Этап 2. Где вы хотите оказаться?

Определив, каким типом бизнес-модели вы пользуетесь сейчас, важно понять, какая бизнес-модель принесет компании успех в будущем. Каждая бизнес-модель имеет свои сильные и слабые стороны, требования и трудности. Их стоит обдумать и сравнить с навыками и компетенциями, имеющимися в вашей организации.

Мы доказывали, что на трансформацию бизнес-модели влияют внешние мегатренды, такие как цифровизация и физикация, а также сервисизация и продуктизация. Второй опросник позволит вам оценить, до какой степени ваша компания и отрасль подвержены этим трендам. Он дает первое представление о том, в каком направлении может развиваться ваш бизнес, учитывая будущую степень охвата и кастомизации. Сложно спрогнозировать, что принесет будущее, однако, судя по нашему опыту, многие предприниматели-лидеры обладают сильной интуицией в отношении будущего своего бизнеса и с выгодой воспользовались руководством по выбору описанного здесь подхода к трансформации, чтобы структурировать свои оценки. На этом этапе важно освободиться от преобладающей логики и ограничений основного бизнеса прошлого и непредвзято и объективно оценить, какая бизнес-модель будет лучше всего подойдет для вашей компании (пока не рассматриваем переход на нее). На рис. 11.2 предложен образец второго опросного листа.

Первая группа вопросов относится к мегатренду цифровизации. Чтобы определить, до какой степени цифровизация влияет на охват, следует спросить себя: 1) сможет ли цифровизация значительно сократить затраты на передачу и совместное использование ценности (предложений); 2) позволит ли цифровизация крепче привязать клиентов к компании (эффект привязки); 3) готовы ли клиенты к долгосрочному сотрудничеству со своими поставщиками продуктов и услуг; 4) поможет ли цифровизация дифференцировать продукты и услуги на конкурентной арене, не ограничиваясь свойствами оборудования (например, с помощью дополнительных свойств, таких как сообщества и т. д.)?

Как мы предполагали, цифровизация также может влиять на кастомизацию. Поэтому спросите себя: 5) смогут ли большие/интеллектуальные данные и анализ клиентов обеспечить их более глубокое понимание, что помогло бы запустить предложения, близкие к их потребностям и покупательскому поведению; 6) увеличат ли новые технологии возможности клиентов и знания о потребностях клиентов, повысив прозрачность и помогая клиентам активно выражать свое мнение о продуктах и услугах онлайн в блогах, на форумах, в твитах, чатах и т. д.; 7) сможет ли цифровизация обеспечить новые технические возможности для достижения большей гибкости и регулируемости продуктов и услуг?

Вторая группа оценок применяется к мегатрендам сервисизации и продуктизации. Вопросы, направленные на выяснения их влияния на степень охвата, включают следующие: 8) до какой степени новые возможности, которые возникнут в результате дополнительных услуг, добавляющих ценность, дополнят существующее предложение; 9) стремятся ли клиенты к продолжительным сервисным контрактам и отношениям в течение всего жизненного цикла продукта? Кроме того, кастомизации способствует; 10) участие клиенты или желание участвовать в процессах создания и инноваций и реализации услуг на своих предприятиях; 11) если основной интерес клиентов заключается не во владении продуктом, а в надежном результате с определенным уровнем обслуживания; 12) если уникальные и аутентичные услуги повышают участие высококвалифицированных специалистов и клиентов готов платить за эти услуги; 13) если компании становятся более зависимыми от своих клиентов в связи со специфическими инвестициями и 14) если масштабируемость может быть достигнута за счет повышения стандартизации большего числа услуг (продуктизация), что позволит развивать воспроизводимые услуги, применяя повторно используемые шаблоны и, таким образом, сокращать оптимальную степень кастомизации.

Этап 3. Спланируйте путь трансформации

Определив начальную (этап 1) и конечную (этап 2) точку, спланируйте путь трансформации, соединяющий эти две точки. Как показывают примеры из практики, приведенные в этой книге, трансформация бизнес-модели редко бывает линейным одноэтапным процессом. Даже если компании нужно пересечь «только» меридиан или экватор, возможно, стоит обдумать поэтапный переход, что облегчит управление трансформацией. В главе 6 изложен наш взгляд на преимущества и недостатки поэтапного подхода, но решение о том, с какой скоростью, в какой последовательности и насколько радикально переходить на новую бизнес-модель, остается за лидером. Однако, как бы ни был спланирован путь трансформации, важно, чтобы команда руководства никогда не теряла из виду свои цели.

На рис. 11.3 изображен простой инструмент обсуждения пути трансформации на семинаре. На нем показан пример, как соединить начальную точку (этап 1) и целевое положение (этап 2).

Этап 4. Спланируйте действия

С первого этапа по третий делается стратегический выбор и принимаются стратегические решения. На этапе 3 для их реализации потребуется предпринимательское лидерство. Необходимо предпринять стратегические, организационные и управленческие действия по реализации трансформации бизнес-модели. В некоторых областях (например, работа с клиентами) компания, возможно, уже начала трансформироваться, в то время как в других (например, вспомогательные службы) движение еще не началось. Таким образом, важно постоянно отслеживать прогресс трансформации, чтобы в конце процесса все аспекты работы с клиентами, деятельность вспомогательных служб и механизмов монетизации были приведены в стратегическое соответствие друг с другом и можно было полностью раскрыть потенциал новой бизнес-модели.

На рис. 11.4 приведен список действий по трансформации, рекомендованных в главах 4 и 5 в зависимости от направления трансформации (с юга на север, с севера на юг, с запада на восток, с востока на запад). Мы предлагаем простую схему отслеживания статуса, на которой различаются выполненные, выполняемые и еще не начатые или неудавшиеся действия. Она поможет вам контролировать положение вашей компании на пути трансформации бизнес-модели.

На этом мы завершаем описание возможного пути трансформации. Цель этого пособия – поддержать вас в роли лидера трансформации, предложить структуру и стратегические ориентиры и помочь вам мастерски провести трансформацию бизнес-модели. Это универсальные шаблоны, которые нужно корректировать для каждого конкретного случая. Мы уверены, что применять пособие в сочетании с теоретической частью и примерами гораздо эффективнее, чем начинать с чистого листа. Мы уверены, что трансформация вашей бизнес-модели станет образцом, на котором мы все сможем поучиться. Желаем удачи!