Варианты радикальной трансформации

В этой главе мы разработали типологию бизнес-моделей в зависимости от степени предлагаемой кастомизации и охвата транзакции и выделили характеристики, сильные и слабые стороны всех четырех обобщенных типов бизнес-моделей. В заключение мы сравним все четыре модели в таблице 2.1. Таблица поможет вам проанализировать доминирующую бизнес-модель компании (и ее конкурентов), даст пищу для размышлений о необходимости трансформации и поможет выявить варианты будущей перспективной бизнес-модели.

Как говорилось в начале этой главы, в одной отрасли могут сосуществовать и конкурировать бизнес-модели разных типов. В таблице 2.2 мы приводим примеры таких конкурирующих бизнес-моделей в некоторых отраслях, которые испытывают особенно сильную необходимость в трансформации.

Прежде чем перейти к основной части нашей книги – изучению различных путей трансформации одного из четырех типов бизнес-модели в другой и управлению ими, мы кратко обсудим содержание дискуссий, ведущихся о бизнес-моделях, и расскажем о своем участии в этом важном обсуждении.

03

От небольших изменений к радикальным переменам

Едва ли какая-то другая концепция менеджмента распространялась так быстро в последнее десятилетие, как «бизнес-модель». В середине 1990-х годов начались научные исследования этого феномена с целью понять, как компании ведут бизнес на системном уровне. С 1995 года на эту тему было опубликовано 18 000 статей (3000 – в рецензируемых журналах). В настоящее время достигнут определенный уровень понимания, а именно, что бизнес-модель представляет собой логику компании, касающуюся создания и присвоения ценности. Бизнес-модель «объясняет, как компания работает и создает ценность для заинтересованных лиц» с помощью систематической конфигурации деятельности, поиска, создания и использования возможностей, которыми движет дух предпринимательства. Множество авторов внесли свой вклад в понимание бизнес-моделей, изучая их отдельные аспекты, такие как измерения, типы, семантика, разработка (новых) моделей и показатели различных моделей (в том числе создание общественного богатства), и применяя концепцию на корпоративном уровне в противовес уровню бизнеса.

Если мы хотим проанализировать бизнес-модель и ее разработку, для нас будут важны пять элементов. Четыре из них выходят за рамки конкретного продукта или услуги, которую обеспечивает бизнес-модель:

1. Клиентское ценностное предложение. Это предложение компании своим клиентам – работа, которую компании необходимо выполнить. Это то, как компания предлагает удовлетворить потребности конкретного клиента, которые не удовлетворяют альтернативные предложения. Степень кастомизации – важный рычаг влияния на предложение; еще одним является охват транзакции.

2. Система действий. Это действия по созданию ценности, необходимые для реализации ценностного предложения. Здесь нам необходимо ответить на вопрос «сделать или купить?»: какие из этих действий мы выполним сами, а какие потребуют привлечения стратегических партнеров, каждый из которых привнесет в систему уникальный опыт и ресурсы? Подобное сотрудничество с поставщиками сопутствующих товаров или услуг неизбежно и играет решающую роль при изобретении и реализации новых решений.

3. Управление. Мы решаем, как будут координироваться и взаимодействовать друг с другом различные действия.

4. Критические ресурсы. Для создания ценности необходимы физические или человеческие ресурсы и социальный капитал. Для их использования также требуются организационные ресурсы (например, конкретные процессы и системы управления).

5. Уникальные ресурсы (например, новые знания, конкретная возможность, привязка) могут быть источником конкурентного преимущества.

6. Механизмы монетизации. К ним относится формула прибыли, способы зарабатывать деньги.

До сих пор в дискуссиях на тему бизнес-моделей основное внимание уделялось внедрению бизнес-моделей в контексте стартапов. О бизнес-моделях сформировавшихся компаний известно меньше, в частности о том, как они со временем меняют бизнес-модель. А если исследования на тему изменения бизнес-моделей и проводились, то больше касались корректировки существующих бизнес-моделей, ведущей к постепенным изменениям. Но мы видим, что многие сформировавшиеся бизнес-модели остро критикуются. Для многих компаний небольших изменений оказывается недостаточно. Для них единственный вариант – провести фундаментальные изменения, радикальный переход к другому типу бизнес-модели. Вследствие изменений во внешней деловой среде или под влиянием внутренних факторов многим компаниям необходимо поставить под сомнение существующую бизнес-модель и как результат изменить ее, действуя проактивно, чтобы сохранить конкурентоспособность.

В следующем разделе мы познакомим вас с информацией о развитии концепции бизнес-моделей. Те, кто не интересуется этапами этого движения, могут пропустить эту часть и перейти к разделу «Применение динамического подхода».

Возникновение концепции бизнес-модели

Возникновения концепции бизнес-модели и развитие все более дифференцированной дискуссии на данную тему прошли примерно в четыре этапа (таблица 3.1), а именно эра интернета (1993–1999 гг.), эра инноваций (2000 г. – настоящее время), эра систематизации (2003 г. – настоящее время) и эра трансформации (2011 г. – настоящее время). Наша книга посвящена трансформации бизнес-моделей сформировавшихся компаний, однако, поскольку в нынешнюю эру используются знания и опыт, накопленные в предыдущие эры, мы кратко расскажем о событиях, оказавших влияние на эру трансформации.

Бизнес-модели в эру интернета (1993–1999 гг.)

Представители бизнеса были первыми, кто заинтересовался бизнес-моделями, и эта концепция поучила широкое обсуждение с развитием интернета в середине 1990-х годов. Практический интерес к данной теме возрос с появлением в 1993 году Всемирной сети, которое привело к «эре интернет-бума».

В эру интернет-бума на резонирующей сцене стартапов с беспрецедентной скоростью возникали бизнес-модели для создания «суперприложений». В качестве технической основы интернет способствовал росту бизнес-моделей на основе веб-технологий, например порталов и поисковых серверов в первом поколении и электронной коммерции во втором. На этом этапе многие считали, что виртуальный мир одержит победу над физическим: надо только быстро перестроить сознание и получить долю рынка. Поразительным примером этой логики стало приобретение в январе 2000 года сформировавшейся медиакорпорации Time Warner (объем продаж $14,6 млрд, 67 500 сотрудников) интернет-провайдером AOL (объем продаж $4,8 млрд, 12 100 сотрудников) за $182 млрд. Стив Кейс, председатель совета директоров и генеральный директор AOL в то время, заявил: «Думаю, не будет преувеличением сказать, что это историческое слияние. Мы изменили картину медиа и интернета». В итоге он потерпел поражение.

Но, несмотря на лопнувший в марте 2000 года интернет-пузырь, предприниматели вроде основателя Amazon Джеффа Безоса и основателя eBay Пьера Омидьяра добились успеха с помощью своих радикально новых бизнес-моделей, «суперприложений» и выиграли в конкурентной борьбе с более крупными компаниями-старожилами. Своим успехом они обязаны не улучшенным продуктам или услугам, не революционным технологиям, а превосходным бизнес-моделям и подходу к созданию и освоению ценности.

Вероятно, самым известным лидером среди предпринимателей на этом этапе, пережившим крах интернет-бума, являлся Майкл Делл. В 1996 году Делл начал продавать компьютеры, которые клиенты могли конфигурировать через интернет. Вскоре объем продаж составил $1 млн в день. В 2001 году Dell Inc. принадлежало 12,8 % мирового рынка, больше чем Compaq, и компания стала крупнейшим в мире производителем персональных компьютеров. Кроме прямых продаж через интернет и сборки на заказ Майкл Делл произвел революцию в розничной торговле компьютерами, разработав модель отрицательного оборотного капитала. Он собирал деньги с клиентов и только потом заказывал компоненты для сборки компьютеров у поставщиков. Как показывает пример Dell, инновации в области бизнес-моделей опираются на улучшение интеграции и обновление различных этапов цепочки создания ценности для ее увеличения и присвоения.

Бизнес-модели в эру инноваций (2000 г. – настоящее время)

После краха интернет-компаний развитие многих инноваций пришлось отложить, так как инвесторы стали более осторожными, а затраты на развитие технологий и продуктов росли. Чтобы решить проблему отложенных инноваций, предотвратить уменьшение выручки и обеспечить себе рост, компании обратились к новым методам ведения бизнеса, не меняя фундаментально свою бизнес-модель.

В поддержку процесса инноваций в области бизнес-моделей и их конфигурации на систематической основе возникало все больше концепций. Например, Хэмел предложил поставить под сомнение бизнес-модель компании революционным образом, с помощью эвристики, в то время как Ким и Моборн разработали новые структуры и инструменты для создания «голубых океанов» на рынке, где отсутствуют конкуренты. Очень практичным и интегрированным набором инструментов для систематической разработки бизнес-моделей является «шаблон бизнес-модели», разработанный Остервальдом и Пинье.

В то же время в среде стартапов произошли крупные изменения, сильно повлиявшие на всех конкурентов: элементы и инструменты (от краудфандинга до анализа массивов данных) интернет-бизнес-модели стали гораздо более стандартизированными и дешевыми и их было легко купить. То есть реализация экономичного стартапа стала проще и дешевле, что привело к росту множества очень экономичных и гибких компаний с экспоненциальным ростом.

