08

Примеры компаний, радикально изменивших уровень кастомизации

Xerox: трансформация в цифровом веке

Жаклин Фехнер

Введение: от производителя оборудования к провайдеру аутсорсинга бизнес-процессов

Xerox – международная корпорация со штаб-квартирой в США, продающая услуги документооборота и технологические продукты для него. История компании насчитывает более 100 лет. Она была основана в 1906 году в Рочестере, штат Нью-Йорк, как Haloid Photographic Company, изначально производившая фотобумагу и оборудование.

Ксерография и первые годы работы

Все началось, когда Честер Флойд Карлсон, молодой патентный поверенный, работавший в 1920-е годы в местной типографии, купил небольшой печатный станок, на котором собирался печатать журнал для любителей химии, и стал обдумывать подходящий процесс копирования.

Карлсон изобрел инновационную ксерографию и был твердо убежден, что она имеет практическую ценность для всех. В 1947 году Карлсон заключил соглашение с производившей фотобумагу Haloid Photographic Company. По соглашению компания получала право собрать ксерографическую машину.

В 1948 году, через 10 лет после того, как было получено первое ксерографическое изображение, Haloid представила копировальный аппарат Xerox. После выпуска полностью автоматизированного Copyflo, имевшего инновационный барабан вместо пластинки в качестве фотопроводящей поверхности, компания изменила название и в 1958 году стала Haloid Xerox: ксерографические продукты давали более 40 % доходов компании.

В 1959 году появилась легендарная Xerox 914 – первая автоматическая копировальная машина для обычной бумаги, запущенная в серийное и массовое производство. В 1963 году из названия компании исчезло слово «Haloid», и компания продолжила работать под названием Xerox.

В 1963 году Xerox представила концепцию цены за нажатие – фиксированной цены за отпечатанный или скопированный лист бумаги. Концепция была направлена на оптимизацию затрат на печать и копирование для клиентов. Она включала все затраты, связанные с печатью или копированием, такие как ремонт, расходные материалы и другие услуги. Эта концепция была первым шагом в процессе изменений, который получил развитие десятилетия спустя.

Изобретение копировальных машин позволило более широко делиться информацией. Более того, оно позволило делать это проще – фактор, который всегда был важен для Xerox. Xerox всегда разрабатывала инновационные решения, облегчающие людям работу. Компания называет это «бизнес-инжиниринг». В компании работают около 140 000 сотрудников, она имеет офисы более чем в 180 странах.

На сегодня Xerox имеет более 12 000 действующих патентов и в 2014 году вложила более $0,5 млрд в НИОКР. Портфель компании включает такие бизнес-услуги, как управление документами и оптимизация рабочих мест, а также офисное оборудование – принтеры, копировальные аппараты, многофункциональные принтеры и расходные материалы к ним, а также производственное оборудование, например, цифровые печатные станки, производственные принтеры и копировальные аппараты, широкоформатные принтеры и программное обеспечение для автоматизации деловых операций.

Масштабируемое управление документооборотом в эру аутсорсинга бизнес-процессов

Движущей силой услуг Xerox стали клиентский спрос и высокий уровень инноваций компании. Она начала с услуг управляемой печати (MPS). Введение концепции цены за нажатие продемонстрировало инновационный потенциал компании. Компания вполне могла бы довольствоваться разработкой новой техники и технологий по привлекательной цене, считая, что клиенты просто хотят получить более качественное и дешевое оборудование и расходные материалы. Но вместо этого в конце 1990-х Xerox систематически работала над концепцией управления документооборотом, что позволило бы уделять больше внимания потребностям клиентов. Компания стала рассматривать печать комплексно. Идея заключалась в том, чтобы обеспечить услуги, гарантирующие контроль над всеми аспектами печати, и дополнительно упростить соответствующие процессы и управление для клиентов. Результатом стали услуги управляемой печати, в рамках которых Xerox управляла всем документооборотом, чтобы клиенты могли сосредоточиться на своем основном бизнесе. MPS обеспечивает кастомизированный аутсорсинг для полного цикла документооборота, включая оценку и оптимизацию, безопасность и интеграцию, а также автоматизацию и упрощение.

Кроме того, клиенты могут применить аутсорсинг и цифровизировать все операции печати через услуги централизованной печати (CPS). Это означает, что Xerox полностью управляет процессом и постоянно его оптимизирует, а не просто поставляет оборудование.

