Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Исследование бизнес-моделей лежит на пересечении стратегии и предпринимательства1. Чтобы преуспеть в трансформации бизнес-модели, необходимы органичная контексту (со всеми мегатрендами) стратегия и предпринимательское лидерство (которое обуславливает результаты и реализацию новой бизнес-модели и мотивирует людей, участвующих в процессе изменений). Иначе говоря, при выборе правильного пути трансформации и желании запечатлеть ожидаемую ценность стратегия должна опираться на доскональное понимание конкурентной динамики. Более того, с предпринимательской точки зрения, необходим лидер, который вел бы сотрудников организации к созданию ценности для заинтересованных лиц посредством исследования, создания и использования возможностей, ассоциирующихся с процессом трансформации и намеченной бизнес-моделью.
Если компания планирует трансформацию бизнес-модели, команда руководства должна решить, как оно в будущем хочет позиционировать компанию по сравнению с конкурентами. Один из вариантов — последовать распространенной тенденции, то есть провести трансформацию так же, как ее проводит большинство компаний в вашей отрасли. Примером подобной стратегии является частичная трансформация Daimler из бизнес-модели, ориентированной на продукт, в бизнес-модель, ориентированную на платформу. Этот шаг был предпринят в то время, когда несколько автопроизводителей начинали создавать предложения сервисов мобильности с увеличенным охватом и платформы, например, сервис каршеринга компании BMW DriveNow. Генеральный директор компании Audi даже говорил, что к 2020 году 50% продаж компании будет приходиться на приложения, программное обеспечение, электронные системы и цифровые услуги. Основная тенденция следует за неизбежным развитием индустрии. Если компания не следует ей, то рискует оказаться на обочине. То же самое относится к трансформации компании Xerox из бизнес-модели, ориентированной на платформу, в бизнес-модель, ориентированную на решения, которая также следовала за сдвигом рынка печатной индустрии с коммодизированных печатных платформ к управлению документооборотом и затем управлению процессами и, следовательно, аутсорсингу полных процессов, выходящих за рамки печати.
Альтернативная стратегия — идти собственным путем и дифференцировать свою трансформацию на фоне тенденций отрасли. Такие компании считают конкуренцию гонкой, и победителем в ней будет тот, кто сначала поставит под сомнение свою бизнес-модель, а затем сделает следующий инновационный шаг и создаст себе конкурентное преимущество. Именно это сделала компания Netflix, когда использовала данные цифровизации, чтобы отказаться от бизнес-модели, ориентированной на платформу, в пользу бизнес-модели, ориентированной на продукт, и начала производить эксклюзивный контент (рис. 7.4). Netflix с самого начала строила свой бизнес на прогнозной аналитике, чтобы вывести его на следующую траекторию роста, что позволило ей развивать инновационные и даже завоевавшие награды Emmy и Golden Globe предложения. Или возьмем трансформацию Knorr-Bremse из бизнес-модели, ориентированной на продукт, в бизнес-модель, ориентированную на решение, на что компания решилась в результате жестокой ценовой конкуренции в отрасли, которая увела многие компании, выбравшие путь дальнейшей стандартизации и производства отдельных компонентов, еще дальше в нижнюю левую часть матрицы, где расположена бизнес-модель, ориентированная на продукт. Knorr-Bremse решила не проводить такую трансформацию и не становиться производителем товаров, а выбрала противоположный стратегический путь повышения охвата и кастомизации. Принимая во внимание сдвиг на рынке, можно утверждать, что трансформация SAP в облачную компанию была неизбежной. Однако решительность и скорость реализации объединенной стратегии внутреннего и внешнего роста удивительна, особенно учитывая, что SAP не была первой на этом пути. В конце концов, инновационная «in-memory» платформа HANA сделала бывшего лидера корпоративных приложений еще и ведущим поставщиком баз данных и платформ, что способствовало развитию инноваций SAP и значительному росту бизнеса.
Из приведенных в этой книге примеров мы видим, что обе стратегии могут быть успешными и ни одна не превосходит другую. Выбор зависит от базы компетенций конкретной компании. Интересно отметить, что следование общей тенденции требует от компаний высокого уровня компетенций, позволяющих им выделиться на фоне конкурентов.
Если во всей отрасли происходит трансформация бизнес-моделей, то, как правило, здесь наблюдается активная консолидация. Особенно это касается трансформации с юга на север, так как бизнес-модели, ориентированные на платформу и решение, обычно имеют сильный сетевой эффект, где победитель получает все. Соответственно, номеру два или три по прибыльности остается мало места на рынке. Например, на автомобильном рынке крайне маловероятно, что через 10 лет мы увидим пять разных платформ мобильности, предлагаемых пятью OEM-производителями. Поэтому менеджеры Daimler прямо говорят, что их платформа moovel будет открыта для конкурентов, то есть сможет включать, например, услуги каршеринга BMW наравне с сервисом car2go Daimler. В этом и других случаях победит и станет стандартом на рынке лучшая платформа, а компания, владеющая и управляющая ею, получит большую часть прибыли. Таким образом, крайне важны четкость стратегических решений, их точная реализация и быстрое усвоение реакции рынка. Потенциальная отдача от стратегии следования основной тенденции очень высока, но и риск значителен.