Возьмем, например, платформу для аренды жилья Airbnb, основанную в 2008 году, и сравним ее с компанией, владеющей сетью отелей вроде Hyatt. Airbnb не владеет какой-либо собственностью, и у нее сравнительно немного сотрудников, но она действует уже более чем в 34 000 городов по всему миру. Если Hyatt захочет расширяться, то столкнется с перспективой вложения значительных средств в строительство и развитие инфраструктуры, набора и обучения персонала и т. д.

Как мы видим, вся эта деятельность была посвящена модификации и инновации бизнес-моделей, но не дифференциации типов бизнес-моделей. Однако с появлением новых бизнес-моделей становилось все более очевидным, что существуют различные категории бизнес-моделей и действуют они по разным правилам.

Бизнес-модели в эру систематизации (2003 г. – настоящее время)

Множащееся разнообразие бизнес-моделей привело к необходимости более систематического подхода в этом вопросе. Ситуация со стартапами восстановилась, но, в отличие от универсальных методов интернет-бума, исследователи и практики стали больше интересоваться различиями между бизнес-моделями.

Одним из примеров новой бизнес-модели стала модель «фримиум». Новые конкуренты, выходя на рынок, предлагали услуги, аналогичные услугам компаний-старожилов, но по гораздо более низкой цене или даже бесплатно. Вспомним о шведском предпринимателе Никласе Зеннстрёме и его датском коллеге Янусе Фриисе, основавших в июле 2003 года Skype. К концу 2004 года их программу скачали более 46 млн раз, и они были среди первых, кто доказал, что стартап, построенный на бизнес-модели «фримиум», может обойти давних провайдеров телекоммуникационных услуг с их традиционной бизнес-моделью, предполагающей платные услуги. В сентябре 2005 года eBay купила Skype за $3,1 млрд.

С развитием классификации бизнес-моделей по типам и классам по нескольким измерениям компании получили возможность выбирать опции на основе систематического подхода, чтобы найти наиболее подходящую для себя бизнес-модель. Например, Гассман и другие обнаружили 55 типов бизнес-моделей, которые можно применить к 90 % наиболее успешных в мире компаний.

Эра систематизации открыла путь к гораздо более радикальным изменениям в некоторых индустриях: переход на другую бизнес-модель стал новым способом выхода на рынок и атаки на сформировавшихся конкурентов. Однако эти изменения наблюдались в основном у небольших стартапов, разработанных с нуля и предназначенных для создания и присвоения ценности совершенно новыми способами, в то время как компаниям-старожилам, по мнению многих, оставалось не так много альтернатив, кроме как следовать привычной бизнес-модели.

Бизнес-модели в эру трансформации (2011 г. – настоящее время)

В нашем обзоре дискуссии на тему бизнес-моделей можно выделить два наблюдения. Во-первых, в ней явно преобладают темы, связанные со структурой бизнес-моделей. Какие типы? Какие элементы? Что за участники? О процессе управления бизнес-моделями известно немного. Как они разрабатываются, осуществляются и работают? Как происходит управление стратегическими изменениями бизнес-моделей?

Во-вторых, значительное внимание уделяется атакам новых бизнес-моделий на сформировавшиеся компании, а не трансформации бизнес-моделей компаний-старожилов.

Однако на сегодня реальность мира бизнеса такова, что компаниям приходится приспосабливать, менять и трансформировать свои бизнес-модели. Мы видим, что старые и новые компании вынуждены проводить трансформацию, чтобы соответствовать меняющимся потребностям своих клиентов и опережать конкуренцию со стороны стартапов. Трансформация может происходить во многих направлениях. Некоторые компании переходят с бизнес-модели, ориентированной на продукт, на бизнес-модель, ориентированную на платформу, дополняя свои оригинальные продукты и услуги всесторонним предложением. Например, немецкий производитель автомобилей премиум-класса Daimler расширил бизнес по продаже автомобилей и теперь предлагает комплексные интегрированные услуги транспортных перевозок с помощью различных видов транспорта. Каждая трансформация бизнес-модели предполагает крупные стратегические изменения. В некоторых случаях компании даже приходится отказаться от старой бизнес-модели и перейти на новую, преодолевая трудности и препятствия. Несмотря на широко признанную важность, исследования динамического подхода к бизнес-моделям, а именно их трансформация, до сих пор мало и, как правило, направлены они на отдельные аспекты. Исследования процессов изменений, происходящих при целостной трансформации бизнес-модели, также весьма немногочисленны, и эта тема считается наиболее сложной в изучении бизнес-моделей.