Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Как мы видели, трансформация бизнес-модели – непростое мероприятие. В этой книге мы уделяем много внимания тому, как следует изменить конфигурацию работы с клиентами, вспомогательных служб и механизмов монетизации компании, если она хочет преуспеть с новой бизнес-моделью. Однако примеры показали, что, хотя изменение конфигурации и необходимо, одного этого недостаточно для гарантированного успеха трансформации. Для запуска трансформации необходимо предпринимательская жилка, умение увлечь за собой. Предприниматели-лидеры пользуются невиданными возможностями, создавая новые комбинации, беря на себя инициативу во что бы то ни стало осуществить их и заряжая людей энергией действовать и выполнять революционную миссию по обеспечению своей организации устойчивого и выгодного роста в интересах всех участников.
В главе 10 мы сосредоточимся на особых задачах лидера, ведущего компанию по пути трансформации бизнес-модели. Мы приведем дополнительные примеры из нашего исследования, касающиеся типа предпринимателей-лидеров, подходящего для эффективных изменений бизнеса и радикальных изменений, которые требуют обновления базы компетенций компании и в то же время опираются на ее наследие, извлекая из него выгоду. Мы также поговорим о лидерстве, благодаря которому компания вдохновенно стремится к конечному результату трансформации, которое делает возможным и даже способствует некоей организационной передышке, необходимой для разработки новой бизнес-модели, и стимулирует развитие предпринимательской культуры, в которой инициаторы перемен находят и создают островки методов работы в новой бизнес-модели, которые стоит взять на вооружение. Подобное лидерство в духе предпринимательства резко выделяется на фоне повседневного управления операциями, направленного на обеспечение эффективной работы, безопасности и устойчивого развития существующего бизнеса с использованием имеющиеся у компании компетенций и навыков. Предпринимательское лидерство является основным ингредиентом успешных трансформаций; носители такого лидерства вдохновляют людей, обуславливают изменения и руководят ими в разрозненных частях организации и, таким образом, создают фундамент трансформации, позволяющий управлять сдвигами в работе с клиентами, вспомогательных службах и механизмах монетизации компании. В главе 11 мы завершим книгу поэтапным руководством, которое можно использовать как практический инструмент трансформации бизнес-модели вашей организации.
Исследование бизнес-моделей лежит на пересечении стратегии и предпринимательства. Чтобы преуспеть в трансформации бизнес-модели, необходимы органичная контексту (со всеми мегатрендами) стратегия и предпринимательское лидерство (которое обуславливает результаты и реализацию новой бизнес-модели и мотивирует людей, участвующих в процессе изменений). Иначе говоря, при выборе правильного пути трансформации и желании запечатлеть ожидаемую ценность стратегия должна опираться на доскональное понимание конкурентной динамики. Более того, с предпринимательской точки зрения, необходим лидер, который вел бы сотрудников организации к созданию ценности для заинтересованных лиц посредством исследования, создания и использования возможностей, ассоциирующихся с процессом трансформации и намеченной бизнес-моделью.
Если компания планирует трансформацию бизнес-модели, команда руководства должна решить, как оно в будущем хочет позиционировать компанию по сравнению с конкурентами. Один из вариантов – последовать распространенной тенденции, то есть провести трансформацию так же, как ее проводит большинство компаний в вашей отрасли. Примером подобной стратегии является частичная трансформация Daimler из бизнес-модели, ориентированной на продукт, в бизнес-модель, ориентированную на платформу. Этот шаг был предпринят в то время, когда несколько автопроизводителей начинали создавать предложения сервисов мобильности с увеличенным охватом и платформы, например, сервис каршеринга компании BMW DriveNow. Генеральный директор компании Audi даже говорил, что к 2020 году 50 % продаж компании будет приходиться на приложения, программное обеспечение, электронные системы и цифровые услуги. Основная тенденция следует за неизбежным развитием индустрии. Если компания не следует ей, то рискует оказаться на обочине. То же самое относится к трансформации компании Xerox из бизнес-модели, ориентированной на платформу, в бизнес-модель, ориентированную на решения, которая также следовала за сдвигом рынка печатной индустрии с коммодизированных печатных платформ к управлению документооборотом и затем управлению процессами и, следовательно, аутсорсингу полных процессов, выходящих за рамки печати.
Альтернативная стратегия – идти собственным путем и дифференцировать свою трансформацию на фоне тенденций отрасли. Такие компании считают конкуренцию гонкой, и победителем в ней будет тот, кто сначала поставит под сомнение свою бизнес-модель, а затем сделает следующий инновационный шаг и создаст себе конкурентное преимущество. Именно это сделала компания Netflix, когда использовала данные цифровизации, чтобы отказаться от бизнес-модели, ориентированной на платформу, в пользу бизнес-модели, ориентированной на продукт, и начала производить эксклюзивный контент (рис. 7.4). Netflix с самого начала строила свой бизнес на прогнозной аналитике, чтобы вывести его на следующую траекторию роста, что позволило ей развивать инновационные и даже завоевавшие награды Emmy и Golden Globe предложения. Или возьмем трансформацию Knorr-Bremse из бизнес-модели, ориентированной на продукт, в бизнес-модель, ориентированную на решение, на что компания решилась в результате жестокой ценовой конкуренции в отрасли, которая увела многие компании, выбравшие путь дальнейшей стандартизации и производства отдельных компонентов, еще дальше в нижнюю левую часть матрицы, где расположена бизнес-модель, ориентированная на продукт. Knorr-Bremse решила не проводить такую трансформацию и не становиться производителем товаров, а выбрала противоположный стратегический путь повышения охвата и кастомизации. Принимая во внимание сдвиг на рынке, можно утверждать, что трансформация SAP в облачную компанию была неизбежной. Однако решительность и скорость реализации объединенной стратегии внутреннего и внешнего роста удивительна, особенно учитывая, что SAP не была первой на этом пути. В конце концов, инновационная «in-memory» платформа HANA сделала бывшего лидера корпоративных приложений еще и ведущим поставщиком баз данных и платформ, что способствовало развитию инноваций SAP и значительному росту бизнеса.
Из приведенных в этой книге примеров мы видим, что обе стратегии могут быть успешными и ни одна не превосходит другую. Выбор зависит от базы компетенций конкретной компании. Интересно отметить, что следование общей тенденции требует от компаний высокого уровня компетенций, позволяющих им выделиться на фоне конкурентов.
Если во всей отрасли происходит трансформация бизнес-моделей, то, как правило, здесь наблюдается активная консолидация. Особенно это касается трансформации с юга на север, так как бизнес-модели, ориентированные на платформу и решение, обычно имеют сильный сетевой эффект, где победитель получает все. Соответственно, номеру два или три по прибыльности остается мало места на рынке. Например, на автомобильном рынке крайне маловероятно, что через 10 лет мы увидим пять разных платформ мобильности, предлагаемых пятью OEM-производителями. Поэтому менеджеры Daimler прямо говорят, что их платформа moovel будет открыта для конкурентов, то есть сможет включать, например, услуги каршеринга BMW наравне с сервисом car2go Daimler. В этом и других случаях победит и станет стандартом на рынке лучшая платформа, а компания, владеющая и управляющая ею, получит большую часть прибыли. Таким образом, крайне важны четкость стратегических решений, их точная реализация и быстрое усвоение реакции рынка. Потенциальная отдача от стратегии следования основной тенденции очень высока, но и риск значителен.
Стратегия собственного пути подходит больше в случае жестокой конкуренции в доминирующей траектории трансформации бизнес-модели. Небольшие игроки особенно рискуют проиграть в битве, где победитель получает все. В этих случаях часто более удачным выбором бывает трансформация в бизнес-модель, где размер не имеет большого значения и где у конкурентов меньше опыта. В основном это относится к трансформации с запада на восток, где успеха добиваются самые гибкие игроки. В индустрии систем торможения, где работает Knorr-Bremse, крупным, в основном находящимся в Азии производителям товаров очень сложно внедрять и реализовывать индивидуализированные решения, так как их системы и процессы изменить непросто, и им трудно преодолеть препятствие в виде компаний-старожилов, уже накопивших глубокие знания бизнес-процессов клиентов. Чтобы повести компанию путем, противоположным преобладающей в отрасли тенденции, требуется предпринимательская смелость, но, если вы видите соответствующий рынок и обладаете инновационными возможностями, этот путь может оказаться менее рискованным, чем тот, которым идут все.
Войти с помощью соц. сетей: