Infosys: продуктизация информационного бизнеса – трансформация из проектноориентированного системного интегратора в провайдера цифровых услуг, продуктизированных и платформенных услуг

Маттиас Барт и Карстен Линц

Эволюция компании Infosys: от стартапа к глобальному поставщику профессиональных услуг

Сегодня компания Infosys является глобальным лидером в области профессиональных услуг для консалтинговых, технологических и аутсорсинговых компаний. В 1981 году семь инженеров основали Infosys Limited. С самого начала компания опиралась на принцип разработки и внедрения программных приложений, которые движут прогрессом клиентов и улучшают жизнь с помощью корпоративных решений.

В 1980-х годах, когда только начали появляться персональные компьютеры, большинство IT-услуг обеспечивалось локально и разрабатывалось индивидуально для каждого клиента. Обеспечение подобных услуг основывается в первую очередь на прямом участии менеджеров проектов, консультантов и IT-специалистов. В то время внимание Infosys было сосредоточено на нескольких крупных клиентах, и каждый крупный проект и услуга разрабатывались и внедрялись индивидуально для каждого клиента. Появившиеся в конце 1980-х годов технологии взаимодействия между клиентом и сервером открыли путь новым моделям обеспечения услуг, что привело к новому ценообразованию и методам работы поставщиков IT-услуг. Infosys применила революционный подход к разработке, налаживанию и распространению глобальной модели предоставления услуг (GDM). Это позволило ей распространять приложения и виды деятельности, связанные с жизненным циклом бизнес-процессов, в различных точках мира, создавая экономические выгоды за счет применения низкозатратных ресурсов.

В частности, годы, последовавшие за первичным размещением акций Infosys в 1993 году, были периодом роста, когда компания увеличила годовой доход с $5 млн в 1993 году до $203 млн в 2000 году и достигла $1 млрд в 2004 году. По мере того как все больше индийских поставщиков стремились завоевать долю рынка аутсорсинга информационных технологий (ITO) и аутсорсинга бизнес-процессов (BPO), давление на доходы и эффективность использования росло.

В 1993 году первым продуктом Infosys стало банковское решение Banks2000, основанное на проекте клиентской разработки, получившее в июле 2000 года новое название Finacle. Начав с розничных банков, Finacle оказалось отличным выбором для банков развивающихся стран. Этот продукт быстро завоевал популярность и с 2001 по 2003 год рос со скоростью от 50 % до почти 100 % в год.

В конце 2000-х годов новые модели предоставления услуг, например облачные, изменили весь бизнес и экосистему. Новые игроки, предлагающие облачные услуги, такие как Amazon или Google, начали быстро увеличивать свою долю рынка. В результате каннибализации классического IT-аутсорсинга и давления на маржу для проектов, реализовывавшихся для индивидуальных клиентов, Infosys сосредоточила внимание на трансформации своей бизнес-модели в направлении продукта. Ею целью было создание портфеля интеллектуальной собственности с более конкурентоспособной маржой.

Установив стандарт в индустрии финансов с помощью Finacle, Infosys быстро расширялась и продолжала инвестировать в продукты. С приобретением в июле 2014 года EdgeVerve Systems она усилила свой портфель вторым продуктом корпоративного масштаба. Его приобрели, чтобы сосредоточиться на создании продуктов для облака, мобильных устройств и аналитики. Комплекс EdgeVerve выбирает и разрабатывает продукты, помогая клиентам трансформировать новую технологию для закупок, цепочки поставок, маркетинга, электронного обучения, электронной коммерции и управления активами. В конце 2015 года все продукты Infosys, включая Finacle, стали частью подразделения EdgeVerve, находящегося в полной собственности компании. Сегодня портфель Infosys включает такие продукты, как Finacle, EdgeVerve, McCamish, BPO Forecasting и платформы, например, аналитическую платформу IIP.

В 2015 году доходы Infosys достигли $8,7 млрд, а численность персонала – 187 000 человек. По состоянию на 31 декабря 2015 года 96,8 % доходов было получено от имеющихся клиентов («возобновляемый бизнес»). Клиентская база Infosys охватывает более 50 стран. Центральный офис компании расположен в Бангалоре, и она имеет 85 торговых и маркетинговых офисов плюс 100 центров разработки по всему миру. Традиционные IT-услуги, включающие разработку приложений, тестирование, сопровождение и т. д. в таких сферах, как мобильность, устойчивое развитие, массивы данных и облачные вычисления, остаются крупнейшим источником доходов, составляя более 60 %. За ними идут классические консалтинговые услуги, дающие около трети корпоративных доходов. Хотя на продукты и платформы приходится 5 % бизнеса, Infosys постоянно стремится расширять портфель, в том числе путем приобретения фирм, которые могут способствовать росту общего объема продаж. В 2014 году со вступлением в должность гендиректора Вишала Сикки было объявлено о новой и обновленной стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности и производительности текущих направлений услуг путем применения автоматизации, инноваций и искусственного интеллекта. Следуя этой стратегии, Infosys приобрела Panaya Inc – ведущего поставщика технологий автоматизации для управления крупномасштабным корпоративным программным обеспечением. Кроме того, Infosys объявила о покупке компании Skava, чтобы помочь клиентам в приобретении нового цифрового опыта с помощью технологии на основе интеллектуальной собственности, новых инструментов автоматизации и опыта в этих новых областях.

Управление поэтапной трансформацией бизнес-модели Infosys

Следующий пример иллюстрирует эволюцию Infosys от создания индивидуальных проектов до поставщика услуг, ориентированных на продукт, с помощью описания трансформации бизнес-модели. Она поделена на два стратегических пути, которыми пошла Infosys. Первый включает переход с поставщика проектов на поставщика продуктов, стандартизировавшего свои предложения и продуктизировавшего знания внутри компании. Второй связан с трансформацией в направлении расширения охвата, а именно бизнеса, в большей степени опирающегося на платформу, что привело к более эффективному удержанию клиентов, а также расширению экосистемы партнеров, предлагающих услуги и решения на основе этих платформ.

Этап 1: от услуг по разработке индивидуальных проектов к продуктизации стандартных предложений

В индустрии профессиональных услуг классическая бизнес-модель долгое время оставалась неизменной с линейной корреляцией числа специалистов, работающих над проектами и услугами и связанными с ними доходами. В прошлом компании росли, нанимая более квалифицированный персонал, что вело к пропорциональному росту доходов. Доход на одного сотрудника и удержание персонала являются ключевыми показателями эффективности (KPI) при определении роста. Неудивительно, что во многих более крупных индийских IT-компаниях работают более 100 000 человек. Чтобы преодолеть эту прямую зависимость и трансформировать нелинейную модель роста, поставщикам услуг необходимо инвестировать в автоматизацию услуг и активы на основе интеллектуальной собственности, которые можно предоставлять повторно и которые включают в себя интеллектуальную собственность компаний. Эти активы на основе интеллектуальной собственности необходимо разрабатывать независимо от людей, предоставляющих их. Приложение Banks2000, позже переименованное в Finacle, стало самым успешным продуктом Infosys, над которым работало отдельное подразделение компании. Это можно рассматривать как первую попытку трансформации бизнес-модели с целью добиться более устойчивого нелинейного роста с помощью долгосрочных потоков доходов. Многочисленные приобретения, сделанные за последние несколько лет, например, компаний Edge Systems, Panaya и Skava, подчеркивают эту стратегию.

Трансформация работы с клиентами: от клиентских проектов к продуктам на основе интеллектуальной собственности

Традиционно основной бизнес Infosys был сосредоточен вокруг IT-проектов с повременной оплатой, оплатой в зависимости от используемых материалов или с фиксированной ценой. Это были в основном индивидуальные проекты, и Infosys делала акцент на создании уникальных решений в зависимости от требований клиентов. В начале 1990-х команда лидеров Infosys, увидев рыночные возможности, экспериментировала с разработкой повторно используемых программных продуктов.

В 1993 году индийские банки все еще принадлежали государству. Бизнес-процессы в них были очень похожи. Infosys выполнила проект для одного из индийских розничных банков, получила на него права на интеллектуальную собственность и запустила стандартный продукт под названием Banks2000. Это было решение, предназначенное для банков, имеющих филиалы, созданное на основе тесного сотрудничества с клиентами. К 1997 году подобные решения превратились в товар, и в свете глобализации и расширения частных банков индийский рынок начал трансформироваться. Infosys начала перерабатывать свой основной продукт в централизованное банковское решение. Это позволило получить полное представление о конечных клиентах, дав возможность банкам, с одной стороны, более эффективно работать, а с другой – минимизировать свои финансовые риски. Однако новое решение не принесло желаемых темпов роста. Конкуренты ушли вперед в плане функциональности и географического присутствия. Руководство банковского подразделения Infosys решило трансформировать стратегию, изменив позиционирование своего решения, и создать сильный, вызывающий доверие, бренд, переименовав в июле 2000 года Banks2000 в Finacle. Таким образом, Infosys изменила позиционирование адаптируемости Finacle к существующим у клиентов процессам и системам. Эта возможность была крайне важна для того, чтобы стать лидером на очень динамичном и быстро меняющемся банковском рынке.

Поначалу иметь специальные команды продаж для одного продукта было слишком дорого. Стратегия заключалась в том, чтобы использовать множественные каналы продаж: модели непрямых продаж через местных или региональных поставщиков IT-услуг и ведущих мировых поставщиков оборудования и программного обеспечения, таких как IBM, HP и Microsoft. Эта мера оказалась эффективной, и продукт быстро завоевал популярность на рынке. С 2001 по 2003 год темпы роста Finacle составляли от 50 % до почти 100 % в год.

Infosys поставила перед собой цели дальнейшего роста и расширения в международном масштабе. Чтобы выйти на новые рынки и освоить новые территории, компании нужно было сделать потенциальным клиентам превосходное ценностное предложение. Поскольку Infosys являлась крупной международной компанией с очень хорошей репутацией, банковское подразделение начало продавать свой продукт через направление бизнеса Infosys Services, комбинируя его с услугами стратегического консалтинга и поддержки внедрения. В 2015 году Infosys запустила структуру обслуживания AiKiDo, которая включала стратегический консалтинг (Do), IT на основе знаний (Ki) и платформы (Ai). AiKiDo позволяет донести до существующих и новых клиентов убедительную идею комплексного обслуживания. С помощью AiKiDo Infosys смогла выделиться на фоне конкурентов, имевших равные возможности в части продуктов, но меньший масштаб, не позволявший им иметь большой портфель локальных услуг для продаж. На сегодня Finacle является лидером рынка централизованных банковских систем в Азии и Африке и стремится к лидерству в США и Европе. Приложение установлено в 84 странах и используется в 183 банках, обслуживающих более 16,5 % населения, пользующегося банковскими услугами.

Трансформация вспомогательных служб: от гибких клиентских проектов к расширяемому производству

Infosys начала продуктизацию с переработки индивидуально разработанного программного обеспечения для первого банковского клиента в более общее и стандартизированное решение, которым мог пользоваться любой банк. Поскольку разработка и понимание всех аспектов комплексного программного продукта отличалась от осуществления проектов, потребовалось создать отдельную организацию, работающую независимо от подразделения, занимающегося проектами. В группу по разработке банковского продукта понадобился менеджер по разработке продукта, на должность которого пригласили специалиста из банковской сферы, а не инженера-разработчика. Компания применила другую стратегию рекрутинга: в отличие от менеджеров проектов, отвечающих за бизнес услуг, в банковское подразделение были наняты специалисты, обладающие знаниями в банковской сфере. Infosys было необходимо, чтобы сотрудники данной группы задержались в ней надолго, накапливая и применяя детальные знания о продукте и индустрии. Группа, отвечающая за банковский продукт, была организована так, чтобы ее кадровый состав оставался стабильным; текучесть кадров в нем была ниже, чем в других подразделениях компании. Когда выручка от продаж Finacle превысила $247 млн, численность персонала в организации возросла в 2015 году до 5350 человек.

Что касается продукта, то основной целью Infosys была трансформация интеллектуальной собственности в масштабируемый продукт. Рост производительности стал основной задачей Infosys, позволявшей улучшить финансовые KPI и начать массовое расширение бизнеса. В этом компании помогли несколько мер:

• Для большей прозрачности Infosys ввела документирование процессов разработки программного обеспечения, что позволило использовать их повторно.

• Новая система управления знаниями позволяла разработчикам искать документацию и повторно использовать модули кода.

• Внутреннее решение под названием InFlux автоматизировало управление требованиями клиентов, ускорив разработку продуктов и сократив разрывы и ошибки на ранних этапах процесса.

Чтобы повысить уровень адаптируемости и масштабируемости Finacle для применения более продвинутым образом, архитекторы программного обеспечения изменили его дизайн. Масштабируемость была особенно важна для работы с более крупными клиентами. Адаптируемость являлась ключом к позиционированию продукта на фоне существующих банковских IT-решений, например, благодаря возможности проводить транзакции в различных валютах.

Со временем в новых сферах, таких как более тесное взаимодействие с клиентами и мобильные банковские услуги, требования рынка стали расти. Infosys снова адаптировала свою стратегию в отношении продукта, применяя для его трансформации в стандартное банковское решение подход «снаружи внутрь». Повторно используя приобретенный за несколько лет опыт, группа разработки банковского продукта усилила Finacle новыми модулями. Придерживаясь стратегии «сделать или купить», были приобретены и интегрированы подразделения, занимающиеся работой с клиентами и бюджетом, при этом Infosys самостоятельно разработала мобильную функциональность.

В 2015 году Finacle включало в себя различные продуктовые модули, такие как электронные банковские услуги, мобильный банк, цифровая коммерция и банковские услуги для молодежи, а платформа цифрового маркетинга EdgeBrand стала заметным предложением для банков, названным компанией Forrester лидером.

Трансформация механизмов монетизации: от проектов по индивидуальной цене к стандартизированному прайс-листу

Переход от клиентских проектов к стандартизированному продукту потребовал тщательной оценки и изменения ценообразования, перехода от проектов по индивидуальной цене к стандартизированному, конкурентоспособному ценообразованию. Впервые запустив Banks2000 в 1990-х в качестве решения для банков, имеющих филиалы, Infosys была нацелена в первую очередь на индийский рынок и в последующие годы могла продавать решение индийским банкам по премиум-цене. С либерализацией индийского рынка и ростом глобализации банки начали искать решения для центральных банков. Решения для децентрализованных банковских филиалов стали товаром, и конкуренты в области банковских решений значительно снизили цены на свои продукты. Infosys пришлось скорректировать позиционирование и цену своего ведущего продукта. Новое переработанное решение для центральных банков позволило Infosys выйти на новый рынок розничного банковского обслуживания. Поскольку на этом рынке уже присутствовали двое конкурентов меньшего размера, руководство Infosys решило позиционировать свой программный продукт как средство расширения в направлении сделок качественно нового уровня, дополняющее их услуги стратегического консалтинга, внедрения и сопровождения. Infosys открыла службу поддержки внедрения Finacle, что также способствовало повышению доверия на международном уровне к сделкам и циклам продаж. Сочетание продукта и услуг позволило Infosys занять положение, в котором она могла сохранить премиальные цены. Что касается затрат, Infosys начала управлять фиксированными затратами, используя глобальную модель предоставления услуг и повышая уровень автоматизации. Все задачи, необязательные к выполнению на месте, переносились в офшоры, где выполнялись по более низкой стоимости. В то время глобальная модель предоставления услуг позволила Infosys привлечь квалифицированные кадры из географических точек с более дешевым трудом, дав компании преимущество перед конкурентами в части затрат.

Будучи классическим примером IT-консалтинга и системного интегратора, Infosys в 1990-х и 2000-х годах предлагала разнообразные модели ценообразования: на основе затраченного времени и материалов, а также фиксированную цену. Позже, когда доход Infosys зависел от реализации измеримых показателей бизнеса клиента, она начала предлагать контракты на основе полученных клиентом результатов. Эту практику пришлось полностью изменить в отношении Finacle, которое предлагалось в соответствии с ценой за пользователя, указанной в прайс-листе с оплатой лицензии. В 2015 году с ускорением развития новых моделей размещения Infosys стала предлагать Finacle как облачную услугу. Это потребовало нового полного пересмотра ценообразования, и Finacle предлагалось клиентам по более гибким моделям на основе подписки.

И, наконец, всю систему внутренней отчетности было необходимо трансформировать в другой набор ключевых показателей эффективности. Цель освоения бизнеса активов на основе интеллектуальной собственности (таких как программные продукты) заключается в достижении нелинейного роста путем отделения роста доходов от увеличения персонала. Таким образом, ключевой показатель «доход на сотрудника» или модель PSPD (прогнозируемость доходов, устойчивость прогнозируемости, прибыльности реализованных доходов и снижение риска), применявшаяся Infosys при работе над проектами, не могла применяться к более долгосрочному бизнесу, построенному вокруг программного продукта. Кроме таких ключевых показателей, как доход от продукта и маржа, Infosys начала измерять процент дохода от продуктов на корпоративном уровне.

Этап 2: от компании, ориентированной на продукт, к поставщику платформенных услуг на основе интеллектуальной собственности

В годы после финансового кризиса 2009 года рост доходов Infosys находился под давлением, так как клиенты начали переходить с более дорогого консалтинга в сфере трансформации бизнеса для собственных IT-систем к инфраструктуре и сделкам по аутсорсингу бизнес-процессов, на которые приходятся некоторые части сферы IT. Результатом стало сокращение основных показателей, таких как «эффективность использования» и «доход на сотрудника». Прямым результатом стал еще больший рост спроса на продукты на основе интеллектуальной собственности.

В 2013 году в рамках стратегии Infosys 3.0 поставщик услуг сосредоточился на инвестициях в платформы и продукты. Если говорить более конкретно, то Infosys организовала отдельное Подразделение решений, на основе продуктов и платформ (PPS), повысило расходы на НИОКР и приобрела дополнительную интеллектуальную собственность путем слияний и поглощений. Несмотря на эти инвестиции, рост доходов Infosys в тот год сократился, так как клиенты продолжали переориентировать расходы на IT с более дорогих консалтинговых услуг по изменению бизнеса на сделки, связанные с инфраструктурой и аутсорсингом бизнес-процессов, направленные на «управление бизнесом», имеющие более низкую маржу.

После того как в 2014 году гендиректором Infosys стал Вишал Сикка, трансформация компании ускорилась. Infosys продолжала инвестировать в платформы и программное обеспечение с целью добиться устойчивых, нелинейных потоков доходов и положения для долгосрочного расширения доходов. Обсуждался вопрос дополнительных поглощений в связи с планами добавить в портфель вертикальноориентированные платформы и активы на основе интеллектуальной собственности в таких отраслях, как здравоохранение, розничная торговля, производство и финансовые услуги.

Одной из основных платформ продаж является Infosys Information Platform (IIP). IIP предназначена для решения связанных с аналитикой задач, таких как недостаточная доступность требуемых инструментов, фрагментированный подход к данным и отсутствие индустриализированной версии решения для аналитики больших данных. Это платформа для аналитики данных с открытыми источниками, поддерживающая процесс принятия решений путем обеспечения анализа и прогнозов в режиме реального времени.

Infosys использует IIP для расширения бизнеса, ориентированного на продукт, предлагая расширения к платформе. Банковским клиентам Finacle поставщик услуг усиливает опыт конечных пользователей, создавая экосистему расширений на основе IIP в основных областях, таких как большие данные, аналитика, мобильный банк и цифровая коммерция.

Еще одним примером является индустрия спорта. В 2015 году Infosys стала глобальным партнером технологических услуг Ассоциации теннисистов-профессионалов (ATP). Поставщик услуг управляет Центром результатов и статистики на основе IIP. Спортивные болельщики могут смотреть аналитические данные и прогнозы для каждого теннисного матча на сайте ATP в режиме реального времени. Infosys также предлагает широкий выбор услуг по управлению IT-инфраструктурой ATP и общению игроков через мобильную платформу ATP Player Zone.

Трансформация работы с клиентами: от предложения одиночного продукта к интегрированным платформам, открытым для клиентов и партнеров

С помощью IIP Infosys реализует сценарии обработки больших массивов данных, для которых организации ищут решения, позволяющие быстро анализировать большие объемы данных и формировать отчеты с использованием множества различных источников структурированных и неструктурированных данных. Infosys скомбинировала и усилила свои классические предложения в области консалтинга, развития приложений и интеграции аналитических услуг, чтобы предложение и продукт целиком охватывали процесс приобретения данных, их обработки в целях составления аналитических отчетов и прогнозов для принятия решений.

Выбирая платформу, клиенты сегодня могут или инвестировать в решения, включающие программное обеспечение с закрытым исходным кодом и аппаратную часть, или воспользоваться технологиями и инструментами с открытым кодом. Это создает проблемы в двух плоскостях. Покупая решение, клиент часто оказывается привязанным к поставщику или технологии. В случае программного обеспечения с открытым исходным кодом клиенты сами выбирают подходящие наборы инструментов, но для этого требуются соответствующие навыки. Клиенты должны уравновесить спрос и предложение на персонал и располагать достаточными кадрами с навыками управления и работы с ними.

Infosys стремится формировать свое ценностное предложение в этих плоскостях. Встраивая интеллектуальную собственность в IIP – используя собственные наборы инструментов, алгоритмы, пакеты поддержки, адаптеры и акселераторы, – она намеренно создавала ее как открытую, независимую от поставщика платформу. Для пользования IIP не нужна лицензия, клиент не привязан к поставщику, то есть клиенты могут пользоваться IIP гибко и использовать встроенные в нее элементы и пакеты от разных партнеров. Примером такой открытости является сотрудничество Infosys с GE – промышленной компанией, уделяющей значительное внимание цифровым услугам, по созданию платформы интернета вещей, сочетающей IIP с разработанной GE платформой Predix, предназначенной для получения и обработки данных.

Трансформация вспомогательных служб: от бизнеса, ориентированного на одиночный продукт, к поставщику платформы аналитики предприятия

После назначения Вишала Сикки на пост гендиректора бывшая независимая группа по разработке платформы Infosys Labs была передана под руководство главы организации по обеспечению услуг Абдула Разака. Группа, члены которой сочетали навыки в области больших данных и аналитики, сосредоточили усилия на трансформации в направлении платформы и бизнеса больших данных и, в частности, должны были найти способы повысить привлекательность платформы и модернизировать работу IIP.

Платформа IIP построена на элементах открытого кода на трех различных уровнях, состоящих из стандартных элементов открытого кода, элементов Infosys и партнеров и дополнительных услуг, таких как интеграция. Открытая и масштабируемая архитектура позволяет Infosys и ее партнерам повторно использовать широко доступные стандартные инструменты для совместного использования и гибким образом добавлять собственные активы на основе интеллектуальной собственности. Чтобы быстрее приобрети новых партнеров и клиентов, в 2016 году IIP была предоставлена на Amazon Web Services Marketplace.

Руководство Infosys также решило сосредоточиться на методах решения проблем и автоматизации. Овладев новыми навыками решения проблем, такими как дизайн-мышление, Infosys внедрила новую методологию для своего инновационного процесса по всей компании. Собрав в клиентских проектах и консолидировав элементы, пригодные для повторного использования, компания встроила в платформу дополнительные решения автоматизации. Учитывая различные элементы из открытых источников и частые изменения в технологиях, Infosys начала предлагать инструменты для автоматизации настроек IIP. В организацию аппаратной части заложена масштабируемость и эластичность, позволяющая применять платформу и в небольших филиалах, и в крупных международных компаниях. Встроенные инструменты и ускорители позволяют клиентам применять IIP несколько дней или недель, необязательно несколько месяцев или года работы над проектом.

Чтобы обеспечить клиентам гибкость и скорость, Infosys поддерживает все современные модели развертывания не только в публичных и частных облаках, но и самостоятельное применение.

Предложения на основе платформы можно обеспечить с помощью нескольких высококвалифицированных сотрудников на небольшой зарплате, однако Infosys стремится предоставить ценные услуги с помощью специалистов в области данных и бизнес-аналитиков. Поскольку крупные массивы данных находятся в тренде, Infosys не только организовала специальный консалтинговый отдел, но и заключила стратегическое партнерство с широко известным Институтом компьютерного и математического инжиниринга (ICME) Стэнфордского университета с целью проведения исследований в области теории и методов анализа данных и поиска решений для отраслевых вертикалей. Благодаря этому партнерству Infosys получит доступ к специалистам ICME и сможет расширить компетенцию в данной области.

Трансформация механизмов монетизации: от разовых продаж лицензии к долгосрочному бизнесу на основе результатов

Лицензирование затрат на платформы с открытым исходным кодом стало все больше превращаться в товар. В то же время тенденция к цифровой трансформации в сочетании с ограниченным пониманием конечных результатов клиентов создала повышенный спрос на долгосрочные контракты на основе результатов.

