием в течение жизненного цикла.

Поэтапная трансформация бизнес-модели

Трансформация Knorr-Bremse происходила в два этапа. На первом этапе компания трансформировалась из поставщика одного продукта в многосистемного поставщика; на втором — из многосистемного поставщика в поставщика решений полного жизненного цикла.

Этап 1: из поставщика одного продукта в многосистемного поставщика

В первый период роста до 1970-х годов доминирующее ценностное предложение опиралось на продукты превосходного качества, разрабатываемые и производимые на собственных мощностях. Хотя в этот период Knorr-Bremse и удалось остаться поставщиком первого уровня, с 1980-х годов прибыльность компании находилась под угрозой. К этому времени коммодизация продуктов на рынке выросла, новые игроки из других сфер промышленности брались за производство отдельных групп продуктов и другие предприятия-подрядчики достигли того же премиум-уровня механической обработки, что и Knorr-Bremse.

С переходом в 1985 году Knorr-Bremse в собственность к Хайнцу Герману Тиле был начат первый этап трансформации бизнес-модели в качестве проактивной реакции на меняющиеся рыночные условия.

Трансформация работы с клиентами: от предложения, сосредоточенного вокруг продукта, к комплексному многосистемному ценностному предложению

С одной стороны, стало очевидно, что, рассчитывая на продукты, компания повышала риск, так как конкуренты тоже могли сконцентрироваться на отдельных продуктах и достичь аналогичного уровня производительности и таким образом отобрать долю рынка у Knorr-Bremse. С другой стороны, железнодорожный транспорт быстро усложнялся. Knorr-Bremse активно реагировала на эту тенденцию, сдвигая предложение с уровня продукта на уровень системы. Эти изменения подчеркивали разницу между поставщиками системными вроде Knorr-Bremse и системными интеграторами, то есть производителями железнодорожных составов.

Как следствие, ценностное предложение, основанное на продуктах премиум-класса, было усилено возможностью разрабатывать и продавать полные тормозные системы — от подачи воздуха и управления тормозами до фактического применения силы торможения. Преимущество Knorr-Bremse заключалось в том, что у нее уже имелись все свои продукты, которые требовалось разработать и собрать в систему из единого источника. Однако главным достижением компании стало создание стандартизированного портфеля продуктов, которые можно было комбинировать для производства тормозной системы, соответствующей спецификациям клиентов. Смена парадигмы имела целью переход с уровня продукта на уровень системы и развитие возможностей обеспечивать системы для всех видов железнодорожного транспорта, включая товарные составы, метро, трамваи, пригородные и скоростные поезда. Концепция состоит в том, что базовая тормозная система имеет всеохватывающую архитектуру, обогащенную модулями, представленными группами продуктов со стандартизированными интерфейсами и распределенными по категориям функций.

Эта стратегия оказалась успешной и позволила компании с 2000 года завоевать 80% рынка Китая в секторе метро и более 50% использования тормозов в мире.

Важным побочным эффектом является изменение отношений Knorr-Bremse с клиентами. Прочные отношения, сложившиеся за годы сотрудничества, еще более укрепились в связи с усложнением системного подхода, требующего тесного сотрудничества специалистов с обеих сторон. Результатом был высокий уровень удержания клиентов.

Вслед за успехом перехода от продуктов к системам и с прицелом на дальнейший рост железнодорожного направления бизнеса было принято стратегическое решение диверсифицировать портфель и сделать шаг в направлении других систем, связанных с железнодорожным транспортом. В результате поглощений портфель Knorr-Bremse был расширен и теперь включает системы дверей, системы отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха и многие другие и продолжает расширяться.

Knorr-Bremse между делом удалось стать одним из сильнейших партнеров производителей транспортных средств по всему миру, поставляющим множество критичных для безопасности и комфорта систем из одного источника. Тем временем база клиентов Knorr-Bremse, производителей железнодорожных составов, претерпела значительные изменения. Если в первый период роста на рынке доминировала «большая тройка» компаний Siemens, Bombardier и Alstom, то теперь появились многие другие. Они обслуживали конкретные региональные секторы, особенно в Азии (например, компании CNR, CSR, Rotem), и/или пользовались преимуществами расширения сетей железных дорог, связанным с экономическим ростом, ростом населения и увеличивающимся спросом на железнодорожные перевозки, что привело к процветанию бывших нишевых игроков (например, Stadler и PESA).

Возможность собирать отвечающие требованиям клиентов системы из широкого ассортимента высококачественных продуктов позволило компании поставлять системы для большинства типов железнодорожных вагонов во всех странах для более чем 20 производителей вагонов. Эту возможность имеет смысл считать фактором, который стабильно способствовал росту доходов от продаж Knorr-Bremse Rail Vehicle Systems с €86 млн в 1985 году до более €3,3 млрд в 2015 году.

Трансформация вспомогательных служб: от расширяемого массового производства к разработке систем и гибкому производству

Поскольку отношения с клиентами сместились с продаж продуктов на продажи систем, возникла необходимость в подразделении взаимодействия и интеграции, которое соединяло бы продукты в системы. Этот отдел назвали отделом разработки систем. В его задачу входил анализ спецификаций производителей железнодорожных составов на конкретный проект и соответствующий подбор из портфеля стандартизированных продуктов в инженерном и производственном отделе. Портфель стандартизированных продуктов в свою очередь создавался специально открытым для этого центром компетенций (CoC), отвечавшим за оборудование со строгим функциональным разделением — подача воздуха, управление торможением и оснащение тормозных тележек. Однако подобные изменения в организационной структуре могла провести и любая другая компания, поскольку они являются логическим следствием заново сформированного предложения для клиентов. Гораздо большее значение имело внедрение менее осязаемых методов и инструментов — производственной системы Knorr (KPS) и системы управления процессами REX.

Система REX охватывает весь процесс от разработки продукта до продаж и послепродажного обслуживания, при этом области деятельности подразделяются на главные и вспомогательные процессы, такие как работа с персоналом, финансовый контроль и др. Эта система управления применима во всех географических точках, начиная с общих международных процессов контроля над процессами высшего уровня, но в случаях необходимой адаптации к местным требованиям допускается применение и местных операционных процессов (LOP). Ввод этой системы управления процессами был приоритетным для высшего руководства и обеспечивал основу для более простого аудита всех видов, таких как ISO, IRIS и многие другие.

KPS была выведена из хорошо известной Toyota Production System. Инструменты вроде пока-ёкэ (защита от ошибок), системы Андон, руководство для работников PLC и непрерывный поток в производстве адаптировали к характеристикам производственного процесса Knorr-Bremse. В частности, вызвала недоверие (особенно в среде, где успех во многом зависел от долгосрочного опыта специалистов по производству) адаптация системы, оптимизированной для крупносерийного производства Toyota, к проектноориентированному производству небольшими партиями. Однако продуманная комбинация опыта специалистов с методами обеспечения стабильности производственных процессов и устойчивого качества продуктов оказалась успешной и была перенесена на производственные предприятия компании по всему миру.

Внедрение REX и KPS находилось под активным управлением как часть инициативы на высшем уровне под контролем одного из членов совета директоров. Изменения в обеих сферах были реализованы специальными командами сотрудников штаб-квартиры, которые определяли и распространяли стандарты и действовали в качестве консультантов на семинарах и регулярных аудитах на производстве. Прозрачность обеспечивалась с помощью соответствующих ключевых показателей эффективности, о которых открыто говорилось и которые были введены специально для REX и KPS и применялись по всему миру.

Трансформация механизмов монетизации: от разбивки по позициям к системным комплектам

Переход от предложения продукта к предложению систем, как отмечалось выше, происходит параллельно с активной перестройкой монетизации. При продажах продукта естественно основывать предложение, доставку и платежи на партиях товара. Переход к системному подходу сопровождался группировкой связанных с проектами периодических и разовых издержек на основе комплексных систем, что делало ненужной разбивку полной цены.

Однако эта модель, предусматривающая ценообразование на уровне отдела, требовала тесного контакта с клиентом, чтобы вывести ценность предложения системы, необходимой клиенту. В результате все отделы, внесшие вклад в формирование конкретной системы, должны полностью сосредоточиться на затратах, чтобы окончательное предложение стало выгодным.

В настоящее время железнодорожная индустрия находится в положении, позволяющем ей развиваться в направлении продвинутых концепций владения подвижным составом и его обслуживания. К ним относятся физические активы, которые оцениваются на основе их производительности и оплачиваются на длительные периоды времени, а не по текущей системе единовременных выплат. В результате интеграция подсистем в единое решение станет необходимым для будущих игроков рынка и потребует развития комплексных систем для анализа и участия в тендере.

Этап 2: от многосистемного поставщика к поставщику решений полного жизненного цикла

Несколько десятилетий до 1990-х годов основной движущей силой роста Knorr-Bremse было расширение систем и их функциональности. В этот период владельцы и операторы железнодорожных транспортных средств в основном контролировались государством и демонстрировали тенденцию к максимизации числа вагонов, которые мог охватить бюджет на новый проект, а ремонт и техобслуживание считались вопросами второстепенными и осуществлялись собственными внутренними отделами.

Однако в конце прошлого века в железнодорожном бизнесе стали популярны такие термины, как «расходы на жизненный цикл» и «техобслуживание с целью обеспечения надежности» — на 10–15 лет позже, чем в других индустриях, например, печатных станков или лифтов. В то же время продолжался процесс приватизации железных дорог, который возглавила Великобритания, а другие страны в большей или меньшей степени следовали ее примеру. Акцент сместился с просто владения железнодорожным вагоном на максимальное использование капитальных активов.

В результате стратегия Knorr-Bremse была расширена и стала включать услуги послепродажной поддержки, учитывающие новые важные факторы успеха, такие как сроки выполнения заказа, своевременность доставки, модели ценообразования на послепродажные услуги, долгосрочные контракты на поставку запасных частей и услуг, а также команды специалистов, поддерживающих используемые системы. Послепродажное обслуживание было не только востребовано клиентами, стремящимися увеличить время исправного состояния вагонов, но и стало критическим фактором на переговорах по новым железнодорожным системам в плане совокупной стоимости владения. Такой подход требует глубокого понимания специфических бизнес-процессов клиента. Knorr-Bremse осознала необходимость меняться и в 2003 году открыла независимое подразделение RailServices.

Трансформация работы с клиентами: от предложений тормозных систем к интегрированным решениям, соответствующим индивидуальным потребностям операторов железных дорог

С помощью нового подразделения RailServices Knorr-Bremse начала движение к широкому, гибкому, интегрированному и ориентированному на услуги предложению, добавив в него другие элементы услуг — анализ, консалтинг, гарантии надежности систем и быстрое реагирование. Зная все о ремонте и техобслуживании, RailService могло обеспечить соответствующие услуги, которые раньше железнодорожные компании осуществляли самостоятельно, на своей или их базе (брендированная зона). Чтобы сопровождать оператора вагонов в течение всего жизненного цикла, составляющего до 40 лет, были составлены и реализованы контракты, предусматривающие присутствие специалистов на местах, постоянные поставки запасных частей в сочетании с контролем запасов, а также плановый ремонт и схемы обновления. Концепция Knorr-Bremse отличается тем, что их собственные специалисты в области железнодорожных вагонов могут проанализировать конкретную ситуацию на предприятии клиента и разработать решение, включая обратную связь, разработку продукта, ремонт и техобслуживание. Международное сервисное соглашение, кроме охвата срока службы парка клиента, может применяться и к подвижному составу, распределенному по региону, то есть все вагоны получат полное сервисное обслуживание в случае поломки или плановой технической профилактики на месте их нахождения, если эти страны входят в контракт.

С ростом числа полных систем торможения, установленных на новые вагоны, спрос на услуги планового ремонта изменился с обслуживания отдельных продуктов на ремонт и техобслуживание систем. Сервисные контракты Knorr-Bremse для систем позволяют обеим сторонам оптимизировать своевременность доставки и сроки выполнения заказов, исходя из предварительного планирования, осуществляемого Knorr-Bremse совместно с клиентом. Возможно предварительное планирование материалов, использование опытного персонала и возможностей тестирования оборудования, поскольку железнодорожные вагоны проходят техобслуживание по достаточно строгой схеме. Предварительное планирование и работа сервисных центров Knorr-Bremse позволяет клиентам оптимизировать полный ремонт и техобслуживание вагонов и минимизировать время простоя. С 2010 года стали появляться признаки, указывающие на то, что в ближайшем будущем созданные базовые ресурсы будут полностью исчерпаны, и Knorr-Bremse начала исследовать возможности дальнейшего роста за счет расширения сервисного предложения. Одним из важных аспектов создания новых предложений стала интеграция всей деятельности Knorr-Bremse по обслуживанию систем в одно консолидированное предложение RailServices, на которое в прошлом сильно повлияло исторически сложившееся преобладание производства тормозов. В работе стратегического семинара принимали участие представители всех железнодорожных систем, производимых Knorr-Bremse: тормозных, дверных, отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха и др.

Одним из результатов семинара стала разработка комплексного решения охватывающего полный жизненный цикл системы. Особое внимание было уделено последнему десятилетию жизненного цикла — помимо обновлений и модернизации вагонов в середине цикла, — так как их владельцы все больше хотели максимально использовать капитальные затраты. Это позволило клиентам Knorr-Bremse продлить срок эксплуатации вагонов в среднем с 25–30 до 40–45 лет. Для удовлетворения потребностей в ремонте в рамках RailServices был создан инженерный отдел, который полностью занимался модернизацией хорошо продуманных систем. Этот отдел может проанализировать конкретную систему и предложить решения по продлению жизненного цикла, улучшению комфорта и безопасности, включая экологические аспекты, такие как замена компрессоров с принудительной смазкой на бессмазочные. Вторым предложением, разработанным на семинаре, было обслуживание по техническому состоянию (CBM), связанное с переходом с регулярного техобслуживания на техобслуживание по требованию. В его ходе выявляется предстоящая корректировка во избежание непредвиденных простоев железнодорожного транспорта и переход к обслуживанию по техническому состоянию. Специальная команда разработала систему под названием iCOM, позволяющую клиенту следить за состоянием всех взаимосвязанных систем. Эта система мониторинга легко внедряется во время модернизации вагона, и ее можно объединить с сервисными контрактами по поставке запасных частей, оговоренному ремонту и циклу капитального ремонта и даже привлечению экспертов по обслуживанию поездов. Третий аспект расширения предложения — переход к полному техобслуживанию железнодорожных вагонов — казался смелым, но логичным шагом. Он стал возможен благодаря накопленному компанией опыту по поставке большого числа подсистем для вагонов и собственному опыту разработки, производства и обслуживания. В 2014 году Knorr-Bremse приобрела две компании на чрезвычайно либерализованных рынках Великобритании и Швеции. Все выше описанные предложения можно включить в контракт по техобслуживанию или модернизации вагонов.

Прежде чем запустить в 2003 году подразделение RailServices, было необходимо выявить возможности для обслуживания и создать команды в рамках традиционных подразделений по продаже оригинального оборудования (OE). После создания команды RailServices, в чьи обязанности входили продажи и маркетинг и директор которой подчинялся правлению, в каждом из офисов компании были созданы отделы продаж RailServices, независимые от OE, с целью обслуживания клиентов на местных рынках. Оказалось важным поддерживать местное присутствие не только для того, чтобы говорить на языке клиентов, но и понимать, что происходит на конкретных рынках.

Трансформация вспомогательных служб: от национальных команд, связанных с OE, к организации RailServices на глобальном уровне

Параллельно с процессом движения в сторону независимых местных отделов продаж RailServices обслуживание отделялось от производства оригинального оборудования, и в качестве вспомогательных служб были созданы местные сервисные центры. Учитывая объемы инвестиций в обслуживание, важно было достичь равновесия между желаемой плотностью сети сервисных центров, чтобы сократить расходы и время на транспортировку, и структурой расходов, обеспечивающей конкурентоспособное ценообразование. Для сервисных центров, осуществляющих текущий и капитальный ремонт продуктов и систем Knorr-Bremse, было разработано программное обеспечение на основе SAP, соответствующее таким требованиям, как предварительное планирование материалов и ресурсов, а также управление заказами от пополнения товаров до их доставки и выставления счетов.

Стратегическое расширение 2013 года было инициировано и поддержано новым членом совета директоров, занимающимся в основном RailServices. Таким образом, новая инициатива получила еще больше внимания со стороны руководства. В соответствии с ростом услуг в головном офисе была сформирована новая структура, состоящая из небольшой команды управления подразделением RailServices, с руководителями и группами, занятыми продажами и маркетингом, инжинирингом, цепочкой поставок и сервисными операциями. Эти специализированные группы способствуют взаимному обогащению разных сфер продуктов, обеспечивая унифицированное сервисное предложение независимо от конкретного сочетания продуктов.

Организовав собственную команду инженеров, обслуживающих всю компанию, и приобретя две компании по техобслуживанию вагонов с многочисленным персоналом, RailServices не только увеличило свой вклад в оборот подразделения, но и укрепило свою позицию в организационной структуре Knorr-Bremse Group.

Трансформация механизмов монетизации: от несистематических заказов к многолетним рамочным контрактам

С переходом от поставок отдельных запасных частей и ремонта одиночных продуктов к поставкам комплектов оригинальных деталей, снабжению запчастями и соглашениям по обслуживанию систем характер соответствующих контрактов изменился. Рассчитанные на несколько лет рамочные контракты с прайс-листами и формулой эскалации цен стали стандартом, дополняющим непредсказуемый бизнес несистематических заказов.

Однако, особенно после введения обслуживания по техническому состоянию, возникла необходимость полностью пересмотреть механизмы монетизации. Поскольку объем поставок мог варьироваться от обеспечения диагностической инфраструктуры до всеохватывающих соглашений об уровне обслуживания, оплата относилась или к оборудованию, как в прошлом, или зависела от выполнения соглашений об уровне обслуживания (SLA), опирающихся на ключевые показатели эффективности (KPI). Наиболее распространенными на сегодня KPI являются время реагирования, доступность техников для выполнения полевых работ, время проведения текущего и капитального ремонта и частота отказов оборудования в оговоренный период. Несмотря на текущие ориентиры, скорость продвижения в сторону более сложных контрактов на основе SLA постоянно растет и Knorr-Bremse готовится к переходу на платежи за эксплутационную готовность.

Влияние трансформаций бизнес-модели и взгляд в будущее

Начав с революционного изобретения Георга Кнорра, сделанного век назад, компания Knorr-Bremse добилась лидирующего положения на рынке и в области технологий, проведя два последовательных эволюционных изменения. Первое было связано с переходом от поставок продукта на поставки систем и выходом на уровень международного технологического лидера. Второе включало создание комплексного решения, охватывающего жизненный цикл как отдельных продуктов, так и вагонов полностью. Комбинация двух изменений привела к тому, что сегодня компания предлагает полную поддержку своих продуктов, систем и решений от производства до окончания срока эксплуатации (рис. 9.1).

Оба изменения удивительно похожи тем, что в обоих случаях включали трансформацию бизнес-модели в двух направлениях. С одной стороны, происходила трансформация в северном направлении, и по мере усложнения предложения одиночные вспомогательные службы превращались в сеть, а доходы — из постатейных в интегрированные. С другой стороны, была предпринята трансформация в восточном направлении, в рамках которой первоначально ограниченное предложение стало высокогибким и опиралось на движимые спросом производственные возможности и ясную ориентацию на максимизацию ценности для клиента за деньги, которые он готов платить.

Организация в 2003 году подразделения RailServices оказала значительное влияние на бизнес Knorr-Bremse Group. К 2007 году на RailServices приходилось 29% доходов от продаж подразделения Rail Vehicle Systems, составивших €1034 млн. Десятки лет подразделение железнодорожных вагонов ориентировалось на продажу оригинального оборудование, а теперь почти треть его доходов была получена от услуг. Деятельность RailServices оценили клиенты, покупающие оригинальное оборудование, что способствовало дальнейшим успехам этого направления бизнеса. Создание сильной базы в сочетании с расширением предложения RailServices обеспечило масштаб, необходимый для дальнейшего роста, и в 2014 году привело к увеличению доходов RailServices более чем вдвое.

Кроме механизмов оплаты изменилось количество и характер игроков в бизнесе перевозок. Раньше государственные операторы управляли всеми аспектами перевозок — от покупки и владения подвижным составом (активами) до организации всех операций, включая машинистов и другой персонал, владения и управления запасными частями и управления всеми предприятиями и персоналом, обеспечивающим услуги от уборки до ремонта. На открытые торги под лозунгом приватизации выставляются новые контракты на перевозки, и наблюдается тенденция к концентрации на ключевых компетенциях. В более свежих контрактах операторы действуют как менеджеры проектов. Финансовые институты владеют активами (поездами) и сдают их в долгосрочную аренду операторам, которые привлекают арендованный персонал к управлению поездами и передают техобслуживание поездов третьим сторонам, осуществляющим его с помощью собственных или арендованных мощностей и персонала. В сложившейся ситуации Knorr-Bremse хорошо подготовлена не только к ремонту и техобслуживанию систем на основе SLA, но и может предложить аналогичные услуги для поездов в целом.

Knorr-Bremse благодаря своему мировому масштабу, технологическому лидерству и решениям, которые она предлагает сегодня железнодорожной индустрии, имеет все шансы на длительный успех в предстоящие десятилетия. Учитывая недавние приобретения в сфере производства вспомогательных трансформаторов, а также системы контроля, диагностики и управления поездов (TCMS) и внедрение системы мониторинга технического состояния, можно сказать, что наметилась явная тенденция к восходящей интеграции функций железнодорожных вагонов, что приведет к еще более всесторонним и комплексным решениям для современных концепций железнодорожного транспорта.

Atlas Copco: от продаж компрессоров к предоставлению услуг

Иванка Виснич и Ронни Летен

Atlas Copco Group является мировым лидером решений в области промышленной производительности. Более века группе удается сохранять лидирующее положение с помощью разработки и предложения промышленных инструментов и строительного и горнодобывающего оборудования с очень высоким уровнем эффективности.

Atlas Copco Group возникла в 1873 году, когда компания начала производить и продавать железнодорожное оборудование. В последующие годы она стала крупнейшей в Швеции производственной компанией. В 1950-е годы Atlas Copco Group занялась производством компрессоров и начала движение к мировому лидерству в данной области. 1970-е годы были периодом структурных изменений и рационализации. Ряд стратегических приобретений проложил путь к более широкому ассортименту продукции и более крупным рынкам. В 1990-е годы стратегические приобретения укрепили позиции компании на важных рынках промышленных инструментов. На рубеже XXI века группа состояла из трех хорошо себя зарекомендовавших подразделений: компрессорного оборудования, строительного и горнодобывающего оборудования, а также промышленных инструментов. Все три подразделения имеют выдающиеся достижения в области инноваций, что позволяет им сохранять лидерство на рынке в соответствующих областях.

Традиции инноваций восходят ко времени основания Atlas Copco Group, но группа применяет их в разных контекстах и эволюционировала из бизнес-модели, ориентированной на продукт, в бизнес-модель, ориентированную на решение. В этом отчете о проекте мы рассмотрим процесс трансформации бизнес-модели крупнейшего подразделения компании — Atlas Copco Compressor Technique, международного лидера в области производства компрессоров и связанного с ними оборудования — от продажи компрессоров к предоставлению услуг.

Мотивация: начало пути трансформации

Компрессор — устройство, преобразующее исходную энергию в потенциальную, перекачивая воздух в емкость с меньшим объемом и таким образом повышая давление. Эту энергию можно использовать в разных целях, например, в текстильной промышленности или производстве пластиковых бутылок. Размеры и типы компрессоров могут отличаться, но большинство из них представляют собой сложные машины, которые клиенты считают инвестиционным товаром и используют более пяти лет. Инвестиции в компрессоры — важное решение как минимум по двум причинам: во-первых, они незаменимы там, где требуется сжатый воздух, и, во-вторых, они высоко энергоемкие, то есть требуют много электричества для производства сжатого воздуха. В связи с этими присущими им характеристиками и их важнейшей ролью компрессоры нуждаются в постоянном уходе и обслуживании.

Для производителя компрессоров с блестящей репутацией, достигшего успеха на основе бизнес-модели, ориентированной на продукт высокого качества, переход к оказанию услуг в начале 2000-х мог показаться ненужным риском. Возможности роста на рынках развивающихся стран выглядели многообещающе, а постоянное внимание к инновациям и эффективности работало на сохранение на высоком уровне маржи. Зачем нарушать отлаженную систему?

В то же время экономическая среда явно менялась. Глобальная конкуренция со стороны стран с более низкими затратами на производство угрожала разрушением конкурентного пейзажа в форме коммодизации и снижения цен. Некоторые сегменты рынка, особенно требующие небольших компрессоров, уже начали испытывать затруднения. Инновационные продукты и качество по-прежнему были мощным источником дифференциации, но технология оставалась достаточно стабильной, и радикальные инновации в ближайшем будущем были маловероятны. Существующая бизнес-модель могла оказаться под угрозой через 10 или даже 5 лет.

Один из способов защиты Atlas Copco Compressor Technique (далее просто Atlas Copco) от потенциальной стратегической угрозы заключался в том, чтобы присоединиться к прочим игрокам рынка и низкозатратным новичкам и предложить более дешевые компрессоры. Другой способ — создать для клиентов большую ценность, но не за счет свойств и функций продуктов. Поскольку клиентам важно иметь компрессор, хорошо работающий в течение всего жизненного цикла, предложение услуг, обеспечивающих его надежность, — отличный способ повысить ценность предложения. Например, по оценкам, стоимость покупки компрессора составляет всего 5% от затрат на полный жизненный цикл, еще около 20% приходится на техобслуживание и 75% на энергию. Затраты, связанные с потенциальной дестабилизацией производства, являются дополнительными. Предложение услуг, сокращающих затраты на энергию и устранение угрозы дестабилизации, имеет большой потенциал создания ценности для клиентов.

Обеспечение высокого качества ценности с помощью услуг соответствовало всесторонней стратегии дифференциации Atlas Copco. Шаг в направлении услуг помог Atlas Copco дополнить продажи оборудования и затем усовершенствовать подход к удовлетворению специфических потребностей клиентов с помощью более узконаправленных решений. Таким образом, хотя переход от бизнес-модели, ориентированной на продукт, к бизнес-модели, ориентированной на решение, возможно, и был радикальным изменением, он не противоречил вековому направлению стратегии компании. И Atlas Copco решила пойти этим путем.

Изменения работы с клиентами: от продажи оборудования к полному обслуживанию компрессорного оборудования

В терминах схемы трансформации бизнеса (рис. II.1) Atlas Copco сначала трансформировалась в северном направлении, перейдя с бизнес-модели, ориентированной на продукт, к бизнес-модели, ориентированной на платформу обслуживания. Одноразовое решение о покупке компрессора дополнялось всевозможными услугами, исходя из взаимодействия с клиентами. Далее последовала трансформация в западном направлении, включавшая переход с бизнес-модели, ориентированной на платформу, к бизнес-модели, ориентированной на решение, по мере того как в портфель сервисных предложений добавлялись более продвинутые услуги с целью обеспечить клиенту улучшенное и более индивидуальное применение продукта.

Когда Atlas Copco начала осваивать услуги, бизнесмены, как мантру, повторяли, что производители оборудования могут повысить свою конкурентоспособность, если сосредоточатся на производстве оборудования и откажутся от деятельности в конечных звеньях производственно-сбытовой цепи, такой как контакты с клиентами и обслуживание, в пользу дистрибьюторов и магазинов. Однако Atlas Copco решила сосредоточиться на качественном обслуживании и взаимодействовать с клиентами напрямую, а не через дистрибьюторов. Это требовало создания сети специалистов по прямым продажам и сервисных специалистов, которые работают через глобальную инфраструктуру клиентских центров и постепенно преобразуют косвенные каналы в прямые. Ронни Летен, бывший президент подразделения компрессоров (Atlas Copco) и нынешний генеральный директор Atlas Copco Group, подчеркивает:

Мы хотели иметь личные отношения с клиентами. В отношении цепочки поставок мы опирались в значительной степени на сотрудничество с поставщиками, но наша бизнес-модель конечных звеньев производственно-сбытовой цепи постепенно интегрировалась с клиентами вертикально. Такой тесный контакт с клиентами резко контрастирует с подходом наших конкурентов с менее интегрированной бизнес-моделью, которые работают через каналы распределения.

Создав инфраструктуру отделений, компания начала предоставлять услуги своим клиентам. Клиенты требовали сервиса, и Atlas Copco поначалу обслуживала клиентов ситуативно, то есть по запросу. Опираясь на эти эпизоды обслуживания, Atlas Copco накапливала опыт по предоставлению ситуативных услуг, который создавал ориентиры для сервисного отдела. Постепенно беседы с клиентами начали также включать сервисные предложения.

Первоначально портфель услуг выглядел скромно и состоял в основном в продвижении запасных частей, регулярных осмотров и ремонта. Однако он был адекватным для завязывания первых сервисных отношений, и клиенты все чаще соглашались на покупку услуг Atlas Copco. Профессиональные услуги, противопоставляемые самодеятельным, обеспечивали эффективность путем экономии от масштаба. Кроме того, профессиональные услуги производителя компрессоров отличало гораздо более высокое качество.

Еще один аспект ценности, охваченный Atlas Copco, пожалуй, трудно оценить количественно, но он не менее осязаем. Более тесные отношения с клиентами означали, что Atlas Copco может постоянно идти в ногу с их меняющимися потребностями. Регулярные контакты означали, что компания первой могла узнать, что клиенту нужны дополнительные продукты или услуги. Такие отношения давали представление о разнообразных потребностях клиентов. Как следствие начали появляться инновационные продукты и услуги, удовлетворяющие эти потребности. Таким образом, знания о клиентах и близкие отношения с ними в сочетании с постоянными инновациями мешали конкурентам занять место Atlas Copco.

В результате ассортимент услуг расширялся и развивался. Ситуативные и реактивные предложения, такие как запасные части и техобслуживание по запросу, уступили место более продвинутым и проактивным планам обслуживания, где основное внимание Atlas Copco уделяла предотвращению проблем, а не решению имеющихся. Сдвиг в сторону профилактики означал, что клиенты больше не сталкивались со значительными расходами при поломке компрессора. Кроме того, сократился риск дорогостоящих срывов их собственного производственного процесса при выходе компрессора из строя. Затем Atlas Copco занялась мониторингом и оптимизацией работы компрессоров (например, оптимизацией потока воздуха), давала гарантию цены и качества услуг.

Трансформация вспомогательных служб: от продуктоцентричной структуры к интегрированной системе деятельности

Трансформация способствует созданию ценности для клиентов и реализации ее части за счет успешных инноваций в услугах, но настоящее искусство трансформации бизнес-модели заключается в разработке и осуществлении системы деятельности, обеспечивающей желаемые услуги. Создание ценности подразумевает дальновидность, инвестиции и деятельность по реализации планов. Вслед за трансформацией работы с клиентами Atlas Copco также постепенно трансформировала работу вспомогательных служб.

Изменения в работе вспомогательных служб, так же как и в отношении обслуживания клиентов, начались с филиалов. Отделения Atlas Copco, возглавляемые генеральным менеджером, действующим как генеральный директор компании, стали все чаще назначать менеджеров направления обслуживания ответственными за сервис. Первой задачей сервис-менеджеров стало обеспечение качества услуг, а первым этапом ее выполнения — наем квалифицированных технических команд и их обучение. Если компания не могла обеспечить широкие высококачественные базовые услуги, не имело смысла стремиться к более продвинутому сервису. Например, в беседах с клиентами выяснилось, что одна из основных причин заключения контрактов на поставки оборудования для морских перевозок и услуги Atlas Copco заключалась в их уверенности, что в любом порту они могут рассчитывать на квалифицированного техника Atlas Copco.

Убедившись, что филиалы могут обеспечить базовые услуги, их руководство сосредоточилось на развитии и продаже более сложных услуг и на повышении уровня обслуживания. Решающую роль в достижении этой цели играл специальный отдел по продаже услуг. Наличие специалистов по продажам услуг имело большое значение в разработке стимулов для клиентов и донесения до них информации о неосязаемых, но существенных преимуществах обслуживания. Впоследствии, когда объемы сервисных работ стали расти, большую важность приобрела операционная эффективность. Ранее приоритетный маркетинг теперь уравновесили стандартизацией процессов обслуживания, более активным использованием показателей эффективности и системы ERP, поддерживающей процессы и выражающей их в цифрах. Как отмечал Ронни Летен, «когда принимаешь решение о вертикальной интеграции с клиентами, очень важна эффективность. Подразумеваются возможности IT-систем и больших данных».

Пока трансформация бизнес-модели обслуживания проходила на уровне отдельных филиалов, глобальный центральный офис наблюдал за изменениями. Были назначены вице-президенты по обслуживанию и менеджеры по сервисным продуктам, в обязанности которых входил контроль над развитием сферы услуг, обменом лучшими методами, фиксирование уровней производительности в филиалах и руководство сервис-менеджерам филиалов. Главная задача состояла в том, чтобы сделать обслуживание профессиональным и создать бизнес из того, что традиционно считалось вспомогательной функцией.

