Часть II

Как провести радикальную смену бизнес-модели

Если бизнес-модель испытывает давление, у компании есть три пути: во-первых, она может уйти из бизнеса (закрыть компанию или продать активы); во-вторых, она может попробовать оптимизировать и обновить текущую бизнес-модель, чтобы сделать ее ближе к потребностям и требованиям клиентов; в-третьих, она может заняться серьезными поисками более подходящего типа бизнес-модели. С точки зрения управления третий вариант, вероятно, является самым сложным, но и самым перспективным. Переход от одного типа бизнес-модели к более эффективному с целью защитить конкурентоспособность компании или восстановить ее означает управление глубоким стратегическим процессом обновления, включающим смену преобладающей логики и мышления.

Мы называем трансформацию бизнес-модели переходом, подчеркивая тот факт, что во времена периодических изменений на рынках и в отраслях постепенных улучшений или инноваций текущей бизнес-модели может оказаться недостаточно. Руководству нужна смелость пересечь линию на пути к радикально новой бизнес-модели. Но переходу на другой тип бизнес-модели часто мешают два фактора: препятствие в виде действующей бизнес-модели и препятствие в виде трудностей вхождения в новую модель. В результате риск неудачи довольно высок, но иногда невозможно гарантировать, что другой вариант обеспечит жизнеспособность компании в долгосрочной перспективе. Чтобы снизить риск неудачи, к трансформациям следует готовиться очень тщательно, с учетом специфических проблем управления.

На рис. II.1 приведена основная структура этой книги: схема трансформации бизнеса. Опираясь на ранее представленную типологию, мы прокомментируем различные варианты, имеющиеся в распоряжении руководства компаний, желающего изменить бизнес-модель радикальным образом, перейдя через одну или даже обе следующие разграничительные линии:

• Экватор бизнес-модели. Пересечение экватора бизнес-модели подразумевает изменение степени охвата. К северу от экватора находятся бизнес-модели, опирающиеся на всесторонние и высокоинтегрированные транзакции, которые создают постоянный поток денежных средств. Бизнес-модели, расположенные к югу от экватора, опираются в основном на отдельные, единичные транзакции.

• Меридиан бизнес-модели. Пересечение меридиана бизнес-модели требует изменения степени кастомизации. К востоку от меридиана находятся бизнес-модели, опирающиеся на индивидуализированные предложения, а к западу – на стандартизированные массовые предложения (в том числе массовую кастомизацию).

Экватор и меридиан бизнес-модели можно пересечь в двух направлениях: с юга на север и с севера на юг (от транзакций с малым охватом к транзакциям с большим охватом, и наоборот), а также с запада на восток и с востока на запад (от отсутствия кастомизации к кастомизации, и наоборот). Кроме того, мы наблюдали случаи трансформаций не только в одном измерении (то есть пересечение экватора или меридиана), но и в двух (то есть пересечение и экватора, и меридиана). Во втором случае трансформация может происходить или непосредственно по диагонали, или поэтапно, путем пересечения линии сначала в одном измерении, а затем в другом.

Схема трансформации бизнеса является инструментом, помогающим ориентироваться в процессе фундаментальной смены типов бизнес-моделей. Выбрав конкретную линию пересечения, команда руководства должна приступить непосредственно к процессу трансформации. По нашим наблюдениям, успешная радикальная трансформация требует изменений в трех областях:

1. Работа с клиентами. Изменения в работе отделов, взаимодействующих с клиентами, включают ценностное предложение бизнес-модели клиенту, а также всю деятельность, которую видит и ощущает клиент.

2. Вспомогательные службы. Изменения в деятельности организации, необходимые для ведения бизнеса, незаметные для клиента. Включают изменения важных ресурсов (таких как возможности или технологии).

3. Механизмы монетизации. Изменения в способах создания потоков дохода, и как это способствуют прибыльности.

Изменения всех трех аспектов деятельности компании необязательно происходят одновременно. Мы наблюдали случаи, когда компании начинали трансформацию бизнес-модели с изменений одного или двух этих аспектов. Однако процесс радикальной трансформации не должен заканчиваться в несбалансированном положении, так как работа с клиентами, вспомогательные службы и механизмы монетизации тесно взаимосвязаны. Если компания хочет использовать полный потенциал новой бизнес-модели, ей необходимо пересечь меридиан или экватор в работе с клиентами и подтянуть до этого же уровня два других аспекта. Иногда изменения в работе с клиентами становятся результатом изменений во вспомогательных службах (например, новые технологии) или механизмов монетизации (например, новые контракты с клиентами на основе подписки).

Кроме того, в каждом из этих аспектов мы наблюдаем постепенную трансформацию, так как многие организационные системы и процессы невозможно резко трансформировать и со временем они должны меняться. Таким образом, иногда бывает трудно оценить, в какой момент компания пересекла экватор или меридиан бизнес-модели. Чтобы помочь менеджерам отследить прогресс и убедиться, что трансформация идет в нужном направлении, в главе 11 мы представим профили бизнес-моделей, позволяющие оценить степень охвата и кастомизации в работе с клиентами, в вспомогательных службах и механизмах монетизации. В главах 4–6 мы подробно опишем пересечение разграничительной линии в одном измерении, а затем рассмотрим возможные пересечения по диагонали через оба измерения.