Важным мотивом этого развития стали потребности клиентов. В связи с необходимость замены оборудования одна крупная компания попросила Xerox не только поставить новое оборудование, но и взять на себя эксплуатацию системы, поскольку ее компетенции создают возможности для оптимизации. И тогда Xerox впервые осуществила то, что стало услугами централизованной печати, и вскоре разработала всесторонний портфель предложений в этой сфере.

Однако услуги вроде MPS и CPS превратились в товар, цены на который снижаются. Это говорит о необходимости искать новые потоки дохода в области услуг, чтобы обеспечить себе поле деятельности в будущем.

Сдвиг рынка в индустрии печати и основные движущие силы для дальнейшей трансформации

В начале нового века на рынке индустрии печати произошли значительные изменения, в основном связанные с резким падением цен. Постоянное развитие инновационных продуктов означало, что компании, использующие традиционные бизнес-модели и портфели, столкнулись с неопределенным будущим. Эксперты в области печати вроде Xerox вынуждены были решать проблему значительного снижения объемов продаж, что рано или поздно привело бы к снижению выручки.

В то же время признаки будущей рабочей среды уже стали вырисовываться. Компаниям приходилось работать с растущим числом сложных процессов, и интегрированные услуги продолжали набирать обороты по сравнению с услугами, связанными непосредственно с продуктом. Поэтому Xerox решила предпринять следующий шаг и нацелилась на следующий уровень услуг – от управления документооборотом перейти к управлению процессами (рис. 8.1). Эти продвинутые услуги были предназначены для аутсорсинга полных процессов, выходящих за рамки печати.

Чтобы компенсировать сокращение продаж продуктов и добиться более высокой прибыльности, компания начала разрабатывать услуги и решения для процессов со значительным документооборотом. Более того, поскольку Xerox была одной из первых, вставших на этот путь, это не только ускорило трансформацию, но и подтвердило лидирующее положение компании на рынке.

Xerox реализовала новую стратегию: сделать возможным экономически эффективную печать и в дальнейшем сократить объем печатных документов. Динамично продвигался переход с портфеля продуктов к более ориентированному на услуги, где продукт функционирует в основном как средство реализации услуги. Многофункциональные продукты служили средством сканирования конкретного контекста и, таким образом, выполняли свою «миссию», потому что вся дальнейшая обработка происходила полностью в цифровой форме. Цифровые альтернативы, приложения и решения для автоматизации рабочих процессов прокладывали путь в цифровой мир.

Все клиенты печатных компаний хотят одного и того же – снижения затрат и значительного повышения прозрачности и контроля над процессами со значительным документооборотом. В цифровой среде печать документов все больше выходит из употребления, и в этом содержится огромный потенциал, касающийся экономии бумаги, тонера и т. д.

Трансформация бизнес-модели

Несмотря на успешное развитие даже во времена серьезных кризисов, Xerox столкнулась с необходимостью трансформации бизнес-модели. Компания развивалась из уже успешной платформенной модели в направлении более индивидуальных предложений. На этом примере мы подробно расскажем о трансформации в бизнес-модель, ориентированную на решение.

Управление изменениями подобного масштаба и сложности означает появление множества рисков и готовность к крупномасштабным инвестициям. Например, традиционную стандартизированную ориентированную на продукт линию бизнеса, необходимо не только продолжать, но и развивать в целях обеспечения доли рынка в данном сегменте. В то же время бизнес индивидуальных решений требует новых структур и совершенно другого подхода к взаимодействию с клиентами. Для этого требуются культурные изменения во всей компании.

Чтобы добиться успеха в качестве поставщика и управляющего сложными проектами, кастомизированными в соответствии с потребностями и комплексными требованиями каждого клиента, Xerox пришлось осуществлять управление профессиональными рисками и изменениями, а также изменить и реорганизовать структуры по трем направлениям – работа с клиентами, включая продажи и портфель, вспомогательные службы и обеспечение услуг и механизмы монетизации.

Трансформация работы с клиентами: от стандартизированных продуктоцентричных решений к кастомизированным

Трансформация бизнеса требует изменений в работе с клиентами и включает всю деятельность, которую видит и с которой имеет опыт общения клиент. У Xerox, проводившей трансформацию бизнес-модели, ориентированной на платформу, в бизнес-модель, ориентированную на решение, изменения состояли в преобразовании стандартизированного предложения в индивидуальные, что означает интегрированные предложения, в центре которых находятся услуги. Управление процессом, ориентированное на решение, требует способности адаптировать предложенное решение к индивидуальным потребностям клиентов, а также тесную интеграцию с клиентами. Двигаясь в направлении с запада на восток, от стандартизированных к индивидуализированным предложениям, Xerox добилась успеха в осуществлении трансформации большинства процессов по аутсорсингу управления документооборотом. Компания скорректировала свой портфель, а также соответствующие внутренние процессы, описанные в следующих абзацах.

Процесс трансформации влияет не только на продукты и услуги. Он затрагивает и другие аспекты работы с клиентами. Переход от системы продаж продукта к системе продаж решения требует значительных усилий. Во-первых, важен контакт с клиентом: кто отвечает за решение о покупке? Переход от продаж продуктов к продажам комплексных решений означает, что всю большую важность приобретает коммерческая, а не технологическая ценность предложения. Там, где раньше решение о покупке принтера принимал отдел снабжения или управляющий зданием, теперь решал IT-отдел, другие отделы и даже руководство. И на то есть веские причины: добавленная ценность комплексных решений лежит в области затрат и оптимизации процессов, поэтому решение принимается на высшем уровне.

Соответственно, контактное лицо в Xerox вынуждено вести переговоры с директором по информационным технологиям, финансовым директором или кем-то еще из высшего руководства. Ему необходимо понимать бизнес-процессы, очень хорошо знать отрасль, в которой работает клиент, и продвигать коммерческую ценность индивидуализированного решения. В то же время контактное лицо должно помнить, что тот, кто принимает решение со стороны клиента, несет значительную ответственность. Вместо того чтобы платить определенную цену за определенные продукты, ответственное лицо должно потратить значительную сумму на длительный период и изменить внутренние процессы, что еще больше затрудняет принятие решения.

За последние несколько лет Xerox изменила структуру продаж и до сих пор находится в процессе ее трансформации. Каковы эти изменения?

Во-первых, значительно изменились навыки, необходимые специалистам в области продаж. Специалисты, привыкшие продавать продукт, должны были научиться продавать комплексные решения, где устройство является лишь средством их реализации. Xerox активно инвестировала в обучение сотрудников отдела продаж, например, проводила тренинги, целью которых было научить их действовать скорее как консультантов, чем продавцов, и понимать проблемы и потребности клиента, чтобы разработать подходящее решение.

Не все специалисты по продажам смогли приспособиться к новым условиям. Примерно трети из них это не удалось, приблизительно треть стали торговыми представителями, обладающими солидными знаниями и способными продать весь новый портфель, а оставшаяся треть воспользовалась возможностью значительно повысить свою квалификацию и использовать ее для развития собственной карьеры.

Изменилась не только подготовка и знания торговых представителей, но и сама организация. До трансформации отдел продаж был организован по продуктам и регионам. После трансформации его реорганизовали вокруг стратегических клиентов. Xerox заново сегментировала ключевых клиентов и сосредоточила продажи комплексных решений в сегменте крупных предприятий. Стандартные услуги продавались через отдельный канал для рынка малого и среднего бизнеса.

Теперь портфель Xerox в целом все больше напрямую ассоциировался с бизнес-процессами клиентов. Чтобы справиться с ситуацией, Xerox приходится постоянно развивать специфические для различных отраслей компетенции в отношении своей внутренней организации. Например, решения по автоматизации рабочих процессов требуют специфических знаний об отрасли. Xerox все еще находится в процессе трансформации организации продаж и, чтобы удовлетворить потребности разных отраслей, создает отдельные команды для, например, производства, финансов и государственного сектора. В ближайшие годы трансформация будет продолжаться.

Если взглянуть на решение еще раз, Xerox вынуждена справляться с более объемными проектами и более длинными циклами продаж. Продолжительность цикла 6–18 месяцев – значительный срок. Следовательно, внутреннее управление продажами тоже должно начать работать по-новому. Большее значение приобретает долгосрочное управление каналом сбыта и проактивное управление спросом, а также краткосрочные методы вроде скидок для увеличения числа транзакций. Xerox также скорректировала каналы продаж, чтобы обеспечить всестороннее целостное управление ключевыми клиентами. И хотя реализация новой организации продаж по клиентам окончено, в долгосрочной перспективе компании еще понадобится корректировать и развивать навыки высокоэффективной работы в этой области.

В 2008 году новый брендинг и девиз Xerox «Готовы для реального бизнеса» четко обозначили трансформацию компании и дали понять, что Xerox изменилась.

Трансформация вспомогательных служб: обновление и переход от расширяемого производства к гибкой структуре услуг

Чтобы реализовывать комплексные кастомизированные проекты, Xerox должна была значительно модифицировать работу вспомогательных служб. Прежде всего это означало обеспечить большую гибкость в отношении потребностей клиентов и расширить возможности компании обрабатывать и выполнять их требования.

Новые темы и процессы, например управление рисками и SLA

Более масштабные и комплексные решения также означают появление других проблем у отделов, поддерживающих отдел продаж. Xerox пришлось усилить и расширить отделы ценообразования, технической поддержки и обеспечения услуг. По сравнению с ситуацией, когда бизнес сосредоточен на продукте, более важными для Xerox стали новые темы и процессы, особенно относящиеся к ценообразованию и юридическим вопросам. В компании ввели управление всесторонними рисками и соответствующую культуру рисков. Вместо того чтобы исправлять каждую мелочь ради нее самой, работа с крупными проектами предполагала выявление технических и финансовых целей и получение целостной картины. Xerox отнеслась к переходу с текущего режима работы на будущий как к долгосрочному проекту. Установив новый режим, она должна была иметь возможность гибко реагировать на любую новую и неожиданную проблему, которая только еще могла возникнуть, и управлять ею – не в последнюю очередь в связи с указанными в контракте соглашениями по уровню обслуживания (SLA).

Адекватное управление рисками и изменениями крайне важно для ценообразования и заключения контрактов. Финансовому и юридическому отделам, привыкшим работать в традиционном сегменте продаж продуктов, такая ситуация была незнакома. Традиционно цена рассчитывалась путем сложения маржи и цены покупки продуктов. Эта система расчетов, разумеется, не годилась для долгосрочных проектов. Сегодня специальная команда Xerox, отвечающая за ценообразование, разрабатывает экономическое обоснование, включающее сложные элементы, в том числе расчет эквивалента в полных рабочих днях, а также допущения и варианты рисков. Она приводит экономическое обоснование в соответствие с описанием решения и постоянно корректирует его в процессе тендера. Следовательно, команде ценообразования необходимы навыки контроля, а также глубокое понимание бизнеса.

Что касается заключения контрактов, приходится учитывать конкретные запросы, соглашения об уровне обслуживания и управление изменениями. Xerox должна тщательно кастомизировать каждый контракт. Таким образом, юридический отдел должен обладать глубоким пониманием бизнеса решений, а также определенными навыками ведения переговоров.

Всесторонние тендерные отделы с мировыми возможностями

Изменения также повлияли и на управление тендерами. Тендерному отделу теперь приходилось работать над сложными проектами, и члены команды должны были четко распределять роли и обязанности. Если раньше одного предпродажного специалиста можно было прикрепить к нескольким специалистам по продажам, то сегодня специалист по продажам нуждается в тендерной команде в полном составе для каждого предложения, в том числе тендер-менеджере, менеджере по ценам, менеджере по контрактам, архитекторе решения, техническом архитекторе, менеджере по переходу и трансформации, специалисте по доставке и т. д. Чтобы обеспечить наличие всех этих компетенций, Xerox создала в Германии специальный тендерный центр. Он связан с европейским и всемирными тендерными центрами и тесно сотрудничает на европейском и мировом уровне при заключении международных сделок.

Для поддержки основных изменений Xerox представила единообразный процесс участия в тендере – процесс управления тендерами. В нем указаны действия и соответствующие роли и обязанности при участии в тендере, что важно для скоординированной работы команды тендерного отдела. В процессе точно указаны задачи конкретных специалистов в области права, ценообразования и решений, что обеспечивает максимальную эффективность. В нем также указаны условия для пересмотра и обновления предложений, что обеспечивает адекватное управление рисками.

Платформы поставок и совместные сервисные центры

Компетенции и возможность обеспечивать качественные услуги на глобальном уровне также очень важны, поэтому Xerox сделала значительные инвестиции в работу упорядоченной инфраструктуры. Компания создала международные совместные сервисные центры, сотрудничающие с местными сервисными отделами. Приведение местных и международных ресурсов в соответствие друг с другом было особенно важно для извлечения пользы из местных особенностей и условий, обеспечивая единообразный процесс поставок на мировом уровне.

Необходимая глобальная инфраструктура для технических и вспомогательных процессов включает единое определение услуг и компетенций, стандартизированную систему выставления счетов, глобальные возможности для поставок и экономии от масштаба.

Что именно это означает? Xerox использовала собственное разработанное программное обеспечение, чтобы позволить организациям, реализующим услуги, делать это по всему миру с одинаковыми возможностями и качеством. В них используется одна и та же архитектура, и процессы реализации в разных странах приведены в соответствие друг с другом. Это позволяет Xerox обеспечивать одни и те же стандарты и SLA, что становится все более важным фактором для клиентов, являющихся международными организациями.

Трансформация механизмов монетизации: от ценообразования, обусловленного себестоимостью, к ценообразованию, обусловленному спросом

Что касается механизмов монетизации, изменение бизнес-модели означало, что Xerox пришлось перейти на новую ценовую модель. Новая модель отражала готовность клиентов платить за кастомизацию контекста комплексного проекта. В первую очередь это означало переориентацию с фиксированных затрат на переменные, связанные с конкретной сделкой. Обусловленные спросом, а не фиксированные цены на услуги печати и сканирования подразумевали, что Xerox берет риск на себя.

Система прибыли и убытков и акцент на долгосрочные доходы

Смена подхода с ориентированного на продукт на ориентированный на услуги и решение имела многочисленные последствия для прибыли и убытков Xerox. Компании пришлось полностью реструктурировать свой баланс. Продукты приносят доход только в момент продажи вместе с годовым доходом стандартного бизнеса, занимающегося техобслуживанием и ремонтом. С продвижением компании в направлении услуг и комплексных решений начинают расти ее долгосрочные доходы. Это делает компанию более устойчивой и позволяет ей преодолевать краткосрочные периоды экономического застоя.

Еще одним важным для Xerox моментом стала необходимость признания факта, что в результате изменения подхода риски переходят от клиентов к компании. Предложения вроде «плата за пользование» или «программное обеспечение как услуга» вынудили Xerox заняться обеспечением адекватного управления рисками. Из-за отсутствия обычной гарантированной цены покупки Xerox разработала модели оплаты, покрывающие фиксированные расходы, но в то же время допускающие гибкость со стороны клиента, в результате чего доходы, в конце концов, могли оказаться в отчете о прибыли и убытках более чем через год. Сегодня самый значительный оборот на счете прибыли и убытков обеспечивают услуги.

Взгляд в будущее: решения для упрощения работы в более сложной среде

Xerox вступила на путь трансформации несколько лет назад и с тех пор добилась значительных успехов (рис. 8.2). Благодаря важному приобретению, сделанному в 2010 году, компания обеспечивает услуги аутсорсинга бизнес-процессов. Предоставление услуг оказалось очень успешной деятельностью и привело к значительным улучшениям в бизнесе, конкурентоспособности и росте. Компания трансформировалась из поставщика по небольшим локальным контрактам в организацию, предоставляющую профессиональные услуги совместного пользования по крупным контрактам аутсорсинга на основе собственных технологий.

Подобные стратегии создают возможность для более тесных отношений с клиентами, в том числе для их роста. Кроме того, они обеспечивают надежную блокировку конкурентов. Решая проблемы предприятия и полностью удовлетворяя потребности клиентов, Xerox в результате расширяет свои рыночные возможности. Управление бизнес-процессами со значительным документооборотом и информационной инфраструктурой позволяет клиентам пользоваться многочисленными конкурентными преимуществами.

Интегрированное управление документооборотом, аутсорсинг бизнес-процессов и IT-услуг охватывает очень большой рынок. Значительные возможности для взаимодействия в рамках нового портфеля обладают еще большим потенциалом.

И, наконец, Xerox получает выгоду от непрерывных и устойчивых потоков доходов. В целом Xerox ставит перед собой три основные цели: комплексное сервисное предложение, расширение рыночных возможностей и устойчивое положение на международном рынке.

Сочетание продуктов и услуг Xerox показывает, что сегодня более 50 % поступлений приходится на услуги. Как поставщик услуг и технологий, Xerox понимает это и радикально меняет технологии и повышает эффективность процессов.

Заглядывая в будущее, можно отметить несколько тенденций, которые могли бы обеспечить дополнительные аспекты и перспективы непрерывного процесса изменений. Люди становятся все более мобильными, повышается их цифровая грамотность и экологическая ответственность. В предстоящие годы и десятилетия это будет влиять на их отношение к документам и печати. Новые технологии, в развитии которых участвует Xerox, можно использовать, чтобы преодолеть «барьер между бумажными и цифровыми» документами, который все еще встречается и продолжает расти. Постоянные изменения в технологиях и рабочих привычках создадут новые проблемы для компаний. Как поставщик решений, Xerox будет постоянно стремиться сделать работу в офисе более простой, менее скучной и в данном контексте даже более продуктивной.