На этом этапе были предприняты первые попытки сформулировать стратегию услуг. Глобальный центральный офис начал пропагандировать важность достижения высокого качества обслуживания с желательным соотношением 1:1 контрактов на продажу компрессоров и контрактов на обслуживание. Кроме того, была разработана концепция «сервисной лестницы», отражающая движение от предложения базовых услуг (например, запасных частей) к более продвинутым (планы обслуживания с полной ответственностью). Вице-президенты использовали все эти понятия, подкрепленные опытом из филиалов с лучшими показателями, для продвижения лучших методов обслуживания во всех филиалах.

Их деятельность и успехи были заметными, однако структура подчинения в центральном офисе создавала некоторые ограничения для развития бизнес-модели. Вице-президенты по обслуживанию подчинялись президентам по продуктам, и это говорило о подчиненной и дополнительной функции услуг по отношению к продуктам. Такая структура подчинения в головном офисе имела определенные последствия для филиалов. Например, внимание, уделяемое генеральным менеджером филиала, а также распределение влияния между менеджерами по продуктам и услугам указывало на перевес в пользу продуктов.

Отсутствие равноправия между продуктами и услугами создавало несколько ограничений. Во-первых, из-за недостаточной заметности и статуса направление услуг с трудом привлекало лучших специалистов и инвестиции. Поскольку продукты и услуги требовали синергии (например, успешные услуги повышали вероятность повторной покупки продуктов), такая ситуация накладывала долгосрочный негативный отпечаток на продукты. Во-вторых, если между направлениями продуктов и услуг возникал конфликт (например, дилемма, чинить старый компрессор или продать новый), неравенство означало, что, скорее всего, в споре победит продукт. Подразделение услуг считало это несправедливым и выражало недовольство. В конечном итоге мышление, сосредоточенное на продукте, часто не отражало интересы организации в целом. Лучше принимать решения с учетом интересов клиентов.

Летен полностью отдавал себе отчет в том, что, если Atlas Copco хочет использовать свой шанс, подразделению услуг необходимо предоставить больше полномочий. Однако отличные показатели Atlas Copco снова послужили препятствием к изменениям. Кроме того, в середине 2000-х годов сервисные бизнес-модели были малопонятны и в специальной литературе было мало информации о передовых методах, сильных и слабых сторонах этих моделей, что усложняло задачу.

Летен вспоминает:

Мы тщательно подготовились. Мы начали с того, что пригласили соискателя докторской степени из Левенского католического университета, чтобы лучше понять роль, которую сыграли в улучшении наших показателей услуги и передовые методы, разработанные нашими филиалами при трансформации бизнес-модели в направлении обслуживания. Результаты этого исследования помогли нам принять решение о глобальной трансформации нашей бизнес-модели и придали уверенности. Это был очень хорошо продуманный процесс. Наша бизнес-модель была инновационной, хотя в то время мы этого не понимали. Мы оказались впереди, и поэтому сегодня мы там, где мы есть.

Таким образом, несмотря на силы инерции и неопределенность, благоприятствовавшие сохранению status quo, Летен решился на смелый шаг и создал отдельное подразделение, представлявшее услуги на уровне головного офиса. На подразделение услуг, названное Compressor Technique Services (CTS), легла ответственность за обслуживание во всей Atlas Copco Group, и оно могло привлекать ресурсы и инвестировать их в развитие услуг. Создание специального подразделения, ответственность и ресурсы говорили о том, что услуг важны для Atlas Copco.

Благодаря новому положению подразделения Летену удалось привлечь к руководству подразделением CTS одного из ведущих специалистов Atlas Copco — Нико Делво. Опираясь на ориентиры по обслуживанию, установленные вице-президентами, Делво сформулировал убедительную стратегию развития услуг и собрал себе в помощь сильную команду. Последовавший успех свидетельствовал об эффективности принятых решений. Объем услуг в филиалах продолжал расти. Акцент на измерение успехов на рынке сочетался с попытками отслеживать уровень удовлетворенности клиентов. CTS разработало несколько новых сервисных предложений (например, подключение и взаимодействие, удаленный мониторинг и оптимизация) и представило инновации в области обслуживания (например, обучение отдела продаж, калькулятор стоимости плана обслуживания, тренинг для технических работников «Формулы-1»).

«Все начинается с основ, с понимания услуг как бизнеса. Любой может предоставлять услуги, их техническую часть, но не любой может превратить услуги в бизнес, — говорит Ронни Летен. — Нужно оценивать, иметь обратную связь и привлекать лучших специалистов. Методы ведения бизнеса и высокий профессионализм, связанные с продуктом, сильно отличаются от таковых, связанных с услугами, поэтому мы и создали специальное подразделение. Сегодня клиенты ожидают от Atlas Copco профессионального обслуживания. Мы вышли на совершенно новый уровень», — добавляет он с гордостью.

Механизмы монетизации: от маржинальности к ценности для клиентов

Постепенный переход с бизнес-модели, ориентированной на продукт, к бизнес-модели, ориентированной на платформу, начинается с создания ценности для клиентов и продолжается, когда клиент и поставщик услуг совместно пользуются ею. Чтобы увеличить долю содержимого кармана клиента, сначала его нужно углубить, создав больше ценности. Как отмечалось в предыдущем разделе, Atlas Copco развивала свое предложение, не забывая о ценности для клиентов. Кроме того, пользуясь эффектом экономии от масштаба, полученной за счет обширной базы установленных компрессоров, она осуществляла услуги более эффективно, чем отдельный клиент, что вело к хорошей марже. Кроме экономии на затратах знание компрессорной технологии означало, что Atlas Copco может осуществлять услуги лучше, чем и клиент, и специализированный поставщик услуг. Как сказал Ронни Летен: «Представьте, что клиент может обслужить свою машину за €100 в час. С нашей экономией от масштаба и опытом мы можем сделать это лучше и быстрее, скажем, за €60 в час. И мы поделимся своим преимуществом с клиентом».

Объединив продукты и услуги, Atlas Copco предложила клиентам удобство и принцип «одного окна», сократила время подписания контракта и позволила клиентам сосредоточиться на их основном бизнесе. В процессе перехода к полной ответственности Atlas Copco гораздо тщательнее выстроила свои интересы и интересы клиентов в вопросах обеспечении безопасной эксплуатации продукта и эффективного обслуживания. Некоторые из самых продвинутых контрактов, называемые в компании «воздух на кубометр», позволяли клиентам перенести дополнительный риск на Atlas Copco. Многих клиентов интересовала возможность «спать спокойно».

Потенциал создания и реализации ценности продвинутых услуг был даже выше упомянутой выгоды от эффективности, которой удалось добиться на начальном этапе и достигаемой путем перехода к профессиональным услугам. На это есть несколько причин. Компрессоры, как правило, являются критическим для выполнения производственных задач оборудованием, и, предотвратив сбои в их работе, можно избежать (очень дорогостоящего) срыва работы. Регулярное техобслуживание обеспечивает максимально эффективное использование энергии, необходимой для работы компрессора. То есть благодаря техобслуживанию достигается экономия энергии, и счета клиентов за электричество уменьшаются. «Например, ненужное падение давления на 1 бар уменьшает эффективность использования энергии на 7%. Падение давления могут вызывать, например, засорившиеся фильтры. Таким образом, своевременное техобслуживание и мониторинг оборудования (например, в целях выявления потенциальных утечек) крайне важны для эффективного использования энергии», — говорит Питер Колен, менеджер по развитию процессов. Более индивидуализированные решения привели к росту ценности на клиента и позволили добиться более высокой маржи и готовности платить, а также повышения лояльности клиентов.

И, наконец, предложение услуг способствовало финансовой стабильности Atlas Copco. Как и любой другой бизнес товаров длительного пользования, бизнес по продаже компрессоров чувствителен к стадиям бизнес-цикла. Если говорить более конкретно, то клиенты покупают компрессоры или для развития дополнительных производственных мощностей, или для обновления имеющихся (путем замены старых компрессоров). Во время спада клиенты воздерживаются от инвестиций в развитие производственных мощностей и откладывают обновление имеющегося оборудования. Однако на обслуживание имеющихся мощностей стадия бизнес-цикла практически не влияет. Клиенты могут сократить отдельные виды услуг, однако не могут отказаться от них полностью. Также маловероятно, что они будут расторгать долгосрочные контракты и платить штрафы. Кроме того, решение отложить обновление имеющегося оборудования может означать увеличение работ по обслуживанию старого.

Накопленный опыт и взгляд в будущее: продукты и услуги являются равноправными партнерами в обеспечении наилучших решений для клиентов

Акцент на «послепродажный бизнес» и рост сети филиалов стал первой вехой трансформации традиционного бизнеса, ориентированного на продукт, в бизнес-модель, ориентированную на сервисную платформу. Позже создание сервисного подразделения помогло установить баланс между продуктовым и сервисным бизнесом (рис. 9.2).

После того как компания достигла равновесия, ее основной задачей стало поддержание крепкого и позитивного взаимосоотношения между продуктами и услугами и преобразование точек напряженности в синергию. Оказалось, что одновременно заниматься продажей продуктов и услуг — сложная задача. Менеджерам филиалов выпала очень активная роль в этом процессе, и им пришлось ежедневно разрешать конфликты и искать потенциальные возможности для сотрудничества.

Будучи сложным сам по себе, процесс комбинирования продуктов и услуг и общего перехода к бизнес-модели, ориентированной на решение, создавал значительный эффект синергии. Ежедневная практика комбинирования продуктов и услуг позволила Atlas Copco предлагать продуманные индивидуализированные решения, удовлетворяющие потребности клиентов. В долгосрочном плане продукты и услуги позволяют обеспечить достаточный потенциал в области инноваций. Активно занимаясь техобслуживанием, Atlas Copco сосредоточилась на разработке компрессоров, более легких в обслуживании. Кроме того, идеи, почерпнутые из опыта обслуживания, можно применять для разработки улучшенных компрессоров, особенно если использовать большие данные, полученные с помощью датчиков и других инструментов сбора данных.

Вдохновленные девизом быть «Первой мыслью и первым выбором» («First in Mind — First in Choice»®) для своих клиентов и опираясь на постоянные инновации в широком ассортименте продуктов и услуг, Atlas Copco Group добилась многочисленных успехов. Она продает свою продукцию клиентам в 180 странах, стремится к годовому росту в размере 8% и занимает 23-е место среди 100 наиболее устойчивых предприятий. И, наконец, Atlas Copco Group удалось воплотить свои успехи в ценности для акционеров: акции компании относятся к классу А и за последние 10 лет приносили ежегодный суммарный доход 22%.

Когда Летену задают вопрос о будущих путях развития, он подчеркивает:

В конечном итоге мы должны двигаться в самом выгодном для наших клиентов направлении, будь то продукт или услуга. Это логичный способ разрешить организационный парадокс между продуктом и услугой и разумная долгосрочная стратегия. Генеральный менеджер каждого филиала должен руководствоваться этим принципом в своем регионе. На уровне головного офиса мы продолжаем инвестировать в инновации продуктов и параллельно повышаем профессионализм обслуживания. Эти два направления должны развиваться одновременно, мы должны быть крайне эффективны и предоставлять нашим клиентам лучшее из накопленного опыта по обслуживанию и в то же время предлагать им новейшие, самые инновационные продукты. Всегда необходимо заниматься и тем, и другим, иначе невозможно добиться устойчивого развития.

Brose: от поставки компонентов к поставщику глобальных систем

Гюнтер Мюллер-Стивенс

Компания Brose была основана в 1908 году и является одним из ведущих поставщиков автомобильных компонентов в мире. Это семейный бизнес. До конца 1990-х годов Brose работала по бизнес-модели, ориентированной на продукт, разрабатывала и производила компоненты. В связи со структурными изменениями в автомобильной индустрии компания столкнулась с угрозой стать одним из сотен поставщиков второго или третьего уровня, не имеющих прямых контактов с крупными производителями автомобилей — OEM-производителями — и зависимых от решений менеджмента поставщиков первого уровня. Чтобы избежать подобной ситуации, совет директоров Brose решил трансформировать компанию в направлении бизнес-модели, ориентированной на решение.

Компания: семейный бизнес с более чем столетней историей

Brose — высокоспециализированная инжиниринговая компания из Германии. Ее история насчитывает более 100 лет успешного семейного бизнеса. В 1908 году Макс Брозе основал компанию, торговавшую автомобильными комплектующими, а в 1920 году — Metallwerk Max Brose & Co. Макс Брозе — дед Михаэля Стошека, основного акционера и председателя совета директоров Brose Group. Сегодня Brose входит в число 40 ведущих мировых поставщиков автомобильных компонентов и является пятой по величине семейной компанией в индустрии.

Клиентами Brose являются в основном крупные и международные производители автомобилей, управляющие примерно 80 брендами, а также международные поставщики. Почти 24 000 сотрудников компании работают в 57 точках в 24 странах, а ее оборот в 2015 году составил около €6,1 млрд (по сравнению с €2 млрд в 2004 году), и она инвестировала €360 млн (5,9%). Рост компании преимущественно являлся естественным. Компания сделала только два крупных приобретения: бизнес по производству запирающих устройств Bosch (2002) и сегмент электромоторов Siemens VDO and Continental (2008).

Brose десятилетиями накапливала уникальный опыт в области механики, электрооборудования и электроники. Эти компетенции используются в различных комбинациях в подразделениях, производящих системы оборудования для дверей (51% продаж), сидений (23%) и приводы (электродвигателей) (26%). Правление состоит из девяти директоров: генерального директора, руководителя коммерческой администрации, руководителя производства, руководителя закупок, трех руководителей подразделений и двух региональных президентов (по Азии и Северной Америке)¹.

Отрасль: рост давления на поставщиков автомобильных компонентов

Рынок поставщиков автокомпонентов отличается жесткой конкуренцией, и большинство компаний стремятся быть поставщиками первого уровня для OEM-производителей, а не других поставщиков. В связи с высокой конкуренцией и ценовым давлением со стороны OEM-производителей на рынке идет процесс консолидации. Поставщики снижают издержки за счет экономии от масштаба.

На 10 крупнейших в мире поставщиков автомобильной промышленности приходятся продажи на сумму около $300 млрд, что составляет около 60% общего рынка: 1) Continental (в 2013 году продажи в автомобильной промышленности составили €33 млрд); 2) Robert Bosch (€31 млрд); 3) Denso (€28 млрд); 4) Magna (€25 млрд); 5) Bridgestone/Firestone (€25 млрд); 6) Hyundai Mobis (€23 млрд); 7) Johnson Controls (€21 млрд); 8) Michelin (€20 млрд); 9) Aisin Seiki (€19 млрд) и 10) Faureci (€18 млрд). В среднем они могут реализовать маржу прибыли до уплаты процентов и налогов (EBIT) в размере, немного превышающем 5%, или маржу прибыли на задействованный капитал в размере около 12%.

Поставщикам автокомпонентов приходится решать несколько проблем. Консолидация OEM-производителей ведет к повышению их переговорной силы. Например, Mercedes группирует заказы на комплекты оборудования для дверей автомобилей разных классов с целью добиться более высокой экономии от масштаба и сократить затраты путем использования одних и тех же компонентов в автомобилях разных классов. Эта деятельность является частью программ сокращения затрат на закупки, направленных на поддержание привлекательной маржи и соответствия ожиданиям акционеров. Это ведет к ценовой чувствительности. Чтобы дополнительно упростить управление поставщиками, OEM-производители определили так называемых «поставщиков систем». В качестве поставщика первого уровня поставщик систем отвечает за комплексную интегративную подсистему автомобиля и должен управлять поставщиками второго и третьего уровня, обеспечивающими компоненты для системы.

В то же время поставщики ощущают растущую необходимость предлагать своим клиентам инновационные решения. Например, в связи с ростом экологической сознательности на рынках OEM-производители требуют от поставщиков «зеленых» инноваций. Необходимо тесное сотрудничество с клиентами, так как инновации должны появляться чаще и в более приоритетных для конечных пользователей областях. Итоговые решения часто бывают результатом совместных инноваций.

Кроме клиентов на автомобильную индустрию оказывают давление такие мегатренды, как экономия расхода топлива путем повышения его эффективности, облегчения конструкции и электрификации автомобилей и мотоциклов. Поставщики вроде Brose вынуждены думать, насколько большой вклад они могут внести в экономию ресурсов и устойчивое развитие своими сегодняшними и будущими мехатронными системами, например, с помощью умной, облегченной конструкции и функциональной интеграции.

Глобальное производство в автомобильной индустрии движется в сторону новых рынков. Классическая тройка рынков (Европа, США, Япония) быстро теряет свою долю, в то время как появляются новые (Китай, Индия и т.д.). Поставщики должны не отставать от глобализации их клиентской базы. Глобальные автомобильные платформы должны поддерживаться местными подразделениями поставщиков, и поставщик должен гарантировать своим клиентам, что сможет выполнить их требования в любой точке мира. Кроме того, поставщики должны проявлять больше гибкости, чтобы реагировать на более короткие жизненные циклы продукта. Новые типы автомобилей необходимо обслуживать с помощью кастомизированных систем на основе стандартных элементов и платформ. Важная задача — присутствие на крупных международных платформах.

В связи со всеми этими задачами руководство Brose решило трансформировать цели компании, а затем радикально изменить бизнес-модель.

Трансформация: преобразование в стратегического партнера

Решение трансформировать Brose в глобального поставщика систем и стратегического партнера избранных клиентов из международной автомобильной индустрии оказало значительное влияние на работу с клиентами, вспомогательные службы и механизмы монетизации бизнес-модели. В качестве поставщика первого уровня Brose столкнулась с гораздо более сложными и индивидуальными требованиями клиентов. Само собой разумеется, что поставщик по-прежнему хочет продать как можно больше комплектующих систем (например, для сидений), чтобы реализовать экономию от масштаба. Но перспектива изменилась: поставщик должен модифицировать свои продукты и процессы, потому что системы у каждого клиента своя система, скорректирована в соответствии с его специфическими потребностями, и поставщик желает продать преимущества более крупного проекта OEM-производителю. Поэтому поставщик часто планирует и разрабатывает его в тесном сотрудничестве с клиентом и производит и поставляет в полном соответствии со сборочной линией клиента. Чтобы гарантировать соответствие, поставщику необходимо сделать значительные специфические для клиента инвестиции, в том числе в разработку необходимых дополнительных мощностей.

Это создает зависимость у обеих сторон, однако у семейной компании в долгосрочной перспективе имеются преимущества. Например, Brose Group и Mercedes партнерские отношения связывают уже около 80 лет. Такие связи движут Brose в отношении бизнес-модели, ориентированной на решение, так как увеличивают липкость между клиентом и системной платформой Brose. Срок контракта между Brose и Mercedes, как правило, составляет шесть-семь лет, поскольку системы оборудования для дверей не зависят от дизайна автомобиля. Это обеспечивает Brose некоторую долгосрочную стабильность. Но поскольку Mercedes не хочет слишком зависеть от поставок Brose, контракт составляется с многочисленными условиями (конкурентоспособность, качество, разумные цены и т.д.). Если они не выполняются, контракт может быть расторгнут, и OEM-производителю понадобится один-два года, чтобы переключиться на другого поставщика. Однако подобное случается редко благодаря другим элементам липкости. Чтобы ослабить зависимость от поставщика, Mercedes владеет инструментами, относящимися к конкретному продукту. Компания может просто забрать их, если ей нужно сменить поставщиков. В этом случае поставщику придется монтировать компоненты на шасси, производимые клиентом.

Трансформация работы с клиентами

Роль поставщика систем первого уровня требует принятия решений по структуре доходов. Во-первых, компания должна сосредоточиться на нескольких, но выгодных и растущих предложениях систем (рис. 9.3). Система должна представлять собой максимально широкое предложение, включающее услуги. Во-вторых, чтобы быть прибыльной, компания должна иметь возможность занимать ведущее положение в конкретном сегменте мирового рынка, а также иметь значительную долю в создании ценности и фонде прибыли системы. В-третьих, чтобы снизить риск узконаправленного предложения, компании следует диверсифицировать портфель клиентов в мировом масштабе.

Brose решила сосредоточиться на двух системах: дверных модулях (подкомпоненты) и структурах сидений (рис. 9.4), так как они соответствовали опыту компании в области механики, электрооборудования и компонентов. Сегодня почти 80% продаж Brose приходится на эти системы. В рамках каждой системы компания может предоставить тысячи вариантов, соответствующих предложению OEM-производителя.

В 1987 году Brose выпустила первый дверной модуль для Audi Coupé и поставила более 40 млн штук. Компания считается изобретателем модульных дверных систем автомобиля, так как разделила их на влажные и сухие зоны. Соответствующие функции интегрированы в монтажную схему модуля: система запирания, стеклоподъемники, жгут проводов, внутренние панели дверей, система датчиков удара, колонки и т.д. Используя новые материалы, такие как усиленный стекловолокном полипропилен, Brose вносит свой вклад в решение задачи OEM-производителя по сокращению массы автомобиля.

В роли системного интегратора, а не только продавца компонентов, Brose может повысить и оптимизировать качество всей системы, например, обеспечивая электромагнитную совместимость более 40 электромоторов автомобиля.

В 2008 году Brose приобрела подразделение электродвигателей Siemens VDO and Continental. В тот момент Brose была крупнейшим клиентом компании. Стратегическое обоснование сделки состояло в том, чтобы усилить свою роль в создании ценности систем дверей с помощью вертикальной интеграции соответствующего поставщика, что помогает оптимизировать его качество; расширить и укрепить компетенции в области электродвигателей; освоить новые рынки и расширить ассортимент продуктов (CFM1, ABS, рулевое устройство и т.д.), а также обеспечить инновации (дискуссии на тему CO2, уменьшение массы, электрификация привода колес).

Но Brose производит не только системы дверей; компания является поставщиком комплекса обслуживания. Чтобы добиться положения поставщика первого уровня, Brose пришлось продемонстрировать, что она обладает компетенциями в области технологий и процессов и способна обеспечивать и управлять подсистемой как проектом. Brose несет полную ответственность за всех своих поставщиков, включая выбранных OEM-производителем. Brose контролирует своих поставщиков в основном так же, как саму Brose контролируют ее клиенты: с помощью сертификации, инструментов аудита, системы планирования ресурсов предприятия и т.д.

