Сосредоточьтесь на результатах и реализации

Во всех примерах наши собеседники подчеркивали, что верные пути стратегической трансформации и конфигурации вели к успеху, только если сопровождались предпринимательским лидерством в масштабах всей компании. Лидер должен быть постоянным источником энергии для трансформации, так как, если новая бизнес-модель оказывается успешной, многие конкуренты пытаются воспроизвести ее. Как мы видели на примере Netflix, одной трансформации бизнес-модели часто оказывается недостаточно, чтобы добиться успеха и сохранить лидерское положение.

По нашим наблюдениям, чтобы подготовить свою команду к трансформации, любому лидеру необходимо усвоить три урока.

Во-первых, развивая новые сильные стороны, необходимо ценить старые. В отличие от стартапов, у компаний-старожилов имеется наследие. Чтобы сделать его своей сильной стороной, важно ясно дать понять всем сотрудникам компании, что в результате трансформации бизнес-модели все нынешние сильные стороны или давно работающие сотрудники не теряют своего значения в одночасье. Лидер должен помогать сотрудникам приспособиться и внести вклад в развитие новой бизнес-модели. В то же время важно, чтобы люди, пришедшие в компанию с новыми необходимыми ей навыками, воспринимались не как чужаки или враги, а как ценная поддержка на пути трансформации. Следовательно, лучше избегать сильного чувства внутренней конкуренции и способствовать взаимному интересу, поддержке и доверию. Например, новое подразделение мобильности Daimler moovel по-прежнему в большой степени обособлено от производственных подразделений. Когда мы говорили с одним из региональных менеджеров по продажам, он подчеркнул, что не считает подобные услуги конкурирующими (хотя, возможно, продаст меньше машин, если конкуренты окажутся успешными), а рассматривает их как способ лучше узнать потребности клиентов в мобильности и в будущем предложить им новые виды автомобилей и услуг.

Во-вторых, лидеры трансформации должны напоминать своим компаниям о миссии клиентоориентированности. Заявления о миссии обычно бывают очень широкими и охватывают широкий круг заинтересованных лиц. Для успешной трансформации бизнес-модели в центр всего следует поставить клиентов, по крайней мере в период перемен. Каждый в компании должен думать, что еще можно сделать по-новому, чтобы удовлетворить потребности клиентов или решить их проблемы лучше, чем раньше. Например, Netflix с самого начала руководствовалась очень четкой и конкретной миссией: «Дайте людям то, что они хотят, когда они хотят и в той форме, в какой они хотят». FUNDES является интересным примером компании, сконцентрировавшейся во время трансформации не только на клиентах, но и на преимуществах для общества. В примере описано пережитое лидерами напряжение в связи с отличающимися и даже отчасти противоречивыми миссиями. FUNDES помогло то, что сотрудники фонда продолжали руководствоваться глубоко укоренившимся в их умах неравнодушием к общественным проблемам при трансформации, ориентированной на клиентов.

В-третьих, важно завязать крепкие и устойчивые внутренние и внешние отношения с нужными людьми. Устойчивая трансформация бизнес-модели может быть достигнута только путем тесного взаимодействия между подразделениями, отделами, партнерами, поставщиками и клиентами. Таким образом, следует преодолеть узость мышления. Под влиянием начавшейся в 1990-х цифровой революции мы движемся к гораздо более горизонтальному миру, миру сетей, где все (интернет людей) и всё (интернет вещей) могут коммуницировать. Классические границы, такие как отделы, компании и даже отрасли, утрачивают значение. Необходимо, чтобы у лидеров было больше способностей к сотрудничеству для поддержания заинтересованность и вовлеченность десятков стратегических партнеров экосистемы. Они должны обеспечивать высокую степень прозрачности в рамках организации. На этапе трансформации, когда многое меняется, крепкие связи помогают координировать усилия. Хорошим тому примером является случай LEGIC. Успешная трансформация бизнес-модели компании стала возможной благодаря тому, как она использовала имевшуюся у нее сеть партнеров и комбинировала ее с новыми стратегическими партнерами и операторами мобильных сетей.

В главе 11 мы вернемся к конфигурированию новой бизнес-модели и поделимся инструментом, который помог нам на многих семинарах в компаниях структурировать и поддерживать обсуждение лидеров трансформаций бизнес-моделей и их команд.

11

Пособие по трансформации бизнес-модели

Это пособие разработано как поэтапное руководство и включает: 1) оценку текущего положения; 2) выявление вариантов будущих бизнес-моделей; 3) разработку пути трансформации и 4) действия по его реализации.

Этап 1. Где вы находитесь сегодня?

На этапе 1 необходимо лучше вникнуть в существующее положение дел. Опираясь на типологию бизнес-моделей, мы разработали краткий опросный лист, который позволит вам определить состояние вашей компании по шкале охвата и кастомизации. Как отмечалось, маловероятно, что вы находитесь в какой-либо из крайних точек. Многие компании развивают свои бизнес-модели, и со временем они приобретают разную степень охвата и/или кастомизации. Поэтому крайне важно определить свое точное состояние на сегодняшний день – не в целом, а конкретно в отношении работы с клиентами, вспомогательных служб и механизмов монетизации.

Первая часть опросника относится к характерным особенностям и сферам работы с клиентами в рамках действующей бизнес-модели. Чтобы оценить степень охвата, задайте следующие вопросы: 1) интегрирует ли предложение многочисленные элементы для обеспечения качественных комплексных услуг; 2) существует ли привязка каждого клиента с помощью высокорезультативной частоты транзакций; 3) включается ли систематически оценка степени удержания клиентов в большинство деловых процедур? Следующие вопросы помогают оценить степень кастомизации: 4) сколько опций предложения приходится адаптировать к своим потребностям каждому клиенту; 5) до какой степени компания дифференцирует себя на рынке и выходит за рамки массовой кастомизации благодаря гибкости; 6) поддерживает ли отдел продаж широкий выбор в рамках комплексного предложения путем активного диалога с каждым клиентом?

Во второй части опросника анализируется работа вспомогательных служб. В отношении степени охвата задайте себе следующие вопросы: 7) имеет ли компания основание в виде крепкой и общедоступной архитектуры, поддерживающее интеграцию множества элементов комплексного предложения и 8) насколько успех компании зависит от организации сильных и надежных стратегических партнеров? Чтобы оценить степень кастомизации, следует задать следующие вопросы: 9) делаете ли вы акцент на достижение гибкости и индивидуальности больше, чем на реализацию экономии от масштаба, и 10) насколько НИОКР движут потребности целевых клиентов, то есть ведутся под влиянием рынка, а не благодаря техническим возможностям компании? Например, разрабатываются ли совместные инновации или идет процесс сотворчества с клиентами?

Третья часть опросника относится к применяемым механизмам монетизации. Степень охвата можно оценить с помощью следующих вопросов: 11) опирается ли бизнес на устойчивые, долгосрочные возобновляемые потоки доходов; 12) покрываются ли расходы на транзакции в течение всего жизненного цикла, а не первой сделкой; 13) опирается ли ценообразование на смешанные расчеты по всем элементам предложения?

Вопросы, направленные на оценку степени кастомизации, включают следующие: 14) вашими ценами движет готовность клиентов платить за продукты и услуги или ценообразование конкурентов; 15) превышают ли переменные затраты компании фиксированные?

Опираясь на 15 оценочных вопросов первого этапа, можно рассчитать оценку охвата и кастомизации, как показано в шаблоне опросного листа на рис. 11.1. Результат поможет вам определить, какую бизнес-модель вы используете в настоящее время и какой будет отправная точка пути трансформации. Если обе оценки окажутся ниже 3, вы используете бизнес-модель, ориентированную на продукт; если обе оценки выше 3, это бизнес-модель, ориентированная на решения; если оценка охвата выше 3, а кастомизации ниже 3, это означает бизнес-модель, ориентированную на платформу; если оценка кастомизации выше 3, а охвата ниже 3, речь идет о бизнес-модели, ориентированной на проект.