Трансформация социальной бизнес-модели FUNDES: превращение в клиентоориентированную консалтинговую фирму с целью избежать отклонений от миссии в меняющихся условиях
Урс Егер, Ульрих Фрай и Силке Бухер
Введение
С тех пор как FUNDES открыла в 1984 году в Панаме свой первый офис, она стала влиятельной консалтинговой компанией, работающей в области экономического развития, и организовала офисы в 12 странах Латинской Америки. Эта некоммерческая организация ставит перед собой задачу сокращения бедности путем интеграции микро-, малого и среднего бизнеса (MSME) в цепочки создания ценности таких крупных компаний, как Nestlé, Wal-Mart, Holcim и Avon. Первоначально FUNDES предоставляла свои услуги бесплатно. Однако в какой-то момент главный спонсор объявил, что прекращает ежегодное финансирование; в то же время FUNDES столкнулась с ростом трудностей в деловой среде Латинской Америки и общим ухудшением экономической ситуации. Вследствие этого FUNDES изменила свою бизнес-модель с поставщика стандартизированных услуг MSME, работающего за счет благотворительных взносов, на поставщика индивидуальных проектов, обусловленных спросом на рынке, крупным международным организациям, имеющим собственные доходы. В терминах нашей схемы трансформации бизнеса (рис. II.1) мы видим движение бизнес-модели на восток. При переходе FUNDES успешно сохранила социальную миссию и избежала отклонения в сторону, и при этом она приобрела финансовую независимость.
Социальная миссия FUNDES отвечает насущным потребностям региона. Несмотря на то, что в Латинской Америке сравнительно развитая инфраструктура и в основном демократические правительства, бедность остается значимой проблемой, и в регионе по-прежнему наблюдается самое высокое в мире имущественное расслоение. Более 18 млн MSME, на которые приходится 99 % частного бизнеса Латинской Америки, играют важнейшую роль в социально-экономическом развитии региона. В 2010 году на эти компании, в том числе микробизнес, где работают менее 10 человек, компании с 10–50 работниками (малый бизнес) и компании с 50–150 сотрудниками (средний бизнес) пришлось до 50 % ВВП латиноамериканских стран и более 60 % рабочих мест в регионе.
Начало 1980-х годов в Латинской Америке и других частях мира было отмечено ростом осознания, что поддержка развития MSME является действенной стратегией борьбы с бедностью. Использование этого потенциала требовало преодоления ряда проблем, с которыми столкнулись MSME и желающие начать, поддерживать или развивать бизнес, в том числе сравнительно низкий уровень образования, ограниченный доступ на международные рынки и слабые связи с цепочками поставок крупных компаний. Для решения этих проблем и поддержки развития MSME частные и государственные организации начали предлагать так называемые услуги развития бизнеса. Финансируемые за счет государственных ресурсов или местных муниципалитетов, частного капитала или самостоятельно получаемого дохода, поставщики услуг по развитию бизнеса сегодня предлагают широкий спектр услуг. К ним относятся финансовые услуги, такие как предоставление микрокредитов, кредитных гарантий, ссуд и другого капитала, а также разнообразные нефинансовые услуги, такие как обучение, консалтинг, маркетинговая помощь, доступ к информации и обмен технологиями между MSME.
С ростом поставщиков услуг развития бизнеса и усложнением макроэкономической ситуации, вызванным глобальным экономическим кризисом 2008 года, конкуренция за фонды и ресурсы между социальными партнерами усилилась. В последнее время поставщики услуг развития бизнеса заинтересовались партнерством с крупными фирмами. Однако международная консалтинговая компания в области глобального развития Dalberg обнаружила, что в большинстве случаев интерес не перешел в конкретные действия из-за «слабой осведомленности между секторами» и «проблем, возникающих у неправительственных организаций при попытках заключить партнерские соглашения с бизнесом, не компрометирующие чистоту их миссии». Согласно этому исследованию, наиболее распространенной причиной партнерских отношений бизнеса с социальными организациями является получение поддержки при внедрении эффективных корпоративных программ социальной ответственности. «Продвижение основных задач бизнеса» с помощью поставщиков услуг развития бизнеса долгое время играло незначительную роль. Однако этот мотив для сотрудничества постепенно обретает важность. Новое поколение услуг развития бизнеса поддерживает включение MSME в цепочку создания ценности крупных компаний, затрагивает их основные виды деятельности и в то же время помогает MSME установить связи с национальными и международными рынками.
