Применение динамического подхода

В этой книге мы рассматриваем трансформацию бизнес-моделей с точки зрения динамики и намерены рассмотреть, как можно успешно управлять процессом трансформации существующей бизнес-модели в новую. В результате изменений во внешней деловой среде или под воздействием внутренних факторов, многим компаниям необходимо пересмотреть и изменить существующую бизнес-модель, действуя проактивно, чтобы сохранить конкурентоспособность. Часто постепенного развития сформировавшейся бизнес-модели оказывается недостаточно. Требуется радикальная трансформация бизнес-модели компании или подразделения в новую, более подходящую, несмотря на все сложности процесса. Мы называем такое изменение типа бизнес-модели радикальной трансформацией бизнес-модели. Управление радикальной трансформацией бизнес-модели считается основной организационной возможностью компании.

Радикальная трансформация бизнес-модели может осуществляться в виде полной трансформации (то есть полного отказа от старой модели и перехода на новую компании в целом) или в виде частичной трансформации (то есть перехода или добавления нового типа бизнес-модели при сохранении существующей в качестве преобладающей – иногда только на переходный период). Например, компания Netflix использовала подход смешанных моделей. Преобладающей была бизнес-модель, ориентированная на платформу стриминга видео, но позже к ней добавили бизнес-модель, ориентированную на продукт, и начали производить собственный контент. Daimler сделала наоборот: бизнес-модель, ориентированная на продукт – продажу автомобилей, является преобладающей, а бизнес-модель, ориентированная на платформу moovel, дополнительной. Конечно, новая бизнес-модель влияет на традиционную, потому что меняет предназначение автомобиля с основного транспортного средства на мобильную гостиную. В данном случае машина – лишь один из многих элементов всестороннего решения проблемы мобильности.

Подобные радикальные трансформации очень проблематичны, так как вступают в прямой конфликт с преобладающей культурой компании. Менеджеры таких компаний в основном занимаются повседневной деятельностью и часто слишком поздно осознают необходимость трансформировать бизнес-модель, чтобы обеспечить длительное выживание и процветание своей компании.

Смысл радикальной трансформации бизнес-модели заключается в осуществлении систематического стратегического процесса изменений, направленного на переход с одного типа бизнес-модели на другой с целью получения или восстановления конкурентного преимущества. Как уже говорилось, радикальная трансформация бизнес-модели отличается от ее инновационного изменения, которое касается модификации отдельных измерений бизнес-модели в рамках одного типа, но необязательно ведет к смене типа. Инновационное изменение и радикальная трансформация бизнес-модели – это разные процессы, относящиеся к разным феноменам, но имеют некоторые совпадения, если инновации заходят настолько далеко, что выходят за рамки корректировки существующего типа бизнес-модели и ведут к смене ее типа. Радикальная трансформация бизнес-модели требует интегративной и хорошо управляемой модификации работы с клиентами (преимущества, предложение и взаимодействие с клиентами), действий вспомогательных служб (деятельность, основные ресурсы и возможности) и механизмов монетизации (структура расходов и доходов).

Основной вопрос, который возник во время написания этой книги и которым мы руководствовались во время наших обсуждений, заключался в следующем: «Достаточно ли радикально вы мыслите?» Мы анализировали и обсуждали сотни случаев, когда подразделения и компании или завершили трансформацию бизнес-модели, или находились в процессе смены типа бизнес-модели. Таким образом, мы выделили большое количество случаев, в которых в определенной степени была модифицирована работа с клиентами, деятельность вспомогательных служб и механизмов монетизации, но тип бизнес-модели в общем и целом остался прежним. Так случается всегда, если трансформация бизнес-модели не идет достаточно далеко. Например, если издатель журнала предлагает контент не только в печатном виде, но и на мобильных устройствах, этого недостаточно, чтобы назвать такие изменения радикальной трансформацией бизнес-модели. Но если ценностное предложение расширено за счет добавления контента третьей стороны, создана платформа на основе архитектуры и издатель решает применить схему оплаты по подписке, то это можно считать радикальной трансформацией бизнес-модели. События последнего времени подсказывают, что многие фирмы неохотно идут на радикальную трансформацию и предпочитают путь постепенных инноваций. Однако существует большой риск, что эти шаги не решат реальные проблемы, а лишь заслонят их. Издатель, запускающий онлайн-версию своего контента, может подумать, что этого достаточно, чтобы противостоять напору онлайн-конкурентов, но без полной трансформации бизнес-модели рано или поздно у него кончатся деньги, так как пользователи будут потреблять контент бесплатно, а альтернативные каналы денежных поступлений не созданы.

Например, German Bauer Media Group, созданная в 1875 году, систематически трансформирует свою бизнес-модель. Успешные концепции печатного журнала были перенесены в интернет, чтобы лучше связать печатные и цифровые медиа и создать вокруг них сообщества. В 2000 году группа запустила народный журнал heat, дополняющий интернет-портал и радиостанцию heatradio. Кроме того были созданы новые онлайн-бренды, такие как портал Debrieffor для «молодых женщин, которые всегда на связи» в Великобритании и медицинский портал Praxisvitain в Германии. Чтобы объединить весь цифровой портфель и управлять им, было создано новое операционное подразделение Bauer Xcel Media. В 2014 году на его долю пришлись €94 млн из €2,3 млрд продаж всей группы.

Задача этой книги – заставить менеджеров задуматься о радикальной трансформации бизнес-модели, продемонстрировав им, как использовать ДНК существующей бизнес-модели и одновременно успешно осваивать новые территории. Во второй части мы представим концепцию «перехода» к другим типам бизнес-моделей и проясним, где проходит разграничительная линия, которую необходимо пересечь, если вы действительно хотите радикально трансформировать свою бизнес-модель. Мы также проиллюстрируем, что подобные изменения необходимо проводить синхронизированно и сбалансированно, используя все подходящие рычаги трансформации бизнес-модели.