Сотрудничество с клиентом в области обслуживания начинается на этапе планирования и разработки инновационной системы дверей. Если разрабатывается новая модель в классе автомобилей, синергия между старой и новой системой практически не возникает, потому что на промежуточном этапе появлялись инновации в области материалов и техники. Brose в том числе должна думать, какой достаточный инновационный вклад может внести в экономию ресурсов и устойчивое развитие с помощью сегодняшних и будущих мехатронных систем, таких как умная, облегченная конструкция и функциональная интеграция, как, например, в стеклоподъемниках. Чтобы охватить последний этап между поставщиком и потребителем, у клиента должна быть возможность с помощью специальных инструментов участвовать в создании значительных частей предложения («производитель–потребитель»), например, когда клиенты составляют собственное программное обеспечение, используя инструменты управления бизнес-процессом преобразования модели в код, чтобы взять на себя полную ответственность за бизнес-процессы клиента, зафиксированную в соглашении об уровне обслуживания.

Двери производятся синхронно с графиком конвейера по сборке автомобилей клиента. Производство системы двери начинается с получения Brose заказа. После производства клиент осматривает систему, готовую для комбинирования с обшивкой двери и установки на конвейере клиента. Все производственные предприятия Brose поставляют свои системы с нулевой частотой отказов по принципу «точно вовремя» и «в точной последовательности» непосредственно на конвейер OEM-производителя, чтобы избежать промежуточного хранения на предприятии клиента². Принцип «в точной последовательности» позволяет сократить затраты клиента, так как поставка происходит через четыре-пять часов после размещения заказа. Это возможно, только если производство Brose находится очень близко от конвейера клиента или на его предприятии. Одним из первых в 1997 году было открыто предприятие в Меране (Германия) рядом с Volkswagen Mosel. Еще одним примером является Brose Tuscaloosa, Inc (США), производящая с 2004 года системы дверей для моделей М- и R-класса компании DaimlerChrysler. Продукты Brose, включающие до 247 вариантов, поставляются согласно собственному графику производства клиента на завод Mercedes, расположенный в 1 км. Компетенции в области логистики и IT имеют решающее значение в успехе проекта клиента.

Еще одна возможность состоит в том, чтобы сотрудники Brose монтировали системы дверей в кузов автомобиля прямо на сборочной линии. Менее радикальным вариантом, который сократил бы последующие затраты для OEM-производителя, является размещение предприятия Brose на территории предприятия клиента. Эти два варианта можно сочетать.

Чтобы при производстве систем дверей и сидений усилить ориентацию на клиента, Brose реорганизовала компанию, назвав вышеупомянутые подразделения «системы дверей» и «системы сидений». Состав мультидисциплинарных команд проектов обоих подразделений можно менять в зависимости от требуемых экспертных знаний. С каждым клиентом Brose ведет конкретный, прямой диалог.

Взаимодействие с Mercedes в Германии осуществляет центральный отдел закупок. Только в случае технических изменений это направление переходит к отделу разработок. Например, автомобили С-класса разрабатываются на одном предприятии, а производятся на четырех. У Mercedes есть только одно контактное лицо в Brose, которое координирует и оптимизирует взаимодействие Brose и Mercedes.

Трансформация вспомогательных служб

Клиенты Brose ожидали большей гибкости и адаптируемости к меняющимся запросам. Концепция модульной системы дверей помогла справиться с ростом разнообразных вариантов для каждой новой линии автомобилей. И глобальное присутствие Brose, сложившееся за годы работы на рынке с помощью предприятий по разработке и производству, позволило ей быстро реагировать и вносить поправки на местах в соответствии с изменениями нужд клиентов.

Другая проблема: сохранить под контролем структуры затрат в клиентоориентированной бизнес-модели с целью реализовать привлекательную маржу. Это нелегко, потому что плановая экономия отдела закупок поставщиков, таких как Brose, часто определяется запросом на снижение цен со стороны OEM-производителей. Она начинается с пересмотра структуры накладных расходов. Brose также хотела обеспечить не только индивидуализацию своей системы в соответствии с потребностями клиентов, но и ее конкурентоспособность в отношении цен. Решения Brose опираются на стандартизированные компоненты и областями взаимодействия при узловой сборке. Таким образом, несмотря на индивидуализированные решения, есть возможность реализовать экономию от масштаба для отдельных компонентов, независимых от OEM-производителей или линейки продуктов. Совершенство процессов Brose находит отражение в инновационных способах повышения эффективности. И, наконец, член правления компании сформировал сильный международный отдел закупок с четкими обязанностями.

Чтобы все эти изменения стали возможны, Brose было необходимо привлекать и удерживать высококлассных специалистов. Сотрудники компании руководствуются корпоративными ценностями Brose (традиции и готовность меняться, сознательное отношение к работе на международном и региональном уровне, ориентация на успех и готовность добиваться результатов, заинтересованность и ответственность, надежность и честность) и ее целями (лидерство на рынке, рост прибыли, качества и скорости работы).

Трансформация механизмов монетизации

При ценообразовании руководствуются готовностью клиентов платить, а сами клиенты ориентируются на ценовой сегмент, где позиционируется продукция OEM-производителя, потому что плановая цена на новую модель автомобиля складывается из различных систем и компонентов. Неизменно стоит вопрос, как много клиент готов платить за растущее число услуг, добавляемых к покупаемому им продукту.

Brose всегда мечтала быть частью крупных международных платформ. Чтобы получить заказ, начальная цена иногда ставится ниже затрат с расчетом реализовать планируемую маржу в течение жизненного цикла системы. Однако, если Brose получает заказ, она должна сделать значительные индивидуальные инвестиции в развитие новой системы, обычно без финансовой поддержки со стороны клиента. Для Brose это означает высокое финансовое бремя и риски. Затраты на НИОКР регулируются специальными плановыми показателями и отдельным контрактом на разработку. В 2015 году Brose инвестировала в НИОКР €470 млн.

Ценообразование и расчеты, например, для системы дверей, опираются на ожидаемый объем производства — иногда сгруппированный по нескольким классам автомобилей. Однако нет гарантий, что этот объем будет достигнут, потому что ситуация на рынке может измениться в любом направлении. И здесь OEM-производитель ожидает гибкости от своих поставщиков.

Однако финансовая устойчивость зависит не только от маржи, но и от оптимизированного управления оборотным капиталом, эффективного управления активами и адекватного использования доступных средств.

Будущее: проблемы меняющейся автомобильной отрасли

Устойчивость бизнес-модели Brose, ориентированной на решение, будет зависеть от способности компании помогать OEM-производителям справляться с огромными проблемами, которые могут изменить суть автомобиля как средства передвижения, обеспечивающего его владельцу чувство независимости и свободы³: рост международной конкуренции, новые технологии (интерактивные системы безопасности, подключение автомобилей друг к другу, беспилотный автомобиль и т.д.), новые законодательные приоритеты (например, ограничения на использование автомобилей) и цифровизацией цепочки создания ценности (коммуникации роботов на конвейере, соединенных по сети автомобилей и т.д.). Все эти нововведения потребуют от поставщиков нового опыта, и они должны будут стать основным источником сложных и уникальных инноваций.

У поставщиков систем вроде Brose необходимость в инновациях и сокращении расходов даже увеличится. Цифровизация бизнес-моделей предложит новые возможности в этой области. Несмотря на уникальность решений Brose для каждой продуктовой линейки ее клиентов, ей придется чаще реализовывать синергию между различными клиентами, чтобы затраты на ее системы не превышали запланированные OEM-производителями.

На рис. 9.5 мы обобщили трансформацию бизнес-модели Brose из ориентированной на продукт в поставщика решений.

Благодарности

Мы благодарим Михаэля Рейфа (менеджера по закупкам и качеству поставщиков, Mercedes-Benz) за обратную связь, которая позволила нам лучше понять работу отрасли.

Примечания

1. См. ; .
2. При менее требовательной концепции производства «точно вовремя» возможно планирование приблизительно на две недели вперед, что позволяет производить партии большего размера и находиться дальше от предприятия клиента.
3. P. Gao, R. Hensley and A. Zielke (2014). A road map to the future for the auto industry, McKinsey Quarterly, October.

Университет Санкт-Галлена: от образования как продукта к интегрированным образовательным решениям

Маркус Франк и Андреас Ломер

Университет Санкт-Галлена начал внедрять образовательные программы для руководителей высшего звена еще в середине XX века. Как и в других школах бизнеса, выпускники этого университета хотели продолжать диалог с преподавателями и быть в курсе актуальных тем менеджмента, финансов и экономического права.

Преподаватели, поддерживающие отношения с выпускниками, могли вести исследования, исходя из управленческих потребностей, тестировать новые методы и инструменты, анализировать результаты последних исследований, повышать навыки преподавания и создавать дополнительный доход, который можно инвестировать в исследования и развитие преподавательского состава. С этой целью институты университета разработали различные форматы программ со свободным набором, где руководители компаний и организаций получали представление о новейших знаниях в области бизнеса и делились опытом друг с другом.

Тенденция, возникшая в конце 1990-х годов, быстро набирала обороты в начале 2000-х, когда крупные компании и организации начали разрабатывать собственные программы обучения руководителей высшего звена. Компании хотели получить учебную программу, полностью соответствующую их потребностям в области повышение квалификации руководящих кадров в соответствии с бизнес-контекстом компании. Кроме того, в определенной степени под влиянием теракта в сентябре 2011 года крупные компании и организации стремились сократить риски и расходы на командировки для своих руководителей. В результате школы бизнеса начали разрабатывать программы, которые их преподаватели вели как часть собственных программ компаний, которые были сосредоточены вокруг контекста бизнеса компании и часто проводились под эгидой корпоративных университетов и академий. Во многих случаях подобные программы помогали участникам сделать шаг вверх по карьерной лестнице.

Институты и кафедры Университета Санкт-Галлена ухватились за возможность разработать первые индивидуализированные программы для своих корпоративных партнеров. Содержание курса и методы обучения были по большей части перенесены из программ со свободным набором, и использовались стандартные кейсы. Степень кастомизации по-прежнему была очень ограничена: в основном корпоративные клиенты могли выбирать из относительно стандартизированного портфеля модулей курсов и составлять программу, соответствующую их потребностям, а также выбирать место проведения курса. Основу предложения составляло качество содержания обучающей программы. Кроме того, представители руководства клиента часто преподавали специфический для компании контент.

Люди, отвечавшие за открытые программы, принимали запросы от корпоративных клиентов и на кастомизированные программы университета. Со стороны же клиента отдел кадров, как правило, играл более ограниченную роль. Часто они были лишь отдаленно связаны с реальным бизнесом в различных подразделениях и воздерживались от активного участия в разработке программ. По большей части ею занимались школы бизнеса, чтобы быть ближе к реальности при составлении курсов.

Программы со свободным набором часто использовались для перекрестных продаж кастомизированных программ. Административные функции, организация, инструктаж лекторов, организация мероприятий и бухгалтерия были централизованы, чтобы создать масштаб за счет свободных и клиентских программ. Цены на клиентские программы были аналогичны свободным и включали лишь небольшую надбавку за кастомизацию. Основными затратами, определяющими цену, являлись гонорары лекторов и аренда помещений.

Первые кастомизированные программы включали основные темы, которые преподавались в проверенном и хорошо зарекомендовавшем себя формате аудиторного обучения c некоторыми элементами предварительного и последующего обучения. Задача по отбору участников и переносу обучения на рабочие места возлагалась на организацию-клиента. Интеграция программы в работу отдела кадров и процессы обучения и развития активно не поддерживалась. Программы, содержащие лишь зачаточные элементы кастомизации, благодаря стандартизации были легко воспроизводимы и адаптировались к различным уровням менеджеров. Отношения с клиентами ограничивались заключением сделки, поскольку обеспечение такой программы опиралось на четко определенные требования и стандартизированное содержание. В архитектуре обучения доминировали опытные и известные преподаватели, а также проверенные форматы и методы (кейсы, мини-опросы и т.д.). Соответственно управление отношениями с основными преподавателями и их институтами было крайне важно для успеха клиентских программ. Было необходимо быстро покрывать затраты, так как эти программы представляли сбой простое расширение образовательных программ со свободным набором и привязка клиентов практически не происходила. Ценообразование было относительно прозрачным, поскольку клиенты обычно считали, что гонорар преподавателей является основной статьей расходов.

В 2006 году начала свою деятельность Школа менеджмента, технологий и юриспруденции (ES-HSG). До этого институты, входящие в состав университета, проводили обучение топ-менеджеров децентрализованно. Однако этот подход вел к некоторой избыточности, так как программы частично пересекались и к одним и тем же HR-менеджерам обращались несколько менеджеров программ. Кроме того, недостаточная координация мешала включить программы обучения в международные рейтинги, приобретавшие все большее значение. Однако клиенты требовали улучшения координации и услуг и при выборе поставщика программ обучения все чаще обращались к рейтингам. В ответ на это была создана ES-HSG, ставившая перед собой две цели: во-первых, повысить привлекательность для потенциальных клиентов путем создания более интегрированного портфеля обучающих программ для руководителей высшего звена и укрепления своей позиции в Рейтинге европейских школ бизнеса газеты Financial Times (FT) (ставилась цель войти в десятку лучших к 2014 году), и, во-вторых, внести значительный вклад в финансирование университета в целом.

В плане оперативности эти две цели приводили к необходимости разрабатывать новые свободные и клиентские программы по принципу «снаружи внутрь», брать потребности клиентов и конкурентоспособность за начальную точку и менять доминирующую логику «изнутри наружу», то есть продвижение существующих контента и методологии на рынок кастомизированного бизнес-обучения. Качество обучения руководящих работников больше оценивалось с помощью не внутренних целей, а рынка, что отражало уровень удовлетворенности клиентов и методологию рейтинга FT¹, которая давала представление об успехах ES-HSG с помощью строгого процесса. Еще одним фундаментальным изменением стало введение централизованного маркетингового подхода для повышения заметности и охвата обучения топ-менеджеров. Этот подход включал центральный интернет-портал, полную обновленную программу всех предложений и информационную поддержку для всех запросов, касающихся бизнес-образования.

Область реально кастомизированных программ для корпоративных клиентов демонстрировала многообещающий рыночный потенциал как в плане разработки нового контента и форматов, так и создания достаточных новых доходов. ES-HSG вышла на этот рынок в 2006 году. Главным было привлечь специалистов по развитию бизнеса, имевших опыт руководителей на уровне совета директоров и глубокие знания сильных сторон университета и особенностей, касающихся исследований, контента и преподавателей.

Поставить клиента на первое место: от стандартизации к настоящей кастомизации

В первые годы ES-HSG обеспечивала корпоративные программы клиентов довольно стандартизированным контентом, однако к концу десятилетия стали наблюдаться изменения в сторону более индивидуализированного и зависящего от потребностей клиентов подхода к обучению руководящих работников.

Работа с клиентами: от стандартных лекций к индивидуальному обучению

Было очевидно, что клиенты в различных корпорациях (обычно международных и транснациональных) становятся все требовательнее к программам обучения руководящих работников, так как с развитием интернета выбор потенциальных поставщиков на рынке и их пакетов «решений» стал более прозрачным. Таким образом, помимо более специфического и гибкого контента, методологии или дидактики, необходимо было лучше понимать потребности клиентов. Это требование неизбежно вело к предложению консалтинговых услуг в отношении моделей обучения и развития, разработки и преподавания программ, модулей и учебных мероприятий и полного администрирования программ и академий. Для школы бизнеса это означало необходимость получения нового набора навыков по управлению клиентами на собственной базе, то есть необходимо было найти новый тип «архитекторов обучения». С помощью бывших консультантов, лидеров бизнеса и специалистов в области обучения и развития ES-HSG расширяла свои навыки в кастомизации обучения руководителей высшего звена для корпоративных клиентов. «Архитекторов» было необходимо тщательно отбирать, так как критерии отбора были многоаспектными: определенный возраст; опыт работы в организации, чтобы адекватно понимать клиентов и их потребности, и, наконец, опыт в области бизнес-образования и развития организаций, так как предстояло создавать сложную, но понятную модель обучения.

В результате тщательного отбора и адаптации новых сотрудников были получены компетенции по разработке модели обучения, в значительной степени отражающей запросы клиентов и одновременно достаточно гибкой в плане ограниченных ресурсов. Клиентские программы больше не были направлены на передачу знаний, а представляли собой путь, в котором наращивались и развивались индивидуальные навыки и организационные компетенции. Важную роль на этом пути играли технологии, поскольку позволяли школе лучше удовлетворять потребности клиентов в программах обучения благодаря гибкости, производительности и эффективности, включая собственный брендинг. Если в 2010–2011 годах в кастомизированный процесс обучения были внедрены платформы обучения и модули электронного обучения, то в последующие годы появились такие решения, как Virtual Launch, виртуальная аудитория на основе веб-технологий с популярными возможностями (Illustra TV), и был создан портал знаний 1place2learn под совместным брендом.

Для всех значимых тем управления и работы руководителей были разработаны и подготовлены к применению матрица методов обучения (лекции, видео, кейсы, тренинги, практическое обучение, коучинг и т.д.) и режимы обучения. Гибкость решения и равномерность процесса имели высокий приоритет для членов команды, однако жизнь показала, что, если согнуть ветку слишком быстро, она может с резко спружинить назад. Попытки убедить клиентов с помощью ярких презентаций новых подходов или рекламы новых технологий, отдельной или в рамках конкретной программы, не были приняты благосклонно, так как клиенты не всегда находились на том же уровне, что сотрудники школы. Таким образом, новый подход в отношении клиентов приходилось применять осторожно и терпеливо.

Продажа кастомизированных решений представляла проблему на высокофрагментированном и конкурентном рынке бизнес-образования. Традиционно эти программы разрабатывались в ответ на запросы по предложениям или прямые запросы клиентов. Они по-прежнему рассматривались как многообещающий канал, в том числе для расширения международной зоны влияния, но отдел клиентских программ старался проактивно обращаться к потенциальным клиентам, расширяя исследования поведения различных отраслей и развития особенно интересных компаний. Команда отдела клиентских программ разработала концепцию «известных желаемых партнеров».

Вспомогательные службы: от масштабируемого стандартного контента к кастомизированным идеям

За пару месяцев команда отдела клиентских программ отреагировала на меняющуюся клиентскую среду. Она адаптировала, где возможно, схемы моделей обучения и кастомизированные решения к потребностям организаций. Даже клиенты с богатым опытом в области обучения руководителей высшего звена не должны были почувствовать стандартизацию в моделях программ и обучающем контенте. Однако кастомизация, кроме того, предполагала достаточные изменения в работе тех, в чью задачу входила реализация решений, а именно преподавательский состав.

Сильная исследовательская база больше не была единственной движущей силой кастомизированного подхода к обучению топ-менеджеров, так как от преподавателей требовалось тщательно рассматривать требования клиентов и соответствующим образом корректировать контент. Большинство преподавателей относились к «заинтересованной группе» и с готовностью адаптировали свой стандартный контент в соответствии с пожеланиями HR-отделов и компаний, однако имелась и группа «незаинтересованных» преподавателей, неохотно корректировавших свои лекции. Основная причина заключалась в различии приоритетов и ограниченном времени, так как преподавателям приходилось удовлетворять многочисленные запросы, в том числе на обучение по программе бакалавриата и магистратуры, вести фундаментальные исследования и публиковаться, а также вести проектную работу (консультирование и/или обучение) для финансирования своих институтов. Кроме того, возможности для финансового стимулирования были ограничены и не всегда помогали команде отдела клиентских программ привлечь преподавателей. Чтобы эффективно управлять преподавательским составом, члены команды, по крайней мере на уровне директоров, должны были занимать более высокую должность. Несмотря на все эти проблемы, отдел клиентских программ демонстрировал высокий энтузиазм, выполняя работу для каждого клиента индивидуально. Разработанные предложения и обсуждения, проводившиеся с представителями клиентов, ясно демонстрировали значительный сдвиг в направлении большей индивидуализации и адаптируемости обучающих программ.

По мере того как разработка программ становилась более клиентоориентированной, она требовала большего вовлечения клиента и совместной работы с ним. Этап концептуализации совершенствования организационной структуры или обучения руководящих работников мог занять больше времени и потребовать четких обязательств со стороны клиента. Преподаватели активно искали возможностей привлечь участников к опросам, значимым для их кафедр, или написанию кейсов о собственном опыте руководства. Кроме того, команда отдела клиентских программ добивалась более тесного совместного планирования с клиентами, чтобы связать воедино всю информацию о бизнесе компании и убедиться, что обучение прошло результативно.

Механизмы монетизации: проблемы с ценообразованием

Ценообразование по-прежнему оставалось большой проблемой, так как клиенты (по большей части) были чувствительны к ценам — тем более что обучение в швейцарских школах бизнеса стоило немного дороже, чем в еврозоне. Таким образом, предлагаемые услуги должны были быть конкурентоспособными, но более индивидуализированными. Иначе говоря, следовало уделять больше внимания затратам на разработку проекта и концепции, несмотря на то, что затраты на преподавание оставались высокими.

Клиенты и их программы в школе бизнеса демонстрировали разные коэффициенты прибыльности. Некоторым клиентам требовалось больше помощи, чем другим, в зависимости от степени их продвинутости и уровня зрелости процессов обучения руководящих работников, а также их готовности взять на себя значительную часть ответственности за план программы. Однако первоначально клиенты не платили за подобные услуги и поддержку. Эту деятельность следовало закладывать в цену и очень внимательно следить за ней, чтобы гарантировать прибыльность.

Бизнес-образование как интегрированное решение: разработка кастомизации, обусловленной воздействием

Поскольку клиенты школы были подвержены большей волатильности рынка в результате в том числе быстрого роста цифровых предложений и решений, эти факторы дестабилизации влияли на школу бизнеса в той же мере. Для отдела клиентских программ это означало еще одну трансформацию ее бизнес-модели и требовало больше внимания к воздействию, которое они оказывал на клиента на различных уровнях. Казалось, что чистому обучению — в очной или виртуальной форме как способу расширения индивидуальных компетенций и организационных возможностей, каким бы индивидуализированным оно ни было, — приходит конец.

Кроме растущей ценовой конкуренции и запросов некоторых клиентов на аутсорсинг обучения для руководителей высшего звена, стало более глобальным и комплексным повышение квалификации руководящих кадров и совершенствование организационной структуры так же, так как к обучению и развитию внутри организации росли требования в плане реального воздействия на бизнес через совместные действия со школами бизнеса. Советы директоров все чаще просили четких результатов, чтобы задачи обучения можно было связать с показателями бизнеса, которые будут получены в итоге. На достижение рентабельности инвестиций в обучение (ROLI) отводилось не более двух лет, и ожидания росли. Наблюдалась заметная тенденция к повышению уровня профессионализма специалистов по обучению и развитию, которые выступали как настоящие партнеры по бизнесу, а также как партнеры школ бизнеса. Чтобы обеспечить воздействие обучения и стать предпочтительным поставщиков образовательных услуг, ES-HSG решила расширить свой портфель услуг. Обучение по-прежнему находилось в центре предложения, но следовало добавить и другие услуги, в том числе технические средства обучения и индивидуальный коучинг. Однако было важно не только обеспечить эти услуги, но и тесно интегрировать их с программами обучения, чтобы все эти услуги следовали четкой и последовательной линии.

Работа с клиентами: от обучения к воздействию на бизнес

Услуги, предлагавшиеся отделом клиентских программ, становились все более индивидуализированными в соответствии с текущими или потенциальными проблемами бизнеса. Школа не намеревалась заниматься исключительно разработкой и преподаванием программ для руководящих работников в конкретное время на собственной базе. Вместо этого она планировала поддерживать клиента и его целевую аудиторию в зависимости от ключевых моментов — организационные возможности, индивидуальные компетенции или и то и другое — с помощью заново разработанной модели для трех уровней: обеспечение контент, его перенос в бизнес клиента (с учетом тем) и «спарринг» с целью решения индивидуальных вопросов в области управления и изменений (с учетом конкретных лиц). Таким образом, на глубокое понимание потребностей клиента отводилось много времени. Успех предложения оценивался относительно прямого воздействия на бизнес или индивидуального воздействия, которое можно было увидеть и измерить в цифрах и за которое школа бизнеса несла ответственность.

Некоторые из первых попыток нового подхода оказались одноразовыми, другие решения можно было продолжать, что было важно, так как они показывали — по свидетельствам участников и влиянию на соответствующие рынки, — что воздействия можно добиться. Кастомизация, обусловленная воздействием, была ответом на проблемы бизнеса, с которыми сталкивались клиенты, но доказать, что результаты программ развития и обучения были применены и воздействие достигнуто, можно было только на основе средне- и долгосрочные отношений с клиентами. Этот подход требовал взаимодействия на основе доверия между ответственными игроками со стороны клиента и школы. Тем не менее «одноразовые» программы не оставлялись без внимания, так как рынок демонстрировал некоторый спрос на экономичные программы.

Несомненно, что работа с ключевыми клиентами и тесные взаимоотношения с клиентами в целом становились все важнее и позволили кардинально изменить условия игры (после принятия решения о выборе партнера). Будучи, скорее, спарринг-партнером для клиента — тестовым слушателем по вопросам организационного развития или запроса по обучению топ-менеджеров, — команда отдела клиентских программ формировала отношения, все более ориентированные на удержание клиента. Примеры клиентов показывают, что даже на этапе приобретения проекта близость к клиенту, его потенциал или явные проблемы бизнеса могут иметь решающее значение. Обсуждения по телефону, через Skype или FaceTime, при личных встречах или в переписке создает у клиента впечатление, что команда готова сделать больше, чем от нее ожидают, еще до того, как было объявлено об участии в рекламных выступлениях или подписан контракт.

Вспомогательные службы, устремленные в будущее: от лекций избранных экспертов к сетям

Навыки, необходимые как часть среды по управлению программами, продолжали совершенствоваться, и членам команды требовалось все больше знаний, чтобы справляться со множеством запросов клиентов. В «новом мире» уже не было достаточно навыков вроде методов ведения бесед (слушание и нужные вопросы), знаний индустрии и инновационных и проактивных предложений по разработке программы или методов решения проблемы клиента. Стало необходимо овладеть новым набором навыков, которые бы убедительно соответствовали новым интегрированным запросам мира бизнеса: развитие организации в целом и приведение в соответствие целей стали мантрой и набором инструментов для специалистов в области кадров; экономичное, но эффективное развитие интегративной стратегии для советов директоров и правлений; инновации и трансформация бизнес-модели для тех, кому нужен новый импульс на насыщенных рынках; управление подрывными методами с целью бросить кому-то вызов и цифровизация как новая мода в организациях.

В связи с этим сложным набором навыков и опыта, необходимых для удовлетворения запросов клиентов, резко возросла важность сетей. Потребность в абсолютно новых навыках, значительно превосходящих темы образования, сделала неизбежным и даже обязательным условием проактивное установление связей с внутренними институтами, с одной стороны, и внешними научно-исследовательскими организациями, с другой. Поскольку школа бизнеса уже работала с многочисленными внешними поставщиками по прошлым и сегодняшним программам, глубокое применение и расширение банка знаний проходило легко, и Университет Санкт-Галлена все больше становился надежным партнером. Для этого команде понадобился еще один навык, а именно сетевые коммуникации. Была создана сеть, которая использовалась так, что позволяла довольно гибко и эффективно реагировать на запросы клиентов и изменения, вносимые в последнюю минуту. Специалистов университетских институтов, профессионалов третьих сторон и специализированные организации объединили в сеть потенциальных участников создания решения, оказывающего воздействие на бизнес клиента.

С 2013 года школа реализовала ряд проектов, в которых клиенты просили ее взять на себя роль «генерального подрядчика», интегрируя и приводя других партнеров в соответствие с требованиями проекта или взаимодействуя со школами-партнерами, располагающими дополнительным опытом и/или более выгодным географическим положением. Задача усложняется, если партнеры по рынку бизнес-образования крупнее и имеют хорошую репутацию. Чтобы убедить их согласиться стать субподрядчиком, в соответствии с пожеланиями заказчика, директорам программ и менеджерам по работе с ключевыми клиентами приходится добиваться доверия и расположения коллег. Благодаря дипломатическим методам и сетевым коммуникациям школе удалось успешно реализовать проекты, например, при поддержке Эшриджской школы бизнеса (Великобритания), Школы бизнеса Колумбийского университета (США) и ESSEC (Франция). Подобное сотрудничество свидетельствует о том, что ES-HSG способна обеспечить имеющимся и потенциальным клиентам эксклюзивные и продвинутые решения.

Гибкость при сотрудничестве с третьими сторонами с целью удовлетворения потребностей клиентов была и остается мощной движущей силой и, если они выживут, может стать важным активом школ бизнеса в будущем.

Механизмы монетизации

Трансформация в школу бизнеса, обеспечивающую кастомизированные, обусловленные воздействием решения и ориентирующуюся на удержание клиентов, необязательно подразумевает устойчивый поток дохода от клиентов. Ежегодно, несмотря на качество результатов и их последующее воздействие, некоторые клиенты проводят переговоры по ценам с нуля и пересматривают портфель инструментов развития руководителей высшего звена.

Покрытие расходов при использовании кастомизированного процесса, обусловленного воздействием, или преподавании программ остается проблематичным. Лишь от небольшого числа клиентов удалось добиться обязательств по долгосрочному сотрудничеству и инициировать несколько проектов меньшего масштаба. Однако инициативы по кастомизации, обусловленные воздействием, могут быть прибыльными только в долгосрочном плане, так как требуют от школы и ее преподавателей высоких изначальных инвестиций. Соответственно необходимо выявлять клиентов, стремящихся к продолжительным отношениям и сотрудничеству с конкретной школой бизнеса.

Даже клиенты, установившие хорошие отношения со школой и испытавшие мощное воздействие на свои организации и индивидуальных участников обучения, заинтересованы в том, чтобы затраты были прозрачными. Хотя цены обычно разделены на типы услуг, чтобы их можно было сравнить с ценами других школ, от директоров программ и менеджеров по работе с ключевыми клиентами требуют более подробной информации о реальных затратах и марже. Таким образом, для большинства клиентов школы возможность комплексного подхода к вопросу решение–цена по-прежнему остается отдаленной.

Краткий обзор и взгляд в будущее

Отдел клиентских программ ES-HSG, посвященных обучению руководителей высшего звена и организационному развитию, предпринял двухэтапную трансформацию (рис. 9.6). На первом этапе он увеличил степень кастомизации. Затем повысил охват транзакций. В 2006 году, пытаясь выйти за рамки стандартизированных программ для корпоративных клиентов, школа проголосовала за отход от «массовой кастомизации» и предприняла первый шаг по направлению к индивидуализированному, проектноориентированному обучению и образовательным инициативам. Успешные продажи, прочные отношения с клиентами, инновационные решения и высокая степень интернационализации сделали ES-HSG конкурентоспособным игроком на высокофрагментированном европейском (в основном) рынке бизнес-образования. Организации были удовлетворены полученными результатами, и, по-видимому, стремление оказать воздействие на бизнес будет приобретать все большее значение.

На следующем этапе трансформации школа перешла к «кастомизации, обусловленной воздействием». Акцент сместился с тренингов или образовательных продуктов, какими бы кастомизированными они ни были, на оценку воздействия на отдельных участников и организацию в целом в кратко-, средне- и долгосрочном плане. Этот подход, ориентированный на решение, потенциально затрагивает три разных аспекта бизнес-образования (или скорее организационного развития): обучение руководителей, перенос их знаний в организацию и «спарринг». Мероприятия следовало разрабатывать таким образом, чтобы все заинтересованные участники процесса или инициативы видели, как он окупается в смысле воздействия.

Клиенты — представители отделов обучения и развития или функциональных подразделений — становятся более опытными в вопросах и потребностях обучения и организационного развития. Требования к взаимодействию с ответственными лицами организаций повысились, поскольку потребности в кастомизации у разных клиентов значительно отличаются. Если одни просто стремятся оптимизировать свои ежегодные программы, то другие ищут способы сочетать развитие индивидуальных компетенций своих менеджеров с расширением возможностей организации² или организуют серию образовательных мероприятий для повышения качества лидерства и помощи своим руководителям в успешном маневрировании в рамках конкретного проекта стратегических изменений. В любом случае, какими бы разными ни были проекты и образовательные инициативы, клиентам всегда необходимы знания в области бизнеса и отрасли, они ожидают проактивных инноваций в методологии и дидактике и уже не являются посторонними наблюдателями, рассчитывающими, что школа бизнеса сама даст ответы на все вопросы.

По мере ускорения изменений в мире школы бизнеса и их клиенты должны быстрее реагировать на потенциальные подрывные события, а роль обучения топ-менеджеров и связанные с ним действия должны измениться в направлении большего воздействия за более короткий срок. ES-HSG твердо намерена удовлетворять новые потребности клиентов и трансформировалась в небольшую организацию, ориентированную на решения, способную оказать значительное воздействие. Будущее деловой среды покажет, сможет ли она занять лидирующее положение или адекватно адаптироваться.

Примечания

1. Следует отметить, что методика составления рейтинга FT в значительной степени (80%) опирается на оценку клиентов. Она проводится в беспристрастном, строгом и открытом сравнении с показателями других школ бизнеса, включенных в рейтинг.
2. Среди других программ, обусловленных воздействием, с участием Xella и Amcor см. удостоенный награды совместный проект 2012 года с EFMD и Lonza и проект для Porsche Dealer Academy, получивший приз German Education Prize в 2016 году.

Отправить