FUNDES – одна из немногих некоммерческих организаций, которая отнеслась серьезно к возможностям, связанными с цепочками создания ценности международных корпораций. Это потребовало стратегического изменения позиционирования наряду с глубокими изменениями в механизмах монетизации, а также в работе с клиентами и вспомогательных службах. Несмотря на сложности, FUNDES успешно трансформировала свою бизнес-модель из некоммерческой организации, предоставляющей традиционные, стандартизированные услуги MSME, в консалтинговую компанию, которая ориентирована не только на свою миссию, но и на клиентов, и на получение прибыли, и предоставляет индивидуальные услуги крупным международным компаниям.
Трансформация
В 1984 году швейцарский бизнесмен и филантроп Стефан Шмидхейни вместе с тогдашним архиепископом Панамы создал некоммерческую организацию Fundación para un Desarrollo Sostenible (Фонд устойчивого развития или FUNDES) в ответ на высокий уровень бедности в регионе. FUNDES считала малый бизнес ключом к развитию Латинской Америки. Вместо того чтобы сосредоточиться на отдельных компаниях, FUNDES рассматривала MSME как один из секторов бизнеса и стремилась решать системные проблемы, а не проблемы конкретной компании.
Опираясь на эту философию, в последующие десятилетия FUNDES разрабатывала и предлагала все больше услуг в области развития бизнеса. Параллельно она часто корректировала свою бизнес-модель, всегда с намерением адаптироваться к меняющейся внешней среде и оказать продолжительное воздействие на устранение наиболее важных препятствий на пути устойчивого развития MSME в Латинской Америке.
В первые 10 лет работы FUNDES ведущей темой был доступ к капиталу. В то время организация считала, что основным сдерживающим фактором роста и успеха MSME является отсутствие финансовой поддержки, особенно на ранних этапах развития. Поэтому она помогала в создании микрофинансового сектора, предлагая гарантии кредиторам и часто предоставляя микрозаймы напрямую MSME.
К середине 1990-х годов FUNDES помогла создать процветающую индустрию микрокредитования во многих странах региона. В то же время организация осознала, что для MSME не менее важен доступ к знаниям, и, если сравнивать важность капитала и знаний, знания должны иметь приоритет. В этом ключе FUNDES занялась исследованием самых необходимых профессиональных навыков и, опираясь на результаты исследования, организовала стандартизированные лекции по обучению предпринимателей и сотрудников MSME важным аспектам ведения бизнеса.
К 2004 году FUNDES осуществила еще одно изменение – постепенный переход с обучения на консультирование, иначе говоря, она приняла более целостный подход к обучению путем внедрения лучших методов. При щедрой поддержке благотворительных организаций, таких как Avina Foundation, и международных агентств развития, таких как Межамериканский банк развития (IDB) и Многосторонний инвестиционный фонд (MIF), FUNDES сделала новое ценностное предложение сектору MSME, которое состояло в обеспечении высококачественного, но по-прежнему стандартизированного розничного консалтинга. Субсидии по-прежнему играли важную роль, поскольку большинство MSME не могли себе позволить полную оплату подобных услуг.
К тому времени FUNDES уже имела офисы в 10 странах, и, хотя портфель ее услуг со временем изменился, каждый из офисов выделил собственные цели в плане услуг – в некоторых странах было сильнее развито обучение, в других консалтинг, но все они имели автономный правовой статус. Однако спустя несколько лет эту бизнес-модель, напоминающую ориентированную на продукт, поставили под сомнение.
В 2008 году на FUNDES стали влиять две новые реалии. Во-первых, усиление финансового и экономического кризиса в США превращалось в международную проблему, и он быстро распространялся на юг. Как следствие, многие промышленные секторы в Латинской Америке начали испытывать на себе последствия быстрого падения спроса как местного, так и на международном уровне. Состояние неопределенности в свою очередь значительно влияло на инвестиционные решения, принимаемые в отрасли, и меценаты и бенефициары (MSME) стали сокращать инвестиции в товары и услуги, которые не считали необходимыми, в том числе консалтинговые услуги. Во-вторых, административный совет FUNDES решил диверсифицировать инвестиционный портфель и предложил FUNDES и некоторым ее бенефициарам искать альтернативные источники финансирования. Было решено, что пятилетнего переходного периода будет достаточно, чтобы FUNDES нашла и активировала такие источники.
Столкнувшись с этими реалиями, FUNDES оказалась загнанной в угол – ей придется снова начать новую жизнь, но на этот раз с двойной целью. Во-первых, она стремилась и далее усиливать положительное воздействие на MSME в регионе: вместо того чтобы в год оказывать помощь 3000–5000 компаний, она поставила перед собой цель ежегодно поддерживать 30 000. Во-вторых, FUNDES было необходимо найти бизнес-модель, которая позволила бы реализовать эту цель, став финансово независимой. Решение заключалось в том, чтобы трансформировать бизнес-модель организации в восточном направлении (в матрице два на два на рис. 8.4) и перейти от бизнеса, ориентированного на продукт, в центре которого находились MSME и источники финансирования, к бизнесу, ориентированному на проект и сосредоточенному на транснациональных компаниях и MSME.
Изменение механизмов монетизации
До трансформации бизнес-модели FUNDES получала благотворительные взносы от Avina Foundation и других филантропов. У нее не было своих доходов, и, следовательно, вопрос о ценообразовании и марже не вставал. Когда фонд Avina объявил о постепенном ежегодном сокращении финансирования, FUNDES неожиданно пришлось заняться одновременно управлением и сокращением расходов.
Первой фундаментальной задачей стал поиск партнеров и клиентов, у которых были необходимые ресурсы для финансирования услуг FUNDES. Слабость ее предыдущей бизнес-модели заключалась в сильной зависимости от благотворительных взносов. Заглядывая вперед, руководство FUNDES видело большие возможности стать рыночно- и клиентоориентированной организацией, если ей удастся привлечь в качестве покупателей своих услуг крупные компании с международными цепочками создания ценности. Эти якорные компании заинтересовались бы подобными инвестициями, если бы FUNDES создала дополнительную ценность для их бизнеса.
Тогда лидеры FUNDES разработали новую бизнес-модель, исходя из того, что их организация создаст достаточную ценность для якорных компаний. Руководство FUNDES видело возможности в разработке как восходящей цепочки создания ценности (поставки), так и нисходящей (дистрибуция). На раннем этапе определения новой модели стало очевидно, что правительственные организации и международные организации, занимающиеся развитием, заинтересуются новым подходом и, если понадобится, поддержат его дополнительными средствами.
Переход к индивидуальным услугам повлек за собой фундаментальные изменения. Первоначальную логику, подразумевавшую наличие фиксированных сумм благотворительных взносов, которые можно тратить, пришлось сменить на тщательно продуманный бизнес-план. Внимание на конкретные нужды крупных международных корпораций означало, что FUNDES нужно основывать расчеты на прямых затратах, связанных с людьми и материалами, необходимыми для обеспечения этих конкретных услуг. В то же время FUNDES следовало более профессионально подойти к политике ценообразования и адаптировать ее к стандартам каждого рынка. В ценообразовании имеют значение не только переменные затраты, цены являются инструментом прироста, который FUNDES мог создать для якорных фирм в виде снижения риска, экономии затрат, повышения эффективности и т. д.
Изменения работы с клиентами
Как часто бывает в критических ситуациях, FUNDES посмотрела на все со стороны и оценила факты и проблемы в более широком контексте. Осознав, что MSME – не острова в мире бизнеса и что они в несоразмерной степени зависят от окружающей их экосистемы, FUNDES начала анализировать мир MSME более целостно, включая всех разнообразных игроков, влияющих на их шансы на успех. То, что раньше было слабой стороной модели работы с клиентами, а именно отличие предложений в разных странах, теперь стало источником идей для выбора новой модели.
Идея включить MSME в цепочку создания ценности крупных транснациональных компаний не была совсем новой для FUNDES. Некоторые из ее офисов уже экспериментировали с элементами этих новых услуг, что дало возможность изучить их в свете новой задачи обретения финансовой независимость. Например, в Боливии FUNDES имела опыт группировки большого количества индивидуальных микро- и малых компаний с аналогичными деловыми характеристиками в кластеры и обеспечивала им доступ к трем самым насущным потребностям: капиталу, знаниям и рынкам. Доступ к рынку осуществлялся путем установления связей между кластерами на месте или с крупными иностранными фирмами, то есть их основными покупателями или поставщиками.