Как и конкуренты, Infosys решила не использовать фиксированные цены при продаже своих платформ аналитики больших данных. Вместо этого она определяет цену, исходя из комбинации модели результатов, опирающейся на предоставленную клиентам деловую ценность, и возобновляемой подписки на поддержку и сопровождение. Можно выделить четыре типа результатов для клиентов:

• рост и инновации;

• операционная эффективность;

• обеспечение безопасности и выполнения требований;

• поддержание бесперебойной работы.

Например, клиенты в банковской сфере могут использовать IIP для диагностического техобслуживания и ремонта банкоматов. С определенной долей вероятности (например, 80 %) можно спрогнозировать, какой из банкоматов, вероятно, выйдет из строя в ближайшие три недели. Клиенты получают преимущество повышения доступности их банкоматов благодаря сокращению перебоев в работе и, следовательно, повышению удовлетворенности клиентов и их удержания. Эта дополнительная ценность для конечных пользователей делает для клиентов Finacle привлекательными инвестиции, например, в аналитические услуги IIP.

Воздействие трансформации бизнес-модели и взгляд в будущее

Опираясь на глубокий опыт, полученный в результате осуществления проектов в ряде отраслей, Infosys поняла, что ей необходима постоянная трансформация и адаптация бизнеса и сервисных предложений к требованиям рынка (рис. 8.3). С коммодизацией классического IT-аутсорсинга, которая привела к давлению на ценообразование и низкой эффективности использования, компания решила стать доверенным глобальным поставщиком продуктов и платформ. Первая трансформация – с востока на запад – была переходом от проектов к продуктам, первым из которых стал Finacle, и включала замену полностью кастомизированных услуг и ценообразования предложением и обеспечением продуктизированных услуг по стандартным ценам.

Вторая трансформация, с юга на север, состояла в переходе к платформенному бизнесу с целью создания более устойчивых бизнес-моделей. Инвестировав в Infosys Information Platform IIP и запустив ее, Infosys вышла на рынок активов на основе интеллектуальной собственности с более высокой ценностью, что обеспечило ей долгосрочное конкурентное преимущество в части маржи. Кроме того, она объединила активы на основе интеллектуальной собственности с классическими IT-услугами, например, аналитическими услугами, дополняющими продукт Finacle на основе платформы IIP. Переход с юга на север потребовал открыть платформу для партнеров и поставщиков сопутствующих услуг и начать изменение моделей ценообразования с оплаты лицензий на комбинацию лицензий в зависимости от результатов и возобновляемой подписки на поддержку и сопровождение.

Важным фактором успеха для обеих трансформаций стало быстрое достижение «критической массы» и масштаба предложения продуктов и платформы. Infosys успешно управляла этими трансформациями, а продукты и платформы вносили вклад в годовой доход в размере 5 % от всего бизнеса. Finacle установлен более чем у 180 клиентов, с 20 клиентами было заключено 200 сделок по IIP в различных отраслях. Forrester Wave считает Finacle лидером среди многоканальных банковских решений: «Infosys сочетает различные элементы своего портфеля в лидерском решении… В многоканальном банковском решении используется качественная архитектура продукта, обеспечивающая основу для гибкого обслуживания клиентов. Стратегия продукта хорошо определена, в ней отсутствуют пробелы».

Недавно сформулированная стратегия развития сервисных предложений следующего поколения на основе сочетания продуктов, платформ и услуг обеспечивает Infosys хорошее положение для трансформации в цифровой бизнес. Аналитики вроде TBR считают, что Infosys намерена создать портфель платформ, который способен в долгосрочной перспективе приносить треть общего дохода Infosys: «В то время как Infosys будет сохранять свой статус поставщика IT-услуг, мы предвидим, что компания под руководством Сикки приобретет имидж поставщика продукта и программного обеспечения, а коммодизация IT-услуг и использование облачных вычислений заставит ее расширять портфель интеллектуальной собственности вертикальными предложениями».

Говорит Вишал Сикка: «Миссия нашей команды руководства состоит в том, чтобы подготовить компанию к достижению цели – годового дохода в $20 млн к 2020 календарному году и операционной маржи в размере не менее 30 %… Новые платформы и наш портфель Edge, работающие на разных моделях получения дохода, будут по-своему вносить вклад в наш доход на человека».