09

Примеры компаний, последовательно осуществивших множественные радикальные изменения

Knorr-Bremse Rail Vehicle Systems: от производителя блоков управления тормозной системой к поставщику всесторонних железнодорожных систем

Бертрам Ланганки, Рольф Херди и Карстен Линц

В начале XIX века, когда только появились стальные рельсы, торможение поездов было распределено по вагонам: в каждом вагоне имелись так называемые тормозильщики, которые с помощью механических рычагов прижимали тормозные колодки к колесам. Тормозильщикам приходилось работать в тяжелых условиях, из-за монотонности работы они часто засыпали, что привело к нескольким серьезным крушениям.

В 1920-х годах компания Knorr-Bremse предприняла революционный шаг, заменив эту механическую систему, зависевшую от работы нескольких человек, контролируемой машинистом системой с пневматическим приводом для всего поезда. Повышение безопасности и надежности означало, что тормозные системы Knorr-Bremse вскоре стали стандартным оборудованием во многих странах. С тех пор они не имеют себе равных и оказали значительное влияние на разработку европейских правил железнодорожных перевозок.

Начав с управления тормозами (пневмоклапанами), компания постоянно расширяла портфель продуктов и со временем включила в него системы подачи воздуха (компрессоры и связанные с ними продукты) и механизмы торможения (тормозные скобы и связанные с ними продукты), а также продвинутые системы электронного контроля для пневмоюзовой защиты колес (противоюзовая система тормозов для поездов), системы мониторинга состояния и многие другие.

Установив стандарты в железнодорожной индустрии с помощью технологии пневматического торможения, Knorr-Bremse постоянно расширялась, работая в старых областях и проникая на новые рынки за пределами Европы. Сегодня портфель Knorr-Bremse Rail Vehicle Systems включает, если называть наиболее известные, дверные системы, системы кондиционирования воздуха, выключатели высокого напряжения, силовые резисторы, вспомогательные трансформаторы, системы сигнализации и информирования пассажиров, системы контроля, диагностики и управления поездов, устройства измерения электроэнергии и помощи машинисту.

Обзор компании Knorr-Bremse

Knorr-Bremse Group является крупнейшим в мире поставщиком тормозных систем для грузовых автомобилей и железнодорожных вагонов. Компания была основана в 1905 году Георгом Кнорром в Берлине, а сейчас имеет штаб-квартиру в Мюнхене и более 100 офисов на всех континентах.

В 2015 году доходы от продаж Knorr-Bremse Group превысили €5,83 млрд (2010 год: €3,7 млрд), а чистый доход от продаж составил 11,1 %. Эти доходы были получены штатом приблизительно в 25 000 человек, из которых 43 % работают в подразделении грузовых автомобилей, а 57 % – в железнодорожном. С помощью долгосрочных инвестиций в современные предприятия и инженерные и производственные ресурсы, а также затрат на НИОКР, приближающихся к €347 млн, было заложено основание для продолжительного роста, обусловленного инновациями.

Несмотря на то, что портфель продуктов постоянно расширяется, традиционный бизнес тормозных систем остается основным источником дохода. Тормозные системы по определению являются критическим для безопасности продуктом, поэтому процессу инжиниринга и производства следует уделять максимальное внимание, чтобы избежать и/или выявить ошибки и выполнить обязательства компании по нулевому отказу оборудования. Такой подход можно наблюдать в Knorr-Bremse Group в отношении всех групп продуктов.

Ежегодный рост доходов от продаж Knorr-Bremse достигается за счет стремления к совершенству по четырем направлениям. Первое – развитие инновационного и постоянно расширяющегося портфеля разработанных компанией продуктов и услуг, которые можно индивидуализировать в зависимости от требования клиента. Второе – сильная ориентация на проекты и процессы, что поддерживается двумя концепциями бизнес-процессов, обусловленными качеством: Truck Excellence (TEX) и Rail Excellence (REX). Третье – производство продуктов с тщательно определенной степенью вертикальной интеграции и глобальной системой производственных площадок, предназначенных для механической обработки, субсборки и финальной сборки. Это позволяет компании контролировать большую часть цепочки создания ценности и предлагать целостные системы клиентам. Четвертое – сильная ориентация на услуги, лежащая в основе всех остальных видов деятельности компании. Ориентация на услуги гарантирует клиентам Knorr-Bremse запасные части и обслуживание по месту эксплуатации и вне его в течение всего жизненного цикла транспортного средства.

Далее мы проиллюстрируем эволюцию Knorr-Bremse из компании, ориентированной на продукт, в лидера рынка, ориентированного на услуги, с помощью описания последовательной трансформации ее бизнес-модели, которую разделим на два этапа. Первый этап заключался в переходе с поставщика продукта на поставщика систем, в результате чего повысилась липкость (удержание клиентов). На втором этапе произошла трансформация в направлении индивидуального, клиентоориентированного бизнеса с усиленным обслуживанием в течение жизненного цикла.

Поэтапная трансформация бизнес-модели

Трансформация Knorr-Bremse происходила в два этапа. На первом этапе компания трансформировалась из поставщика одного продукта в многосистемного поставщика; на втором – из многосистемного поставщика в поставщика решений полного жизненного цикла.

Этап 1: из поставщика одного продукта в многосистемного поставщика

В первый период роста до 1970-х годов доминирующее ценностное предложение опиралось на продукты превосходного качества, разрабатываемые и производимые на собственных мощностях. Хотя в этот период Knorr-Bremse и удалось остаться поставщиком первого уровня, с 1980-х годов прибыльность компании находилась под угрозой. К этому времени коммодизация продуктов на рынке выросла, новые игроки из других сфер промышленности брались за производство отдельных групп продуктов и другие предприятия-подрядчики достигли того же премиум-уровня механической обработки, что и Knorr-Bremse.

С переходом в 1985 году Knorr-Bremse в собственность к Хайнцу Герману Тиле был начат первый этап трансформации бизнес-модели в качестве проактивной реакции на меняющиеся рыночные условия.

Трансформация работы с клиентами: от предложения, сосредоточенного вокруг продукта, к комплексному многосистемному ценностному предложению

С одной стороны, стало очевидно, что, рассчитывая на продукты, компания повышала риск, так как конкуренты тоже могли сконцентрироваться на отдельных продуктах и достичь аналогичного уровня производительности и таким образом отобрать долю рынка у Knorr-Bremse. С другой стороны, железнодорожный транспорт быстро усложнялся. Knorr-Bremse активно реагировала на эту тенденцию, сдвигая предложение с уровня продукта на уровень системы. Эти изменения подчеркивали разницу между поставщиками системными вроде Knorr-Bremse и системными интеграторами, то есть производителями железнодорожных составов.

Как следствие, ценностное предложение, основанное на продуктах премиум-класса, было усилено возможностью разрабатывать и продавать полные тормозные системы – от подачи воздуха и управления тормозами до фактического применения силы торможения. Преимущество Knorr-Bremse заключалось в том, что у нее уже имелись все свои продукты, которые требовалось разработать и собрать в систему из единого источника. Однако главным достижением компании стало создание стандартизированного портфеля продуктов, которые можно было комбинировать для производства тормозной системы, соответствующей спецификациям клиентов. Смена парадигмы имела целью переход с уровня продукта на уровень системы и развитие возможностей обеспечивать системы для всех видов железнодорожного транспорта, включая товарные составы, метро, трамваи, пригородные и скоростные поезда. Концепция состоит в том, что базовая тормозная система имеет всеохватывающую архитектуру, обогащенную модулями, представленными группами продуктов со стандартизированными интерфейсами и распределенными по категориям функций.

Эта стратегия оказалась успешной и позволила компании с 2000 года завоевать 80 % рынка Китая в секторе метро и более 50 % использования тормозов в мире.

Важным побочным эффектом является изменение отношений Knorr-Bremse с клиентами. Прочные отношения, сложившиеся за годы сотрудничества, еще более укрепились в связи с усложнением системного подхода, требующего тесного сотрудничества специалистов с обеих сторон. Результатом был высокий уровень удержания клиентов.

Вслед за успехом перехода от продуктов к системам и с прицелом на дальнейший рост железнодорожного направления бизнеса было принято стратегическое решение диверсифицировать портфель и сделать шаг в направлении других систем, связанных с железнодорожным транспортом. В результате поглощений портфель Knorr-Bremse был расширен и теперь включает системы дверей, системы отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха и многие другие и продолжает расширяться.

Knorr-Bremse между делом удалось стать одним из сильнейших партнеров производителей транспортных средств по всему миру, поставляющим множество критичных для безопасности и комфорта систем из одного источника. Тем временем база клиентов Knorr-Bremse, производителей железнодорожных составов, претерпела значительные изменения. Если в первый период роста на рынке доминировала «большая тройка» компаний Siemens, Bombardier и Alstom, то теперь появились многие другие. Они обслуживали конкретные региональные секторы, особенно в Азии (например, компании CNR, CSR, Rotem), и/или пользовались преимуществами расширения сетей железных дорог, связанным с экономическим ростом, ростом населения и увеличивающимся спросом на железнодорожные перевозки, что привело к процветанию бывших нишевых игроков (например, Stadler и PESA).

Возможность собирать отвечающие требованиям клиентов системы из широкого ассортимента высококачественных продуктов позволило компании поставлять системы для большинства типов железнодорожных вагонов во всех странах для более чем 20 производителей вагонов. Эту возможность имеет смысл считать фактором, который стабильно способствовал росту доходов от продаж Knorr-Bremse Rail Vehicle Systems с €86 млн в 1985 году до более €3,3 млрд в 2015 году.

Трансформация вспомогательных служб: от расширяемого массового производства к разработке систем и гибкому производству

Поскольку отношения с клиентами сместились с продаж продуктов на продажи систем, возникла необходимость в подразделении взаимодействия и интеграции, которое соединяло бы продукты в системы. Этот отдел назвали отделом разработки систем. В его задачу входил анализ спецификаций производителей железнодорожных составов на конкретный проект и соответствующий подбор из портфеля стандартизированных продуктов в инженерном и производственном отделе. Портфель стандартизированных продуктов в свою очередь создавался специально открытым для этого центром компетенций (CoC), отвечавшим за оборудование со строгим функциональным разделением – подача воздуха, управление торможением и оснащение тормозных тележек. Однако подобные изменения в организационной структуре могла провести и любая другая компания, поскольку они являются логическим следствием заново сформированного предложения для клиентов. Гораздо большее значение имело внедрение менее осязаемых методов и инструментов – производственной системы Knorr (KPS) и системы управления процессами REX.

Система REX охватывает весь процесс от разработки продукта до продаж и послепродажного обслуживания, при этом области деятельности подразделяются на главные и вспомогательные процессы, такие как работа с персоналом, финансовый контроль и др. Эта система управления применима во всех географических точках, начиная с общих международных процессов контроля над процессами высшего уровня, но в случаях необходимой адаптации к местным требованиям допускается применение и местных операционных процессов (LOP). Ввод этой системы управления процессами был приоритетным для высшего руководства и обеспечивал основу для более простого аудита всех видов, таких как ISO, IRIS и многие другие.

KPS была выведена из хорошо известной Toyota Production System. Инструменты вроде пока-ёкэ (защита от ошибок), системы Андон, руководство для работников PLC и непрерывный поток в производстве адаптировали к характеристикам производственного процесса Knorr-Bremse. В частности, вызвала недоверие (особенно в среде, где успех во многом зависел от долгосрочного опыта специалистов по производству) адаптация системы, оптимизированной для крупносерийного производства Toyota, к проектноориентированному производству небольшими партиями. Однако продуманная комбинация опыта специалистов с методами обеспечения стабильности производственных процессов и устойчивого качества продуктов оказалась успешной и была перенесена на производственные предприятия компании по всему миру.

Внедрение REX и KPS находилось под активным управлением как часть инициативы на высшем уровне под контролем одного из членов совета директоров. Изменения в обеих сферах были реализованы специальными командами сотрудников штаб-квартиры, которые определяли и распространяли стандарты и действовали в качестве консультантов на семинарах и регулярных аудитах на производстве. Прозрачность обеспечивалась с помощью соответствующих ключевых показателей эффективности, о которых открыто говорилось и которые были введены специально для REX и KPS и применялись по всему миру.

Трансформация механизмов монетизации: от разбивки по позициям к системным комплектам

Переход от предложения продукта к предложению систем, как отмечалось выше, происходит параллельно с активной перестройкой монетизации. При продажах продукта естественно основывать предложение, доставку и платежи на партиях товара. Переход к системному подходу сопровождался группировкой связанных с проектами периодических и разовых издержек на основе комплексных систем, что делало ненужной разбивку полной цены.

Однако эта модель, предусматривающая ценообразование на уровне отдела, требовала тесного контакта с клиентом, чтобы вывести ценность предложения системы, необходимой клиенту. В результате все отделы, внесшие вклад в формирование конкретной системы, должны полностью сосредоточиться на затратах, чтобы окончательное предложение стало выгодным.

В настоящее время железнодорожная индустрия находится в положении, позволяющем ей развиваться в направлении продвинутых концепций владения подвижным составом и его обслуживания. К ним относятся физические активы, которые оцениваются на основе их производительности и оплачиваются на длительные периоды времени, а не по текущей системе единовременных выплат. В результате интеграция подсистем в единое решение станет необходимым для будущих игроков рынка и потребует развития комплексных систем для анализа и участия в тендере.

Этап 2: от многосистемного поставщика к поставщику решений полного жизненного цикла

Несколько десятилетий до 1990-х годов основной движущей силой роста Knorr-Bremse было расширение систем и их функциональности. В этот период владельцы и операторы железнодорожных транспортных средств в основном контролировались государством и демонстрировали тенденцию к максимизации числа вагонов, которые мог охватить бюджет на новый проект, а ремонт и техобслуживание считались вопросами второстепенными и осуществлялись собственными внутренними отделами.

Однако в конце прошлого века в железнодорожном бизнесе стали популярны такие термины, как «расходы на жизненный цикл» и «техобслуживание с целью обеспечения надежности» – на 10–15 лет позже, чем в других индустриях, например, печатных станков или лифтов. В то же время продолжался процесс приватизации железных дорог, который возглавила Великобритания, а другие страны в большей или меньшей степени следовали ее примеру. Акцент сместился с просто владения железнодорожным вагоном на максимальное использование капитальных активов.

В результате стратегия Knorr-Bremse была расширена и стала включать услуги послепродажной поддержки, учитывающие новые важные факторы успеха, такие как сроки выполнения заказа, своевременность доставки, модели ценообразования на послепродажные услуги, долгосрочные контракты на поставку запасных частей и услуг, а также команды специалистов, поддерживающих используемые системы. Послепродажное обслуживание было не только востребовано клиентами, стремящимися увеличить время исправного состояния вагонов, но и стало критическим фактором на переговорах по новым железнодорожным системам в плане совокупной стоимости владения. Такой подход требует глубокого понимания специфических бизнес-процессов клиента. Knorr-Bremse осознала необходимость меняться и в 2003 году открыла независимое подразделение RailServices.

Трансформация работы с клиентами: от предложений тормозных систем к интегрированным решениям, соответствующим индивидуальным потребностям операторов железных дорог

С помощью нового подразделения RailServices Knorr-Bremse начала движение к широкому, гибкому, интегрированному и ориентированному на услуги предложению, добавив в него другие элементы услуг – анализ, консалтинг, гарантии надежности систем и быстрое реагирование. Зная все о ремонте и техобслуживании, RailService могло обеспечить соответствующие услуги, которые раньше железнодорожные компании осуществляли самостоятельно, на своей или их базе (брендированная зона). Чтобы сопровождать оператора вагонов в течение всего жизненного цикла, составляющего до 40 лет, были составлены и реализованы контракты, предусматривающие присутствие специалистов на местах, постоянные поставки запасных частей в сочетании с контролем запасов, а также плановый ремонт и схемы обновления. Концепция Knorr-Bremse отличается тем, что их собственные специалисты в области железнодорожных вагонов могут проанализировать конкретную ситуацию на предприятии клиента и разработать решение, включая обратную связь, разработку продукта, ремонт и техобслуживание. Международное сервисное соглашение, кроме охвата срока службы парка клиента, может применяться и к подвижному составу, распределенному по региону, то есть все вагоны получат полное сервисное обслуживание в случае поломки или плановой технической профилактики на месте их нахождения, если эти страны входят в контракт.

С ростом числа полных систем торможения, установленных на новые вагоны, спрос на услуги планового ремонта изменился с обслуживания отдельных продуктов на ремонт и техобслуживание систем. Сервисные контракты Knorr-Bremse для систем позволяют обеим сторонам оптимизировать своевременность доставки и сроки выполнения заказов, исходя из предварительного планирования, осуществляемого Knorr-Bremse совместно с клиентом. Возможно предварительное планирование материалов, использование опытного персонала и возможностей тестирования оборудования, поскольку железнодорожные вагоны проходят техобслуживание по достаточно строгой схеме. Предварительное планирование и работа сервисных центров Knorr-Bremse позволяет клиентам оптимизировать полный ремонт и техобслуживание вагонов и минимизировать время простоя. С 2010 года стали появляться признаки, указывающие на то, что в ближайшем будущем созданные базовые ресурсы будут полностью исчерпаны, и Knorr-Bremse начала исследовать возможности дальнейшего роста за счет расширения сервисного предложения. Одним из важных аспектов создания новых предложений стала интеграция всей деятельности Knorr-Bremse по обслуживанию систем в одно консолидированное предложение RailServices, на которое в прошлом сильно повлияло исторически сложившееся преобладание производства тормозов. В работе стратегического семинара принимали участие представители всех железнодорожных систем, производимых Knorr-Bremse: тормозных, дверных, отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха и др.

Одним из результатов семинара стала разработка комплексного решения охватывающего полный жизненный цикл системы. Особое внимание было уделено последнему десятилетию жизненного цикла – помимо обновлений и модернизации вагонов в середине цикла, – так как их владельцы все больше хотели максимально использовать капитальные затраты. Это позволило клиентам Knorr-Bremse продлить срок эксплуатации вагонов в среднем с 25–30 до 40–45 лет. Для удовлетворения потребностей в ремонте в рамках RailServices был создан инженерный отдел, который полностью занимался модернизацией хорошо продуманных систем. Этот отдел может проанализировать конкретную систему и предложить решения по продлению жизненного цикла, улучшению комфорта и безопасности, включая экологические аспекты, такие как замена компрессоров с принудительной смазкой на бессмазочные. Вторым предложением, разработанным на семинаре, было обслуживание по техническому состоянию (CBM), связанное с переходом с регулярного техобслуживания на техобслуживание по требованию. В его ходе выявляется предстоящая корректировка во избежание непредвиденных простоев железнодорожного транспорта и переход к обслуживанию по техническому состоянию. Специальная команда разработала систему под названием iCOM, позволяющую клиенту следить за состоянием всех взаимосвязанных систем. Эта система мониторинга легко внедряется во время модернизации вагона, и ее можно объединить с сервисными контрактами по поставке запасных частей, оговоренному ремонту и циклу капитального ремонта и даже привлечению экспертов по обслуживанию поездов. Третий аспект расширения предложения – переход к полному техобслуживанию железнодорожных вагонов – казался смелым, но логичным шагом. Он стал возможен благодаря накопленному компанией опыту по поставке большого числа подсистем для вагонов и собственному опыту разработки, производства и обслуживания. В 2014 году Knorr-Bremse приобрела две компании на чрезвычайно либерализованных рынках Великобритании и Швеции. Все выше описанные предложения можно включить в контракт по техобслуживанию или модернизации вагонов.

Прежде чем запустить в 2003 году подразделение RailServices, было необходимо выявить возможности для обслуживания и создать команды в рамках традиционных подразделений по продаже оригинального оборудования (OE). После создания команды RailServices, в чьи обязанности входили продажи и маркетинг и директор которой подчинялся правлению, в каждом из офисов компании были созданы отделы продаж RailServices, независимые от OE, с целью обслуживания клиентов на местных рынках. Оказалось важным поддерживать местное присутствие не только для того, чтобы говорить на языке клиентов, но и понимать, что происходит на конкретных рынках.

Трансформация вспомогательных служб: от национальных команд, связанных с OE, к организации RailServices на глобальном уровне

Параллельно с процессом движения в сторону независимых местных отделов продаж RailServices обслуживание отделялось от производства оригинального оборудования, и в качестве вспомогательных служб были созданы местные сервисные центры. Учитывая объемы инвестиций в обслуживание, важно было достичь равновесия между желаемой плотностью сети сервисных центров, чтобы сократить расходы и время на транспортировку, и структурой расходов, обеспечивающей конкурентоспособное ценообразование. Для сервисных центров, осуществляющих текущий и капитальный ремонт продуктов и систем Knorr-Bremse, было разработано программное обеспечение на основе SAP, соответствующее таким требованиям, как предварительное планирование материалов и ресурсов, а также управление заказами от пополнения товаров до их доставки и выставления счетов.

Стратегическое расширение 2013 года было инициировано и поддержано новым членом совета директоров, занимающимся в основном RailServices. Таким образом, новая инициатива получила еще больше внимания со стороны руководства. В соответствии с ростом услуг в головном офисе была сформирована новая структура, состоящая из небольшой команды управления подразделением RailServices, с руководителями и группами, занятыми продажами и маркетингом, инжинирингом, цепочкой поставок и сервисными операциями. Эти специализированные группы способствуют взаимному обогащению разных сфер продуктов, обеспечивая унифицированное сервисное предложение независимо от конкретного сочетания продуктов.

Организовав собственную команду инженеров, обслуживающих всю компанию, и приобретя две компании по техобслуживанию вагонов с многочисленным персоналом, RailServices не только увеличило свой вклад в оборот подразделения, но и укрепило свою позицию в организационной структуре Knorr-Bremse Group.

Трансформация механизмов монетизации: от несистематических заказов к многолетним рамочным контрактам

С переходом от поставок отдельных запасных частей и ремонта одиночных продуктов к поставкам комплектов оригинальных деталей, снабжению запчастями и соглашениям по обслуживанию систем характер соответствующих контрактов изменился. Рассчитанные на несколько лет рамочные контракты с прайс-листами и формулой эскалации цен стали стандартом, дополняющим непредсказуемый бизнес несистематических заказов.

Однако, особенно после введения обслуживания по техническому состоянию, возникла необходимость полностью пересмотреть механизмы монетизации. Поскольку объем поставок мог варьироваться от обеспечения диагностической инфраструктуры до всеохватывающих соглашений об уровне обслуживания, оплата относилась или к оборудованию, как в прошлом, или зависела от выполнения соглашений об уровне обслуживания (SLA), опирающихся на ключевые показатели эффективности (KPI). Наиболее распространенными на сегодня KPI являются время реагирования, доступность техников для выполнения полевых работ, время проведения текущего и капитального ремонта и частота отказов оборудования в оговоренный период. Несмотря на текущие ориентиры, скорость продвижения в сторону более сложных контрактов на основе SLA постоянно растет и Knorr-Bremse готовится к переходу на платежи за эксплутационную готовность.

Влияние трансформаций бизнес-модели и взгляд в будущее

Начав с революционного изобретения Георга Кнорра, сделанного век назад, компания Knorr-Bremse добилась лидирующего положения на рынке и в области технологий, проведя два последовательных эволюционных изменения. Первое было связано с переходом от поставок продукта на поставки систем и выходом на уровень международного технологического лидера. Второе включало создание комплексного решения, охватывающего жизненный цикл как отдельных продуктов, так и вагонов полностью. Комбинация двух изменений привела к тому, что сегодня компания предлагает полную поддержку своих продуктов, систем и решений от производства до окончания срока эксплуатации (рис. 9.1).

Оба изменения удивительно похожи тем, что в обоих случаях включали трансформацию бизнес-модели в двух направлениях. С одной стороны, происходила трансформация в северном направлении, и по мере усложнения предложения одиночные вспомогательные службы превращались в сеть, а доходы – из постатейных в интегрированные. С другой стороны, была предпринята трансформация в восточном направлении, в рамках которой первоначально ограниченное предложение стало высокогибким и опиралось на движимые спросом производственные возможности и ясную ориентацию на максимизацию ценности для клиента за деньги, которые он готов платить.

Организация в 2003 году подразделения RailServices оказала значительное влияние на бизнес Knorr-Bremse Group. К 2007 году на RailServices приходилось 29 % доходов от продаж подразделения Rail Vehicle Systems, составивших €1034 млн. Десятки лет подразделение железнодорожных вагонов ориентировалось на продажу оригинального оборудование, а теперь почти треть его доходов была получена от услуг. Деятельность RailServices оценили клиенты, покупающие оригинальное оборудование, что способствовало дальнейшим успехам этого направления бизнеса. Создание сильной базы в сочетании с расширением предложения RailServices обеспечило масштаб, необходимый для дальнейшего роста, и в 2014 году привело к увеличению доходов RailServices более чем вдвое.

Кроме механизмов оплаты изменилось количество и характер игроков в бизнесе перевозок. Раньше государственные операторы управляли всеми аспектами перевозок – от покупки и владения подвижным составом (активами) до организации всех операций, включая машинистов и другой персонал, владения и управления запасными частями и управления всеми предприятиями и персоналом, обеспечивающим услуги от уборки до ремонта. На открытые торги под лозунгом приватизации выставляются новые контракты на перевозки, и наблюдается тенденция к концентрации на ключевых компетенциях. В более свежих контрактах операторы действуют как менеджеры проектов. Финансовые институты владеют активами (поездами) и сдают их в долгосрочную аренду операторам, которые привлекают арендованный персонал к управлению поездами и передают техобслуживание поездов третьим сторонам, осуществляющим его с помощью собственных или арендованных мощностей и персонала. В сложившейся ситуации Knorr-Bremse хорошо подготовлена не только к ремонту и техобслуживанию систем на основе SLA, но и может предложить аналогичные услуги для поездов в целом.

Knorr-Bremse благодаря своему мировому масштабу, технологическому лидерству и решениям, которые она предлагает сегодня железнодорожной индустрии, имеет все шансы на длительный успех в предстоящие десятилетия. Учитывая недавние приобретения в сфере производства вспомогательных трансформаторов, а также системы контроля, диагностики и управления поездов (TCMS) и внедрение системы мониторинга технического состояния, можно сказать, что наметилась явная тенденция к восходящей интеграции функций железнодорожных вагонов, что приведет к еще более всесторонним и комплексным решениям для современных концепций железнодорожного транспорта.