Выбрав новое стратегическое направление, лидеры FUNDES считали первые успехи новой модели очень важными для подбора убедительных коммерческих аргументов, которые можно было представить крупным фирмам как потенциальным клиентам новой модели. Бразильский производитель стали, в систему поставок которого входили тысячи сборщиков металлолома, стал одним из первых клиентов, заказавших обучение и поддержку поставщиков металлолома. Инициатива была выгодна клиенту (производителю стали), потому что обеспечивала постоянные и хорошо организованные поставки сырья, а бенефициары (сборщики металлолома) могли постоянно наращивать объемы бизнеса с надежным партнером и увеличивать личный доход. Самый успешный из бенефициаров этого проекта является одним из показательных проектов FUNDES и сегодня управляет компанией, где по контракту работают десятки первичных сборщиков металлолома, и имеет годовой доход приблизительно $400 000.
С тех пор аналогичные структуры и содержание проектов использовались в разных странах и цепочках создания ценности, например, в нисходящей цепочке создания ценности производителя цемента (клиент) и магазинов скобяных изделий (бенефициар), восходящей цепочке поставок супермаркета и группы отелей (клиенты) и поставщиков овощей и фруктов (бенефициары) или нисходящей цепочке дистрибуции производителя молочных продуктов (клиент) и сотен семейных магазинов (бенефициары). Все эти инициативы являются реализацией стратегической цели клиентов FUNDES иметь хорошо функционирующие международные цепочки создания ценности, и кроме того, FUNDES осуществляет свою социальную миссию, укрепляя положение MSME в этих цепочках создания ценности.
Лидеры FUNDES вскоре расширили проекты, которые с самого начала оказались успешными и отвечали новым методам работы FUNDES, до национального уровня, а несколько болезненных неудач работали на улучшение модели. К 2012 году, третьему году реализации новой бизнес-модели, число клиентов и бенефициаров по-прежнему было невелико. И если FUNDES надеялась приблизиться к 30 000 бенефициаров, запланированным до 2014 года, пятого года реализации бизнес-модели, ей следовало срочно расширить на региональном уровне хотя бы один из успешных местных проектов.
В январе 2011 года Майкл Портер и Марк Крамер опубликовали в журнале Harvard Business Review свою революционную концепцию «создания общей ценности». В ее основе лежало утверждение, что любая компания, стремящаяся надолго задержаться в бизнесе, должна создавать экономическую стоимость не только для себя и причастных сторон, но и для общества, в котором работает, и не только выполняя социальные и экологические обязательства, но и, что более важно, приобретая конкурентное преимущество. FUNDES эта идея подходила идеально, и оба автора концепции начали поддерживать организацию в попытках донести ее до потенциальных клиентов, в основном в частном секторе. Были организованы крупномасштабные маркетинговые события с целью повышения осведомленности потенциальных клиентов. В процессе продаж термины концепции создания общей стоимости помогали FUNDES вести тесный диалог с клиентами, уделяя основное внимание преимуществам долгосрочной интеграции MSME в цепочку создания ценности клиента. Компаниям эта идея была в новинку, так как раньше они рассматривали MSME как отдельный сектор. Сотрудники отдела маркетинга и продаж FUNDES не только начали общаться с организациями другого типа, но и отказались от продвижения стандартизированного предложения и начали изучать потребности крупных компаний, чтобы обеспечить им ценностное предложение, ориентированное на их конкретные задачи по интеграции участников в цепочку создания ценности.
В 2013 году FUNDES отпраздновала первый крупный успех. Ведущая международная компания – производитель напитков заказала организации проект по усилению ее традиционного канала сбыта через семейные магазины в качестве стратегической контрмеры быстрой глобализации и процессу концентрации в бизнесе розничной торговли продуктами питания. Начавшись в одной стране и постепенно расширившись в региональном масштабе, инициатива охватила 40 000 маленьких магазинов, и было запланировано дальнейшее расширение с расчетом, что в нем примет участие еще около 250 000 розничных магазинов Латинской Америки.
К 2014 году новые клиенты, например, быстро развивающийся производитель потребительских товаров и бизнес кредитных карт, начали реализацию инициатив совместно с FUNDES на региональном уровне. Имея в портфеле эти истории успеха, FUNDES могла предъявить убедительные аргументы новым потенциальным клиентам и укрепить свою коммерческую деятельность. Была заложена основа для крупномасштабной реализации новой модели и изменений в работе вспомогательных служб, что сделало бы возможным реализацию стратегии быстрого расширения.
Изменения в работе вспомогательных служб
Поскольку FUNDES 25 лет работала как некоммерческая организация, самые большие проблемы при новой бизнес-модели были связаны с поиском потенциальных клиентов и коммерческой деятельностью. Самым важным качеством сотрудников FUNDES всегда были сильные социальные и экологические навыки. Коммерческие процессы никогда не входили в их обязанности, как для руководства организации, так и для инструкторов и консультантов. Теперь командам консультантов необходимо было сосредоточить содержание своих услуг на потребностях конкретных клиентов и адаптировать услуги.
Каждый руководитель FUNDES подтвердит, что самые большие проблемы при переходе от благотворительной некоммерческой организации к экономически независимой были связаны с людьми. Из более чем 200 изначальных сотрудников организации приблизительно 150 пришлось уволить, чтобы освободить место для 60 новых, обладающих навыками, необходимыми для реализации нового подхода FUNDES. Иначе говоря, 150 преданных работников пришлось уволить из-за отсутствия у них навыков, необходимых для новых способов поддержки MSME, которым они служили предыдущие 25 лет. Тот факт, что они были прекрасными, преданными профессионалами в своей области, не делал этот шаг легче. Из-за личных сложностей, связанных с этой частью процесса изменений, самой распространенной жалобой специалистов отрасли касается времени, необходимого команде для переходного периода.
Исторически офисы FUNDES были предназначены для реализации инициатив, финансируемых за счет благотворительных взносов. Организационная и правовая структура позволяла эффективно воплощать модели благотворительной организации с офисами в разных странах, которые считались независимыми и юридически автономными структурами (фондами). Центральный офис или штаб-квартира отвечал за финансовую поддержку региональных офисов. Перевод средств из офиса одной страны в другую был практически невозможен. Такие структуры стали совершенно несовместимы с потребностями действующей на международной арене, очень гибкой и экономически независимой организации, головной офис которой являлся местом возникновения затрат и нуждался в финансировании путем возврата средств из филиалов.
Следовательно, чтобы определить для новой бизнес-модели адекватные правовые рамки, региональные офисы постепенно ликвидировали и заменили структурой компании с ограниченной ответственностью. Контракты на уровень обслуживания, подписанные между филиалами и головным офисом, позволяли финансировать деятельность головного офиса. Изменение правовой структуры организации ни в коей мере не означало изменение миссии. FUNDES не намеревалась менять свою изначальную миссию и, улучшая бизнес-модель, стремилась охватить больше бенефициаров. На рис. 8.5 приведены обобщенные результаты трансформации.
Результаты
Двадцать пять лет работы с MSME в Латинской Америке были солидным основанием для выявления и реализации бизнес-модели, которая позволила FUNDES еще больше сосредоточиться на своей миссии и одновременно за пять лет добиться финансовой независимости. Команда высокомотивированных профессионалов, обладающих достаточным опытом работы в частном секторе, смогла понять как потребности владельцев малого бизнеса, так и ожидания заинтересованных лиц в частном секторе. С самого начала было понятно, что, какое бы решение ни предложила FUNDES своим клиентам, крупным фирмам, оно должно приносить им ценность (в том числе экономическую). Это было приемлемо для совета директоров FUNDES, пока создание измеримой и устойчивой ценности для бенефициаров (MSME) оставалось неотъемлемой частью решения.
Руководству FUNDES было ясно, что следует предпринимать на этапах столь значительного изменения в стратегии. Чтобы обеспечить полное соответствие между организациями, расположенными в разных странах, каждый новый процесс необходимо подробно описать и задокументировать. Это позволяло внедрять новые методы ведения бизнеса одновременно во всех странах. По каждому процессу было составлено руководство, а для инструкторов организации разработаны рекомендации. Чтобы задокументировать все процессы, пригласили специалиста из ведущей международной консалтинговой фирмы. Поскольку одной из ближайших задач организации стало региональное расширение проектов, была необходима стандартизация, которая позволила бы называть решения FUNDES в мире консалтинга продуктами, а не индивидуализированными социальными услугами.
Руководствуясь мыслью, что «структура следует за стратегией», команда руководства FUNDES осознала, что ранее существовавшая структура независимых фондов в каждой стране будет препятствовать реализации новой модели. В качестве управляющей холдинговой структуры была создана офшорная компания, а на каждом из рынков – филиалы (общества с ограниченной ответственностью). Своевременность и потребность получать доход и маржу были ключом к плавной синхронизации деятельности на всех рынках. FUNDES было необходимо сократить затраты, особенно на уровне головного офиса. Расторжение контрактов приблизительно с 150 сотрудниками было самой сложной составляющей процесса. Понимая, что организации нужны люди с другими навыками, FUNDES следовало быстрее реструктуризировать свою команду. Вместо этого сотрудникам дали «второй шанс» адаптироваться к новым условиям ведения бизнеса, даже когда стало очевидно, что расторжение контракта – единственное жизнеспособное решение. Все это приводило людей в замешательство.
Предлагая решение «это будет плюсом» в экономически (и часто политически) нестабильной обстановке, необходимо иметь неопровержимые доказательства создания ценности. Социальные и экологические вопросы отходят на второй план, а первостепенную важность приобретают экономические. FUNDES с самого начала следовало сосредоточиться на разработке аргументов и разъяснении крупным фирмам, почему инвестиции в MSME пойдут на пользу их бизнесу, а не смущать первых клиентов созданием социально-экологической ценности. Им было непонятно, как неэкономические ценности, создаваемые FUNDES, вдруг повысят рентабельность их инвестиций.
Старая модель FUNDES строилась вокруг самостоятельно мыслящих региональных менеджеров, которые четко интерпретировали миссию организации. При внесении значительных изменений с целью реализовать бизнес-модель с общими региональными процессами строгая централизованная операционная структура невероятно облегчает реализацию. FUNDES понадобилось слишком много времени, чтобы избавиться от местных особенностей и интерпретаций, ей следовало бы настаивать с самого начала на едином наборе связных процессов. Иначе говоря, по важным вопросам организация действовала слишком мягко.
Повышенное внимание к региональным организациям в глобальном бизнес-пространстве значительно препятствовало реализации трансформации. Региональные филиалы, включавшие все страны, имеющие достаточные полномочия и ответственность за всю Латинскую Америку, следовало создать раньше, и региональные менеджеры со своими командами должны были заниматься реализацией региональных проектов, продаваемых региональными филиалами.
Взгляд в будущее
Трансформация FUNDES происходила в основном в «восточном» направлении, от стандартизированного предложения MSME к индивидуализированным услугам, рассчитанным на международные корпорации. В первые четыре года трансформации (помогая более чем 15 000 бенефициаров в год, имея более 80 удовлетворенных клиентов и совокупный доход от $10 млн до $15 млн) FUNDES лишь слегка затронула реальный потенциал рынка. Агрессивные планы к 2020 году стать одной из крупнейших в Латинской Америке консалтинговых фирм, повысив показатели до 30 000 MSME в год и получая годовой доход $30 млн амбициозны, но выполнимы.
Поскольку потенциал ниши, которую нашла и с помощью новой бизнес-модели начала осваивать FUNDES, велик, необходимы дальнейшие инвестиции с целью укрепить бизнес-модель, ориентированную на проект. Новая модель FUNDES включает высокие начальные инвестиции в ресурсы для конкретных клиентов и ресурсы по управлению высокосложными, клиентоориентированными проектами и волатильной прибылью, так как зависит от проектов, продаваемых клиентам. В частности, необходимы дальнейшие изменения в работе вспомогательных служб. FUNDES намерена открыть стратегические филиалы, имеющие региональную ответственность и полномочия, а также усилить навыки команды руководства. Ограниченность ресурсов, очевидно, замедляет процесс перемен, но позволяет постоянно менять и корректировать свою деятельность, прежде чем произойдет увеличение ее масштаба.
Сектор MSME всегда был и будет движущей силой национальной и региональной экономики в любой латиноамериканской стране. Если в ближайшие три года удастся улучшить показатели более чем у 60 000 микро-, малых и средних компаний, FUNDES продолжит способствовать социально-экономическому развитию региона и внесет решающий вклад в более быстрое восстановление после нынешнего экономического кризиса.