Стратегия собственного пути подходит больше в случае жестокой конкуренции в доминирующей траектории трансформации бизнес-модели. Небольшие игроки особенно рискуют проиграть в битве, где победитель получает все. В этих случаях часто более удачным выбором бывает трансформация в бизнес-модель, где размер не имеет большого значения и где у конкурентов меньше опыта. В основном это относится к трансформации с запада на восток, где успеха добиваются самые гибкие игроки. В индустрии систем торможения, где работает Knorr-Bremse, крупным, в основном находящимся в Азии производителям товаров очень сложно внедрять и реализовывать индивидуализированные решения, так как их системы и процессы изменить непросто, и им трудно преодолеть препятствие в виде компаний-старожилов, уже накопивших глубокие знания бизнес-процессов клиентов. Чтобы повести компанию путем, противоположным преобладающей в отрасли тенденции, требуется предпринимательская смелость, но, если вы видите соответствующий рынок и обладаете инновационными возможностями, этот путь может оказаться менее рискованным, чем тот, которым идут все.
Во всех примерах наши собеседники подчеркивали, что верные пути стратегической трансформации и конфигурации вели к успеху, только если сопровождались предпринимательским лидерством в масштабах всей компании. Лидер должен быть постоянным источником энергии для трансформации, так как, если новая бизнес-модель оказывается успешной, многие конкуренты пытаются воспроизвести ее. Как мы видели на примере Netflix, одной трансформации бизнес-модели часто оказывается недостаточно, чтобы добиться успеха и сохранить лидерское положение.
По нашим наблюдениям, чтобы подготовить свою команду к трансформации, любому лидеру необходимо усвоить три урока.
Во-первых, развивая новые сильные стороны, необходимо ценить старые. В отличие от стартапов, у компаний-старожилов имеется наследие. Чтобы сделать его своей сильной стороной, важно ясно дать понять всем сотрудникам компании, что в результате трансформации бизнес-модели все нынешние сильные стороны или давно работающие сотрудники не теряют своего значения в одночасье. Лидер должен помогать сотрудникам приспособиться и внести вклад в развитие новой бизнес-модели. В то же время важно, чтобы люди, пришедшие в компанию с новыми необходимыми ей навыками, воспринимались не как чужаки или враги, а как ценная поддержка на пути трансформации. Следовательно, лучше избегать сильного чувства внутренней конкуренции и способствовать взаимному интересу, поддержке и доверию. Например, новое подразделение мобильности Daimler moovel по-прежнему в большой степени обособлено от производственных подразделений. Когда мы говорили с одним из региональных менеджеров по продажам, он подчеркнул, что не считает подобные услуги конкурирующими (хотя, возможно, продаст меньше машин, если конкуренты окажутся успешными), а рассматривает их как способ лучше узнать потребности клиентов в мобильности и в будущем предложить им новые виды автомобилей и услуг.
Во-вторых, лидеры трансформации должны напоминать своим компаниям о миссии клиентоориентированности. Заявления о миссии обычно бывают очень широкими и охватывают широкий круг заинтересованных лиц. Для успешной трансформации бизнес-модели в центр всего следует поставить клиентов, по крайней мере в период перемен. Каждый в компании должен думать, что еще можно сделать по-новому, чтобы удовлетворить потребности клиентов или решить их проблемы лучше, чем раньше. Например, Netflix с самого начала руководствовалась очень четкой и конкретной миссией: «Дайте людям то, что они хотят, когда они хотят и в той форме, в какой они хотят». FUNDES является интересным примером компании, сконцентрировавшейся во время трансформации не только на клиентах, но и на преимуществах для общества. В примере описано пережитое лидерами напряжение в связи с отличающимися и даже отчасти противоречивыми миссиями. FUNDES помогло то, что сотрудники фонда продолжали руководствоваться глубоко укоренившимся в их умах неравнодушием к общественным проблемам при трансформации, ориентированной на клиентов.
В-третьих, важно завязать крепкие и устойчивые внутренние и внешние отношения с нужными людьми. Устойчивая трансформация бизнес-модели может быть достигнута только путем тесного взаимодействия между подразделениями, отделами, партнерами, поставщиками и клиентами. Таким образом, следует преодолеть узость мышления2. Под влиянием начавшейся в 1990-х цифровой революции мы движемся к гораздо более горизонтальному миру, миру сетей, где все (интернет людей) и всё (интернет вещей) могут коммуницировать. Классические границы, такие как отделы, компании и даже отрасли, утрачивают значение. Необходимо, чтобы у лидеров было больше способностей к сотрудничеству для поддержания заинтересованность и вовлеченность десятков стратегических партнеров экосистемы. Они должны обеспечивать высокую степень прозрачности в рамках организации. На этапе трансформации, когда многое меняется, крепкие связи помогают координировать усилия. Хорошим тому примером является случай LEGIC. Успешная трансформация бизнес-модели компании стала возможной благодаря тому, как она использовала имевшуюся у нее сеть партнеров и комбинировала ее с новыми стратегическими партнерами и операторами мобильных сетей.
В главе 11 мы вернемся к конфигурированию новой бизнес-модели и поделимся инструментом, который помог нам на многих семинарах в компаниях структурировать и поддерживать обсуждение лидеров трансформаций бизнес-моделей и их команд.
Войти с помощью соц. сетей: