Atlas Copco: от продаж компрессоров к предоставлению услуг

Иванка Виснич и Ронни Летен

Atlas Copco Group является мировым лидером решений в области промышленной производительности. Более века группе удается сохранять лидирующее положение с помощью разработки и предложения промышленных инструментов и строительного и горнодобывающего оборудования с очень высоким уровнем эффективности.

Atlas Copco Group возникла в 1873 году, когда компания начала производить и продавать железнодорожное оборудование. В последующие годы она стала крупнейшей в Швеции производственной компанией. В 1950-е годы Atlas Copco Group занялась производством компрессоров и начала движение к мировому лидерству в данной области. 1970-е годы были периодом структурных изменений и рационализации. Ряд стратегических приобретений проложил путь к более широкому ассортименту продукции и более крупным рынкам. В 1990-е годы стратегические приобретения укрепили позиции компании на важных рынках промышленных инструментов. На рубеже XXI века группа состояла из трех хорошо себя зарекомендовавших подразделений: компрессорного оборудования, строительного и горнодобывающего оборудования, а также промышленных инструментов. Все три подразделения имеют выдающиеся достижения в области инноваций, что позволяет им сохранять лидерство на рынке в соответствующих областях.

Традиции инноваций восходят ко времени основания Atlas Copco Group, но группа применяет их в разных контекстах и эволюционировала из бизнес-модели, ориентированной на продукт, в бизнес-модель, ориентированную на решение. В этом отчете о проекте мы рассмотрим процесс трансформации бизнес-модели крупнейшего подразделения компании – Atlas Copco Compressor Technique, международного лидера в области производства компрессоров и связанного с ними оборудования – от продажи компрессоров к предоставлению услуг.

Мотивация: начало пути трансформации

Компрессор – устройство, преобразующее исходную энергию в потенциальную, перекачивая воздух в емкость с меньшим объемом и таким образом повышая давление. Эту энергию можно использовать в разных целях, например, в текстильной промышленности или производстве пластиковых бутылок. Размеры и типы компрессоров могут отличаться, но большинство из них представляют собой сложные машины, которые клиенты считают инвестиционным товаром и используют более пяти лет. Инвестиции в компрессоры – важное решение как минимум по двум причинам: во-первых, они незаменимы там, где требуется сжатый воздух, и, во-вторых, они высоко энергоемкие, то есть требуют много электричества для производства сжатого воздуха. В связи с этими присущими им характеристиками и их важнейшей ролью компрессоры нуждаются в постоянном уходе и обслуживании.

Для производителя компрессоров с блестящей репутацией, достигшего успеха на основе бизнес-модели, ориентированной на продукт высокого качества, переход к оказанию услуг в начале 2000-х мог показаться ненужным риском. Возможности роста на рынках развивающихся стран выглядели многообещающе, а постоянное внимание к инновациям и эффективности работало на сохранение на высоком уровне маржи. Зачем нарушать отлаженную систему?

В то же время экономическая среда явно менялась. Глобальная конкуренция со стороны стран с более низкими затратами на производство угрожала разрушением конкурентного пейзажа в форме коммодизации и снижения цен. Некоторые сегменты рынка, особенно требующие небольших компрессоров, уже начали испытывать затруднения. Инновационные продукты и качество по-прежнему были мощным источником дифференциации, но технология оставалась достаточно стабильной, и радикальные инновации в ближайшем будущем были маловероятны. Существующая бизнес-модель могла оказаться под угрозой через 10 или даже 5 лет.

Один из способов защиты Atlas Copco Compressor Technique (далее просто Atlas Copco) от потенциальной стратегической угрозы заключался в том, чтобы присоединиться к прочим игрокам рынка и низкозатратным новичкам и предложить более дешевые компрессоры. Другой способ – создать для клиентов большую ценность, но не за счет свойств и функций продуктов. Поскольку клиентам важно иметь компрессор, хорошо работающий в течение всего жизненного цикла, предложение услуг, обеспечивающих его надежность, – отличный способ повысить ценность предложения. Например, по оценкам, стоимость покупки компрессора составляет всего 5 % от затрат на полный жизненный цикл, еще около 20 % приходится на техобслуживание и 75 % на энергию. Затраты, связанные с потенциальной дестабилизацией производства, являются дополнительными. Предложение услуг, сокращающих затраты на энергию и устранение угрозы дестабилизации, имеет большой потенциал создания ценности для клиентов.

Обеспечение высокого качества ценности с помощью услуг соответствовало всесторонней стратегии дифференциации Atlas Copco. Шаг в направлении услуг помог Atlas Copco дополнить продажи оборудования и затем усовершенствовать подход к удовлетворению специфических потребностей клиентов с помощью более узконаправленных решений. Таким образом, хотя переход от бизнес-модели, ориентированной на продукт, к бизнес-модели, ориентированной на решение, возможно, и был радикальным изменением, он не противоречил вековому направлению стратегии компании. И Atlas Copco решила пойти этим путем.

Изменения работы с клиентами: от продажи оборудования к полному обслуживанию компрессорного оборудования

В терминах схемы трансформации бизнеса (рис. II.1) Atlas Copco сначала трансформировалась в северном направлении, перейдя с бизнес-модели, ориентированной на продукт, к бизнес-модели, ориентированной на платформу обслуживания. Одноразовое решение о покупке компрессора дополнялось всевозможными услугами, исходя из взаимодействия с клиентами. Далее последовала трансформация в западном направлении, включавшая переход с бизнес-модели, ориентированной на платформу, к бизнес-модели, ориентированной на решение, по мере того как в портфель сервисных предложений добавлялись более продвинутые услуги с целью обеспечить клиенту улучшенное и более индивидуальное применение продукта.

Когда Atlas Copco начала осваивать услуги, бизнесмены, как мантру, повторяли, что производители оборудования могут повысить свою конкурентоспособность, если сосредоточатся на производстве оборудования и откажутся от деятельности в конечных звеньях производственно-сбытовой цепи, такой как контакты с клиентами и обслуживание, в пользу дистрибьюторов и магазинов. Однако Atlas Copco решила сосредоточиться на качественном обслуживании и взаимодействовать с клиентами напрямую, а не через дистрибьюторов. Это требовало создания сети специалистов по прямым продажам и сервисных специалистов, которые работают через глобальную инфраструктуру клиентских центров и постепенно преобразуют косвенные каналы в прямые. Ронни Летен, бывший президент подразделения компрессоров (Atlas Copco) и нынешний генеральный директор Atlas Copco Group, подчеркивает:

Мы хотели иметь личные отношения с клиентами. В отношении цепочки поставок мы опирались в значительной степени на сотрудничество с поставщиками, но наша бизнес-модель конечных звеньев производственно-сбытовой цепи постепенно интегрировалась с клиентами вертикально. Такой тесный контакт с клиентами резко контрастирует с подходом наших конкурентов с менее интегрированной бизнес-моделью, которые работают через каналы распределения.

Создав инфраструктуру отделений, компания начала предоставлять услуги своим клиентам. Клиенты требовали сервиса, и Atlas Copco поначалу обслуживала клиентов ситуативно, то есть по запросу. Опираясь на эти эпизоды обслуживания, Atlas Copco накапливала опыт по предоставлению ситуативных услуг, который создавал ориентиры для сервисного отдела. Постепенно беседы с клиентами начали также включать сервисные предложения.

Первоначально портфель услуг выглядел скромно и состоял в основном в продвижении запасных частей, регулярных осмотров и ремонта. Однако он был адекватным для завязывания первых сервисных отношений, и клиенты все чаще соглашались на покупку услуг Atlas Copco. Профессиональные услуги, противопоставляемые самодеятельным, обеспечивали эффективность путем экономии от масштаба. Кроме того, профессиональные услуги производителя компрессоров отличало гораздо более высокое качество.

Еще один аспект ценности, охваченный Atlas Copco, пожалуй, трудно оценить количественно, но он не менее осязаем. Более тесные отношения с клиентами означали, что Atlas Copco может постоянно идти в ногу с их меняющимися потребностями. Регулярные контакты означали, что компания первой могла узнать, что клиенту нужны дополнительные продукты или услуги. Такие отношения давали представление о разнообразных потребностях клиентов. Как следствие начали появляться инновационные продукты и услуги, удовлетворяющие эти потребности. Таким образом, знания о клиентах и близкие отношения с ними в сочетании с постоянными инновациями мешали конкурентам занять место Atlas Copco.

В результате ассортимент услуг расширялся и развивался. Ситуативные и реактивные предложения, такие как запасные части и техобслуживание по запросу, уступили место более продвинутым и проактивным планам обслуживания, где основное внимание Atlas Copco уделяла предотвращению проблем, а не решению имеющихся. Сдвиг в сторону профилактики означал, что клиенты больше не сталкивались со значительными расходами при поломке компрессора. Кроме того, сократился риск дорогостоящих срывов их собственного производственного процесса при выходе компрессора из строя. Затем Atlas Copco занялась мониторингом и оптимизацией работы компрессоров (например, оптимизацией потока воздуха), давала гарантию цены и качества услуг.

Трансформация вспомогательных служб: от продуктоцентричной структуры к интегрированной системе деятельности

Трансформация способствует созданию ценности для клиентов и реализации ее части за счет успешных инноваций в услугах, но настоящее искусство трансформации бизнес-модели заключается в разработке и осуществлении системы деятельности, обеспечивающей желаемые услуги. Создание ценности подразумевает дальновидность, инвестиции и деятельность по реализации планов. Вслед за трансформацией работы с клиентами Atlas Copco также постепенно трансформировала работу вспомогательных служб.

Изменения в работе вспомогательных служб, так же как и в отношении обслуживания клиентов, начались с филиалов. Отделения Atlas Copco, возглавляемые генеральным менеджером, действующим как генеральный директор компании, стали все чаще назначать менеджеров направления обслуживания ответственными за сервис. Первой задачей сервис-менеджеров стало обеспечение качества услуг, а первым этапом ее выполнения – наем квалифицированных технических команд и их обучение. Если компания не могла обеспечить широкие высококачественные базовые услуги, не имело смысла стремиться к более продвинутому сервису. Например, в беседах с клиентами выяснилось, что одна из основных причин заключения контрактов на поставки оборудования для морских перевозок и услуги Atlas Copco заключалась в их уверенности, что в любом порту они могут рассчитывать на квалифицированного техника Atlas Copco.

Убедившись, что филиалы могут обеспечить базовые услуги, их руководство сосредоточилось на развитии и продаже более сложных услуг и на повышении уровня обслуживания. Решающую роль в достижении этой цели играл специальный отдел по продаже услуг. Наличие специалистов по продажам услуг имело большое значение в разработке стимулов для клиентов и донесения до них информации о неосязаемых, но существенных преимуществах обслуживания. Впоследствии, когда объемы сервисных работ стали расти, большую важность приобрела операционная эффективность. Ранее приоритетный маркетинг теперь уравновесили стандартизацией процессов обслуживания, более активным использованием показателей эффективности и системы ERP, поддерживающей процессы и выражающей их в цифрах. Как отмечал Ронни Летен, «когда принимаешь решение о вертикальной интеграции с клиентами, очень важна эффективность. Подразумеваются возможности IT-систем и больших данных».

Пока трансформация бизнес-модели обслуживания проходила на уровне отдельных филиалов, глобальный центральный офис наблюдал за изменениями. Были назначены вице-президенты по обслуживанию и менеджеры по сервисным продуктам, в обязанности которых входил контроль над развитием сферы услуг, обменом лучшими методами, фиксирование уровней производительности в филиалах и руководство сервис-менеджерам филиалов. Главная задача состояла в том, чтобы сделать обслуживание профессиональным и создать бизнес из того, что традиционно считалось вспомогательной функцией.

На этом этапе были предприняты первые попытки сформулировать стратегию услуг. Глобальный центральный офис начал пропагандировать важность достижения высокого качества обслуживания с желательным соотношением 1:1 контрактов на продажу компрессоров и контрактов на обслуживание. Кроме того, была разработана концепция «сервисной лестницы», отражающая движение от предложения базовых услуг (например, запасных частей) к более продвинутым (планы обслуживания с полной ответственностью). Вице-президенты использовали все эти понятия, подкрепленные опытом из филиалов с лучшими показателями, для продвижения лучших методов обслуживания во всех филиалах.

Их деятельность и успехи были заметными, однако структура подчинения в центральном офисе создавала некоторые ограничения для развития бизнес-модели. Вице-президенты по обслуживанию подчинялись президентам по продуктам, и это говорило о подчиненной и дополнительной функции услуг по отношению к продуктам. Такая структура подчинения в головном офисе имела определенные последствия для филиалов. Например, внимание, уделяемое генеральным менеджером филиала, а также распределение влияния между менеджерами по продуктам и услугам указывало на перевес в пользу продуктов.

Отсутствие равноправия между продуктами и услугами создавало несколько ограничений. Во-первых, из-за недостаточной заметности и статуса направление услуг с трудом привлекало лучших специалистов и инвестиции. Поскольку продукты и услуги требовали синергии (например, успешные услуги повышали вероятность повторной покупки продуктов), такая ситуация накладывала долгосрочный негативный отпечаток на продукты. Во-вторых, если между направлениями продуктов и услуг возникал конфликт (например, дилемма, чинить старый компрессор или продать новый), неравенство означало, что, скорее всего, в споре победит продукт. Подразделение услуг считало это несправедливым и выражало недовольство. В конечном итоге мышление, сосредоточенное на продукте, часто не отражало интересы организации в целом. Лучше принимать решения с учетом интересов клиентов.

Летен полностью отдавал себе отчет в том, что, если Atlas Copco хочет использовать свой шанс, подразделению услуг необходимо предоставить больше полномочий. Однако отличные показатели Atlas Copco снова послужили препятствием к изменениям. Кроме того, в середине 2000-х годов сервисные бизнес-модели были малопонятны и в специальной литературе было мало информации о передовых методах, сильных и слабых сторонах этих моделей, что усложняло задачу.

Летен вспоминает:

Мы тщательно подготовились. Мы начали с того, что пригласили соискателя докторской степени из Левенского католического университета, чтобы лучше понять роль, которую сыграли в улучшении наших показателей услуги и передовые методы, разработанные нашими филиалами при трансформации бизнес-модели в направлении обслуживания. Результаты этого исследования помогли нам принять решение о глобальной трансформации нашей бизнес-модели и придали уверенности. Это был очень хорошо продуманный процесс. Наша бизнес-модель была инновационной, хотя в то время мы этого не понимали. Мы оказались впереди, и поэтому сегодня мы там, где мы есть.

Таким образом, несмотря на силы инерции и неопределенность, благоприятствовавшие сохранению status quo, Летен решился на смелый шаг и создал отдельное подразделение, представлявшее услуги на уровне головного офиса. На подразделение услуг, названное Compressor Technique Services (CTS), легла ответственность за обслуживание во всей Atlas Copco Group, и оно могло привлекать ресурсы и инвестировать их в развитие услуг. Создание специального подразделения, ответственность и ресурсы говорили о том, что услуг важны для Atlas Copco.

Благодаря новому положению подразделения Летену удалось привлечь к руководству подразделением CTS одного из ведущих специалистов Atlas Copco – Нико Делво. Опираясь на ориентиры по обслуживанию, установленные вице-президентами, Делво сформулировал убедительную стратегию развития услуг и собрал себе в помощь сильную команду. Последовавший успех свидетельствовал об эффективности принятых решений. Объем услуг в филиалах продолжал расти. Акцент на измерение успехов на рынке сочетался с попытками отслеживать уровень удовлетворенности клиентов. CTS разработало несколько новых сервисных предложений (например, подключение и взаимодействие, удаленный мониторинг и оптимизация) и представило инновации в области обслуживания (например, обучение отдела продаж, калькулятор стоимости плана обслуживания, тренинг для технических работников «Формулы-1»).

«Все начинается с основ, с понимания услуг как бизнеса. Любой может предоставлять услуги, их техническую часть, но не любой может превратить услуги в бизнес, – говорит Ронни Летен. – Нужно оценивать, иметь обратную связь и привлекать лучших специалистов. Методы ведения бизнеса и высокий профессионализм, связанные с продуктом, сильно отличаются от таковых, связанных с услугами, поэтому мы и создали специальное подразделение. Сегодня клиенты ожидают от Atlas Copco профессионального обслуживания. Мы вышли на совершенно новый уровень», – добавляет он с гордостью.

Механизмы монетизации: от маржинальности к ценности для клиентов

Постепенный переход с бизнес-модели, ориентированной на продукт, к бизнес-модели, ориентированной на платформу, начинается с создания ценности для клиентов и продолжается, когда клиент и поставщик услуг совместно пользуются ею. Чтобы увеличить долю содержимого кармана клиента, сначала его нужно углубить, создав больше ценности. Как отмечалось в предыдущем разделе, Atlas Copco развивала свое предложение, не забывая о ценности для клиентов. Кроме того, пользуясь эффектом экономии от масштаба, полученной за счет обширной базы установленных компрессоров, она осуществляла услуги более эффективно, чем отдельный клиент, что вело к хорошей марже. Кроме экономии на затратах знание компрессорной технологии означало, что Atlas Copco может осуществлять услуги лучше, чем и клиент, и специализированный поставщик услуг. Как сказал Ронни Летен: «Представьте, что клиент может обслужить свою машину за €100 в час. С нашей экономией от масштаба и опытом мы можем сделать это лучше и быстрее, скажем, за €60 в час. И мы поделимся своим преимуществом с клиентом».

Объединив продукты и услуги, Atlas Copco предложила клиентам удобство и принцип «одного окна», сократила время подписания контракта и позволила клиентам сосредоточиться на их основном бизнесе. В процессе перехода к полной ответственности Atlas Copco гораздо тщательнее выстроила свои интересы и интересы клиентов в вопросах обеспечении безопасной эксплуатации продукта и эффективного обслуживания. Некоторые из самых продвинутых контрактов, называемые в компании «воздух на кубометр», позволяли клиентам перенести дополнительный риск на Atlas Copco. Многих клиентов интересовала возможность «спать спокойно».

Потенциал создания и реализации ценности продвинутых услуг был даже выше упомянутой выгоды от эффективности, которой удалось добиться на начальном этапе и достигаемой путем перехода к профессиональным услугам. На это есть несколько причин. Компрессоры, как правило, являются критическим для выполнения производственных задач оборудованием, и, предотвратив сбои в их работе, можно избежать (очень дорогостоящего) срыва работы. Регулярное техобслуживание обеспечивает максимально эффективное использование энергии, необходимой для работы компрессора. То есть благодаря техобслуживанию достигается экономия энергии, и счета клиентов за электричество уменьшаются. «Например, ненужное падение давления на 1 бар уменьшает эффективность использования энергии на 7 %. Падение давления могут вызывать, например, засорившиеся фильтры. Таким образом, своевременное техобслуживание и мониторинг оборудования (например, в целях выявления потенциальных утечек) крайне важны для эффективного использования энергии», – говорит Питер Колен, менеджер по развитию процессов. Более индивидуализированные решения привели к росту ценности на клиента и позволили добиться более высокой маржи и готовности платить, а также повышения лояльности клиентов.

И, наконец, предложение услуг способствовало финансовой стабильности Atlas Copco. Как и любой другой бизнес товаров длительного пользования, бизнес по продаже компрессоров чувствителен к стадиям бизнес-цикла. Если говорить более конкретно, то клиенты покупают компрессоры или для развития дополнительных производственных мощностей, или для обновления имеющихся (путем замены старых компрессоров). Во время спада клиенты воздерживаются от инвестиций в развитие производственных мощностей и откладывают обновление имеющегося оборудования. Однако на обслуживание имеющихся мощностей стадия бизнес-цикла практически не влияет. Клиенты могут сократить отдельные виды услуг, однако не могут отказаться от них полностью. Также маловероятно, что они будут расторгать долгосрочные контракты и платить штрафы. Кроме того, решение отложить обновление имеющегося оборудования может означать увеличение работ по обслуживанию старого.

Накопленный опыт и взгляд в будущее: продукты и услуги являются равноправными партнерами в обеспечении наилучших решений для клиентов

Акцент на «послепродажный бизнес» и рост сети филиалов стал первой вехой трансформации традиционного бизнеса, ориентированного на продукт, в бизнес-модель, ориентированную на сервисную платформу. Позже создание сервисного подразделения помогло установить баланс между продуктовым и сервисным бизнесом (рис. 9.2).

После того как компания достигла равновесия, ее основной задачей стало поддержание крепкого и позитивного взаимосоотношения между продуктами и услугами и преобразование точек напряженности в синергию. Оказалось, что одновременно заниматься продажей продуктов и услуг – сложная задача. Менеджерам филиалов выпала очень активная роль в этом процессе, и им пришлось ежедневно разрешать конфликты и искать потенциальные возможности для сотрудничества.

Будучи сложным сам по себе, процесс комбинирования продуктов и услуг и общего перехода к бизнес-модели, ориентированной на решение, создавал значительный эффект синергии. Ежедневная практика комбинирования продуктов и услуг позволила Atlas Copco предлагать продуманные индивидуализированные решения, удовлетворяющие потребности клиентов. В долгосрочном плане продукты и услуги позволяют обеспечить достаточный потенциал в области инноваций. Активно занимаясь техобслуживанием, Atlas Copco сосредоточилась на разработке компрессоров, более легких в обслуживании. Кроме того, идеи, почерпнутые из опыта обслуживания, можно применять для разработки улучшенных компрессоров, особенно если использовать большие данные, полученные с помощью датчиков и других инструментов сбора данных.

Вдохновленные девизом быть «Первой мыслью и первым выбором» («First in Mind – First in Choice»®) для своих клиентов и опираясь на постоянные инновации в широком ассортименте продуктов и услуг, Atlas Copco Group добилась многочисленных успехов. Она продает свою продукцию клиентам в 180 странах, стремится к годовому росту в размере 8 % и занимает 23-е место среди 100 наиболее устойчивых предприятий. И, наконец, Atlas Copco Group удалось воплотить свои успехи в ценности для акционеров: акции компании относятся к классу А и за последние 10 лет приносили ежегодный суммарный доход 22 %.

Когда Летену задают вопрос о будущих путях развития, он подчеркивает:

В конечном итоге мы должны двигаться в самом выгодном для наших клиентов направлении, будь то продукт или услуга. Это логичный способ разрешить организационный парадокс между продуктом и услугой и разумная долгосрочная стратегия. Генеральный менеджер каждого филиала должен руководствоваться этим принципом в своем регионе. На уровне головного офиса мы продолжаем инвестировать в инновации продуктов и параллельно повышаем профессионализм обслуживания. Эти два направления должны развиваться одновременно, мы должны быть крайне эффективны и предоставлять нашим клиентам лучшее из накопленного опыта по обслуживанию и в то же время предлагать им новейшие, самые инновационные продукты. Всегда необходимо заниматься и тем, и другим, иначе невозможно добиться устойчивого развития.