Университет Санкт-Галлена: от образования как продукта к интегрированным образовательным решениям

Маркус Франк и Андреас Ломер

Университет Санкт-Галлена начал внедрять образовательные программы для руководителей высшего звена еще в середине XX века. Как и в других школах бизнеса, выпускники этого университета хотели продолжать диалог с преподавателями и быть в курсе актуальных тем менеджмента, финансов и экономического права.

Преподаватели, поддерживающие отношения с выпускниками, могли вести исследования, исходя из управленческих потребностей, тестировать новые методы и инструменты, анализировать результаты последних исследований, повышать навыки преподавания и создавать дополнительный доход, который можно инвестировать в исследования и развитие преподавательского состава. С этой целью институты университета разработали различные форматы программ со свободным набором, где руководители компаний и организаций получали представление о новейших знаниях в области бизнеса и делились опытом друг с другом.

Тенденция, возникшая в конце 1990-х годов, быстро набирала обороты в начале 2000-х, когда крупные компании и организации начали разрабатывать собственные программы обучения руководителей высшего звена. Компании хотели получить учебную программу, полностью соответствующую их потребностям в области повышение квалификации руководящих кадров в соответствии с бизнес-контекстом компании. Кроме того, в определенной степени под влиянием теракта в сентябре 2011 года крупные компании и организации стремились сократить риски и расходы на командировки для своих руководителей. В результате школы бизнеса начали разрабатывать программы, которые их преподаватели вели как часть собственных программ компаний, которые были сосредоточены вокруг контекста бизнеса компании и часто проводились под эгидой корпоративных университетов и академий. Во многих случаях подобные программы помогали участникам сделать шаг вверх по карьерной лестнице.

Институты и кафедры Университета Санкт-Галлена ухватились за возможность разработать первые индивидуализированные программы для своих корпоративных партнеров. Содержание курса и методы обучения были по большей части перенесены из программ со свободным набором, и использовались стандартные кейсы. Степень кастомизации по-прежнему была очень ограничена: в основном корпоративные клиенты могли выбирать из относительно стандартизированного портфеля модулей курсов и составлять программу, соответствующую их потребностям, а также выбирать место проведения курса. Основу предложения составляло качество содержания обучающей программы. Кроме того, представители руководства клиента часто преподавали специфический для компании контент.

Люди, отвечавшие за открытые программы, принимали запросы от корпоративных клиентов и на кастомизированные программы университета. Со стороны же клиента отдел кадров, как правило, играл более ограниченную роль. Часто они были лишь отдаленно связаны с реальным бизнесом в различных подразделениях и воздерживались от активного участия в разработке программ. По большей части ею занимались школы бизнеса, чтобы быть ближе к реальности при составлении курсов.

Программы со свободным набором часто использовались для перекрестных продаж кастомизированных программ. Административные функции, организация, инструктаж лекторов, организация мероприятий и бухгалтерия были централизованы, чтобы создать масштаб за счет свободных и клиентских программ. Цены на клиентские программы были аналогичны свободным и включали лишь небольшую надбавку за кастомизацию. Основными затратами, определяющими цену, являлись гонорары лекторов и аренда помещений.

Первые кастомизированные программы включали основные темы, которые преподавались в проверенном и хорошо зарекомендовавшем себя формате аудиторного обучения c некоторыми элементами предварительного и последующего обучения. Задача по отбору участников и переносу обучения на рабочие места возлагалась на организацию-клиента. Интеграция программы в работу отдела кадров и процессы обучения и развития активно не поддерживалась. Программы, содержащие лишь зачаточные элементы кастомизации, благодаря стандартизации были легко воспроизводимы и адаптировались к различным уровням менеджеров. Отношения с клиентами ограничивались заключением сделки, поскольку обеспечение такой программы опиралось на четко определенные требования и стандартизированное содержание. В архитектуре обучения доминировали опытные и известные преподаватели, а также проверенные форматы и методы (кейсы, мини-опросы и т. д.). Соответственно управление отношениями с основными преподавателями и их институтами было крайне важно для успеха клиентских программ. Было необходимо быстро покрывать затраты, так как эти программы представляли сбой простое расширение образовательных программ со свободным набором и привязка клиентов практически не происходила. Ценообразование было относительно прозрачным, поскольку клиенты обычно считали, что гонорар преподавателей является основной статьей расходов.

В 2006 году начала свою деятельность Школа менеджмента, технологий и юриспруденции (ES-HSG). До этого институты, входящие в состав университета, проводили обучение топ-менеджеров децентрализованно. Однако этот подход вел к некоторой избыточности, так как программы частично пересекались и к одним и тем же HR-менеджерам обращались несколько менеджеров программ. Кроме того, недостаточная координация мешала включить программы обучения в международные рейтинги, приобретавшие все большее значение. Однако клиенты требовали улучшения координации и услуг и при выборе поставщика программ обучения все чаще обращались к рейтингам. В ответ на это была создана ES-HSG, ставившая перед собой две цели: во-первых, повысить привлекательность для потенциальных клиентов путем создания более интегрированного портфеля обучающих программ для руководителей высшего звена и укрепления своей позиции в Рейтинге европейских школ бизнеса газеты Financial Times (FT) (ставилась цель войти в десятку лучших к 2014 году), и, во-вторых, внести значительный вклад в финансирование университета в целом.

В плане оперативности эти две цели приводили к необходимости разрабатывать новые свободные и клиентские программы по принципу «снаружи внутрь», брать потребности клиентов и конкурентоспособность за начальную точку и менять доминирующую логику «изнутри наружу», то есть продвижение существующих контента и методологии на рынок кастомизированного бизнес-обучения. Качество обучения руководящих работников больше оценивалось с помощью не внутренних целей, а рынка, что отражало уровень удовлетворенности клиентов и методологию рейтинга FT, которая давала представление об успехах ES-HSG с помощью строгого процесса. Еще одним фундаментальным изменением стало введение централизованного маркетингового подхода для повышения заметности и охвата обучения топ-менеджеров. Этот подход включал центральный интернет-портал, полную обновленную программу всех предложений и информационную поддержку для всех запросов, касающихся бизнес-образования.

Область реально кастомизированных программ для корпоративных клиентов демонстрировала многообещающий рыночный потенциал как в плане разработки нового контента и форматов, так и создания достаточных новых доходов. ES-HSG вышла на этот рынок в 2006 году. Главным было привлечь специалистов по развитию бизнеса, имевших опыт руководителей на уровне совета директоров и глубокие знания сильных сторон университета и особенностей, касающихся исследований, контента и преподавателей.

Поставить клиента на первое место: от стандартизации к настоящей кастомизации

В первые годы ES-HSG обеспечивала корпоративные программы клиентов довольно стандартизированным контентом, однако к концу десятилетия стали наблюдаться изменения в сторону более индивидуализированного и зависящего от потребностей клиентов подхода к обучению руководящих работников.

Работа с клиентами: от стандартных лекций к индивидуальному обучению

Было очевидно, что клиенты в различных корпорациях (обычно международных и транснациональных) становятся все требовательнее к программам обучения руководящих работников, так как с развитием интернета выбор потенциальных поставщиков на рынке и их пакетов «решений» стал более прозрачным. Таким образом, помимо более специфического и гибкого контента, методологии или дидактики, необходимо было лучше понимать потребности клиентов. Это требование неизбежно вело к предложению консалтинговых услуг в отношении моделей обучения и развития, разработки и преподавания программ, модулей и учебных мероприятий и полного администрирования программ и академий. Для школы бизнеса это означало необходимость получения нового набора навыков по управлению клиентами на собственной базе, то есть необходимо было найти новый тип «архитекторов обучения». С помощью бывших консультантов, лидеров бизнеса и специалистов в области обучения и развития ES-HSG расширяла свои навыки в кастомизации обучения руководителей высшего звена для корпоративных клиентов. «Архитекторов» было необходимо тщательно отбирать, так как критерии отбора были многоаспектными: определенный возраст; опыт работы в организации, чтобы адекватно понимать клиентов и их потребности, и, наконец, опыт в области бизнес-образования и развития организаций, так как предстояло создавать сложную, но понятную модель обучения.

В результате тщательного отбора и адаптации новых сотрудников были получены компетенции по разработке модели обучения, в значительной степени отражающей запросы клиентов и одновременно достаточно гибкой в плане ограниченных ресурсов. Клиентские программы больше не были направлены на передачу знаний, а представляли собой путь, в котором наращивались и развивались индивидуальные навыки и организационные компетенции. Важную роль на этом пути играли технологии, поскольку позволяли школе лучше удовлетворять потребности клиентов в программах обучения благодаря гибкости, производительности и эффективности, включая собственный брендинг. Если в 2010–2011 годах в кастомизированный процесс обучения были внедрены платформы обучения и модули электронного обучения, то в последующие годы появились такие решения, как Virtual Launch, виртуальная аудитория на основе веб-технологий с популярными возможностями (Illustra TV), и был создан портал знаний 1place2learn под совместным брендом.

Для всех значимых тем управления и работы руководителей были разработаны и подготовлены к применению матрица методов обучения (лекции, видео, кейсы, тренинги, практическое обучение, коучинг и т. д.) и режимы обучения. Гибкость решения и равномерность процесса имели высокий приоритет для членов команды, однако жизнь показала, что, если согнуть ветку слишком быстро, она может с резко спружинить назад. Попытки убедить клиентов с помощью ярких презентаций новых подходов или рекламы новых технологий, отдельной или в рамках конкретной программы, не были приняты благосклонно, так как клиенты не всегда находились на том же уровне, что сотрудники школы. Таким образом, новый подход в отношении клиентов приходилось применять осторожно и терпеливо.

Продажа кастомизированных решений представляла проблему на высокофрагментированном и конкурентном рынке бизнес-образования. Традиционно эти программы разрабатывались в ответ на запросы по предложениям или прямые запросы клиентов. Они по-прежнему рассматривались как многообещающий канал, в том числе для расширения международной зоны влияния, но отдел клиентских программ старался проактивно обращаться к потенциальным клиентам, расширяя исследования поведения различных отраслей и развития особенно интересных компаний. Команда отдела клиентских программ разработала концепцию «известных желаемых партнеров».

Вспомогательные службы: от масштабируемого стандартного контента к кастомизированным идеям

За пару месяцев команда отдела клиентских программ отреагировала на меняющуюся клиентскую среду. Она адаптировала, где возможно, схемы моделей обучения и кастомизированные решения к потребностям организаций. Даже клиенты с богатым опытом в области обучения руководителей высшего звена не должны были почувствовать стандартизацию в моделях программ и обучающем контенте. Однако кастомизация, кроме того, предполагала достаточные изменения в работе тех, в чью задачу входила реализация решений, а именно преподавательский состав.

Сильная исследовательская база больше не была единственной движущей силой кастомизированного подхода к обучению топ-менеджеров, так как от преподавателей требовалось тщательно рассматривать требования клиентов и соответствующим образом корректировать контент. Большинство преподавателей относились к «заинтересованной группе» и с готовностью адаптировали свой стандартный контент в соответствии с пожеланиями HR-отделов и компаний, однако имелась и группа «незаинтересованных» преподавателей, неохотно корректировавших свои лекции. Основная причина заключалась в различии приоритетов и ограниченном времени, так как преподавателям приходилось удовлетворять многочисленные запросы, в том числе на обучение по программе бакалавриата и магистратуры, вести фундаментальные исследования и публиковаться, а также вести проектную работу (консультирование и/или обучение) для финансирования своих институтов. Кроме того, возможности для финансового стимулирования были ограничены и не всегда помогали команде отдела клиентских программ привлечь преподавателей. Чтобы эффективно управлять преподавательским составом, члены команды, по крайней мере на уровне директоров, должны были занимать более высокую должность. Несмотря на все эти проблемы, отдел клиентских программ демонстрировал высокий энтузиазм, выполняя работу для каждого клиента индивидуально. Разработанные предложения и обсуждения, проводившиеся с представителями клиентов, ясно демонстрировали значительный сдвиг в направлении большей индивидуализации и адаптируемости обучающих программ.

По мере того как разработка программ становилась более клиентоориентированной, она требовала большего вовлечения клиента и совместной работы с ним. Этап концептуализации совершенствования организационной структуры или обучения руководящих работников мог занять больше времени и потребовать четких обязательств со стороны клиента. Преподаватели активно искали возможностей привлечь участников к опросам, значимым для их кафедр, или написанию кейсов о собственном опыте руководства. Кроме того, команда отдела клиентских программ добивалась более тесного совместного планирования с клиентами, чтобы связать воедино всю информацию о бизнесе компании и убедиться, что обучение прошло результативно.

Механизмы монетизации: проблемы с ценообразованием

Ценообразование по-прежнему оставалось большой проблемой, так как клиенты (по большей части) были чувствительны к ценам – тем более что обучение в швейцарских школах бизнеса стоило немного дороже, чем в еврозоне. Таким образом, предлагаемые услуги должны были быть конкурентоспособными, но более индивидуализированными. Иначе говоря, следовало уделять больше внимания затратам на разработку проекта и концепции, несмотря на то, что затраты на преподавание оставались высокими.

Клиенты и их программы в школе бизнеса демонстрировали разные коэффициенты прибыльности. Некоторым клиентам требовалось больше помощи, чем другим, в зависимости от степени их продвинутости и уровня зрелости процессов обучения руководящих работников, а также их готовности взять на себя значительную часть ответственности за план программы. Однако первоначально клиенты не платили за подобные услуги и поддержку. Эту деятельность следовало закладывать в цену и очень внимательно следить за ней, чтобы гарантировать прибыльность.

Бизнес-образование как интегрированное решение: разработка кастомизации, обусловленной воздействием

Поскольку клиенты школы были подвержены большей волатильности рынка в результате в том числе быстрого роста цифровых предложений и решений, эти факторы дестабилизации влияли на школу бизнеса в той же мере. Для отдела клиентских программ это означало еще одну трансформацию ее бизнес-модели и требовало больше внимания к воздействию, которое они оказывал на клиента на различных уровнях. Казалось, что чистому обучению – в очной или виртуальной форме как способу расширения индивидуальных компетенций и организационных возможностей, каким бы индивидуализированным оно ни было, – приходит конец.

Кроме растущей ценовой конкуренции и запросов некоторых клиентов на аутсорсинг обучения для руководителей высшего звена, стало более глобальным и комплексным повышение квалификации руководящих кадров и совершенствование организационной структуры так же, так как к обучению и развитию внутри организации росли требования в плане реального воздействия на бизнес через совместные действия со школами бизнеса. Советы директоров все чаще просили четких результатов, чтобы задачи обучения можно было связать с показателями бизнеса, которые будут получены в итоге. На достижение рентабельности инвестиций в обучение (ROLI) отводилось не более двух лет, и ожидания росли. Наблюдалась заметная тенденция к повышению уровня профессионализма специалистов по обучению и развитию, которые выступали как настоящие партнеры по бизнесу, а также как партнеры школ бизнеса. Чтобы обеспечить воздействие обучения и стать предпочтительным поставщиков образовательных услуг, ES-HSG решила расширить свой портфель услуг. Обучение по-прежнему находилось в центре предложения, но следовало добавить и другие услуги, в том числе технические средства обучения и индивидуальный коучинг. Однако было важно не только обеспечить эти услуги, но и тесно интегрировать их с программами обучения, чтобы все эти услуги следовали четкой и последовательной линии.

Работа с клиентами: от обучения к воздействию на бизнес

Услуги, предлагавшиеся отделом клиентских программ, становились все более индивидуализированными в соответствии с текущими или потенциальными проблемами бизнеса. Школа не намеревалась заниматься исключительно разработкой и преподаванием программ для руководящих работников в конкретное время на собственной базе. Вместо этого она планировала поддерживать клиента и его целевую аудиторию в зависимости от ключевых моментов – организационные возможности, индивидуальные компетенции или и то и другое – с помощью заново разработанной модели для трех уровней: обеспечение контент, его перенос в бизнес клиента (с учетом тем) и «спарринг» с целью решения индивидуальных вопросов в области управления и изменений (с учетом конкретных лиц). Таким образом, на глубокое понимание потребностей клиента отводилось много времени. Успех предложения оценивался относительно прямого воздействия на бизнес или индивидуального воздействия, которое можно было увидеть и измерить в цифрах и за которое школа бизнеса несла ответственность.

Некоторые из первых попыток нового подхода оказались одноразовыми, другие решения можно было продолжать, что было важно, так как они показывали – по свидетельствам участников и влиянию на соответствующие рынки, – что воздействия можно добиться. Кастомизация, обусловленная воздействием, была ответом на проблемы бизнеса, с которыми сталкивались клиенты, но доказать, что результаты программ развития и обучения были применены и воздействие достигнуто, можно было только на основе средне- и долгосрочные отношений с клиентами. Этот подход требовал взаимодействия на основе доверия между ответственными игроками со стороны клиента и школы. Тем не менее «одноразовые» программы не оставлялись без внимания, так как рынок демонстрировал некоторый спрос на экономичные программы.

Несомненно, что работа с ключевыми клиентами и тесные взаимоотношения с клиентами в целом становились все важнее и позволили кардинально изменить условия игры (после принятия решения о выборе партнера). Будучи, скорее, спарринг-партнером для клиента – тестовым слушателем по вопросам организационного развития или запроса по обучению топ-менеджеров, – команда отдела клиентских программ формировала отношения, все более ориентированные на удержание клиента. Примеры клиентов показывают, что даже на этапе приобретения проекта близость к клиенту, его потенциал или явные проблемы бизнеса могут иметь решающее значение. Обсуждения по телефону, через Skype или FaceTime, при личных встречах или в переписке создает у клиента впечатление, что команда готова сделать больше, чем от нее ожидают, еще до того, как было объявлено об участии в рекламных выступлениях или подписан контракт.

Вспомогательные службы, устремленные в будущее: от лекций избранных экспертов к сетям

Навыки, необходимые как часть среды по управлению программами, продолжали совершенствоваться, и членам команды требовалось все больше знаний, чтобы справляться со множеством запросов клиентов. В «новом мире» уже не было достаточно навыков вроде методов ведения бесед (слушание и нужные вопросы), знаний индустрии и инновационных и проактивных предложений по разработке программы или методов решения проблемы клиента. Стало необходимо овладеть новым набором навыков, которые бы убедительно соответствовали новым интегрированным запросам мира бизнеса: развитие организации в целом и приведение в соответствие целей стали мантрой и набором инструментов для специалистов в области кадров; экономичное, но эффективное развитие интегративной стратегии для советов директоров и правлений; инновации и трансформация бизнес-модели для тех, кому нужен новый импульс на насыщенных рынках; управление подрывными методами с целью бросить кому-то вызов и цифровизация как новая мода в организациях.

В связи с этим сложным набором навыков и опыта, необходимых для удовлетворения запросов клиентов, резко возросла важность сетей. Потребность в абсолютно новых навыках, значительно превосходящих темы образования, сделала неизбежным и даже обязательным условием проактивное установление связей с внутренними институтами, с одной стороны, и внешними научно-исследовательскими организациями, с другой. Поскольку школа бизнеса уже работала с многочисленными внешними поставщиками по прошлым и сегодняшним программам, глубокое применение и расширение банка знаний проходило легко, и Университет Санкт-Галлена все больше становился надежным партнером. Для этого команде понадобился еще один навык, а именно сетевые коммуникации. Была создана сеть, которая использовалась так, что позволяла довольно гибко и эффективно реагировать на запросы клиентов и изменения, вносимые в последнюю минуту. Специалистов университетских институтов, профессионалов третьих сторон и специализированные организации объединили в сеть потенциальных участников создания решения, оказывающего воздействие на бизнес клиента.

С 2013 года школа реализовала ряд проектов, в которых клиенты просили ее взять на себя роль «генерального подрядчика», интегрируя и приводя других партнеров в соответствие с требованиями проекта или взаимодействуя со школами-партнерами, располагающими дополнительным опытом и/или более выгодным географическим положением. Задача усложняется, если партнеры по рынку бизнес-образования крупнее и имеют хорошую репутацию. Чтобы убедить их согласиться стать субподрядчиком, в соответствии с пожеланиями заказчика, директорам программ и менеджерам по работе с ключевыми клиентами приходится добиваться доверия и расположения коллег. Благодаря дипломатическим методам и сетевым коммуникациям школе удалось успешно реализовать проекты, например, при поддержке Эшриджской школы бизнеса (Великобритания), Школы бизнеса Колумбийского университета (США) и ESSEC (Франция). Подобное сотрудничество свидетельствует о том, что ES-HSG способна обеспечить имеющимся и потенциальным клиентам эксклюзивные и продвинутые решения.

Гибкость при сотрудничестве с третьими сторонами с целью удовлетворения потребностей клиентов была и остается мощной движущей силой и, если они выживут, может стать важным активом школ бизнеса в будущем.

Механизмы монетизации

Трансформация в школу бизнеса, обеспечивающую кастомизированные, обусловленные воздействием решения и ориентирующуюся на удержание клиентов, необязательно подразумевает устойчивый поток дохода от клиентов. Ежегодно, несмотря на качество результатов и их последующее воздействие, некоторые клиенты проводят переговоры по ценам с нуля и пересматривают портфель инструментов развития руководителей высшего звена.

Покрытие расходов при использовании кастомизированного процесса, обусловленного воздействием, или преподавании программ остается проблематичным. Лишь от небольшого числа клиентов удалось добиться обязательств по долгосрочному сотрудничеству и инициировать несколько проектов меньшего масштаба. Однако инициативы по кастомизации, обусловленные воздействием, могут быть прибыльными только в долгосрочном плане, так как требуют от школы и ее преподавателей высоких изначальных инвестиций. Соответственно необходимо выявлять клиентов, стремящихся к продолжительным отношениям и сотрудничеству с конкретной школой бизнеса.

Даже клиенты, установившие хорошие отношения со школой и испытавшие мощное воздействие на свои организации и индивидуальных участников обучения, заинтересованы в том, чтобы затраты были прозрачными. Хотя цены обычно разделены на типы услуг, чтобы их можно было сравнить с ценами других школ, от директоров программ и менеджеров по работе с ключевыми клиентами требуют более подробной информации о реальных затратах и марже. Таким образом, для большинства клиентов школы возможность комплексного подхода к вопросу решение – цена по-прежнему остается отдаленной.

Краткий обзор и взгляд в будущее

Отдел клиентских программ ES-HSG, посвященных обучению руководителей высшего звена и организационному развитию, предпринял двухэтапную трансформацию (рис. 9.6). На первом этапе он увеличил степень кастомизации. Затем повысил охват транзакций. В 2006 году, пытаясь выйти за рамки стандартизированных программ для корпоративных клиентов, школа проголосовала за отход от «массовой кастомизации» и предприняла первый шаг по направлению к индивидуализированному, проектноориентированному обучению и образовательным инициативам. Успешные продажи, прочные отношения с клиентами, инновационные решения и высокая степень интернационализации сделали ES-HSG конкурентоспособным игроком на высокофрагментированном европейском (в основном) рынке бизнес-образования. Организации были удовлетворены полученными результатами, и, по-видимому, стремление оказать воздействие на бизнес будет приобретать все большее значение.

На следующем этапе трансформации школа перешла к «кастомизации, обусловленной воздействием». Акцент сместился с тренингов или образовательных продуктов, какими бы кастомизированными они ни были, на оценку воздействия на отдельных участников и организацию в целом в кратко-, средне- и долгосрочном плане. Этот подход, ориентированный на решение, потенциально затрагивает три разных аспекта бизнес-образования (или скорее организационного развития): обучение руководителей, перенос их знаний в организацию и «спарринг». Мероприятия следовало разрабатывать таким образом, чтобы все заинтересованные участники процесса или инициативы видели, как он окупается в смысле воздействия.

Клиенты – представители отделов обучения и развития или функциональных подразделений – становятся более опытными в вопросах и потребностях обучения и организационного развития. Требования к взаимодействию с ответственными лицами организаций повысились, поскольку потребности в кастомизации у разных клиентов значительно отличаются. Если одни просто стремятся оптимизировать свои ежегодные программы, то другие ищут способы сочетать развитие индивидуальных компетенций своих менеджеров с расширением возможностей организации или организуют серию образовательных мероприятий для повышения качества лидерства и помощи своим руководителям в успешном маневрировании в рамках конкретного проекта стратегических изменений. В любом случае, какими бы разными ни были проекты и образовательные инициативы, клиентам всегда необходимы знания в области бизнеса и отрасли, они ожидают проактивных инноваций в методологии и дидактике и уже не являются посторонними наблюдателями, рассчитывающими, что школа бизнеса сама даст ответы на все вопросы.

По мере ускорения изменений в мире школы бизнеса и их клиенты должны быстрее реагировать на потенциальные подрывные события, а роль обучения топ-менеджеров и связанные с ним действия должны измениться в направлении большего воздействия за более короткий срок. ES-HSG твердо намерена удовлетворять новые потребности клиентов и трансформировалась в небольшую организацию, ориентированную на решения, способную оказать значительное воздействие. Будущее деловой среды покажет, сможет ли она занять лидирующее положение или адекватно адаптироваться.