Netflix: мастер трансформации бизнес-модели
Гюнтер Мюллер-Стивенс
В 1997 году Рид Хастингс рассердился. Ему пришлось заплатить штраф $40 за то, что он на шесть недель задержал взятую напрокат в пункте Blockbuster в Калифорнии видеокассету. В то время компания Blockbuster была доминирующим игроком на рынке проката видеокассет, но большая часть рынка была раздроблена между семейными видеопрокатами. Однако, создав сильный бренд и добившись операционной эффективности, Blockbuster постепенно вытесняла семейный бизнес. Компании уже принадлежали сотни видеопрокатов на всей территории США. Клиенты приходили в один из пунктов, выбирали видеокассету и платили арендную плату за временное пользование ею. Затем клиенты должны были вернуть видеокассету в пункт в оговоренные сроки, чтобы избежать штрафа. Эта бизнес-модель оставалась весьма успешной даже после перехода с VHS на DVD.
Однако Хастингс, бывший компьютерщик, был не намерен и дальше платить штрафы. Он решил, что должен быть более клиентоориентированный способ удовлетворить потребность в прокате фильмов. Эта мысль стала началом чудесной истории успеха. В тот год они с Марком Рэндольфом основали компанию Netflix. К 2016 году Netflix стала крупнейшей в мире сетью интернет-телевидения, поставщиком потокового видео по запросу и DVD по фиксированной ставке по почте; компания имеет более 57 млн клиентов почти в 50 странах, обеспечивает более 2 млрд часов телевизионных программ и фильмов в месяц, включая собственные сериалы. В октябре 2016 года рыночная капитализация компании составляла около $55 млрд. Ее путь к успеху не назовешь легким: конкуренция была очень высока и было необходимо коренным образом менять технологии. Чтобы выжить, Netflix пришлось постоянно подстраиваться и менять свою бизнес-модель, временами даже радикально. Так продолжается и по сей день.
В статье Forbes Хастингса назвали «мастер изменений». Эта его способность имела жизненно важное значение, так как Netflix с самого начала следовала принципу «Дайте людям то, что они хотят, когда они хотят и в той форме, в какой они хотят».
Стартап и первое применение модели на основе подписки
Netflix начала с того, что предложила услуги заказа видео в США по почте. В апреле 1998 года компания запустила сайт, на котором клиенты могли взять напрокат или купить видео. Клиенты выбирали фильмы онлайн, и Netflix отправляла их по почте для домашнего просмотра в течение недели. Netflix брала $4 за аренду DVD и $2 за услуги пересылки. Клиенты должны были вернуть DVD компании в предоплаченных и заранее подписанных конвертах. Это позволило компании получать дополнительный доход от рекламы на конвертах. Несмотря на нелюбовь Рида Хастингса к штрафам, Netflix, как и Blockbuster, штрафовала за просрочку, но по крайней мере клиентам больше не надо было посещать прокат. Переход с VHS на DVD пошел на пользу этой бизнес-модели, так как стоимость почтовой пересылки сократилась, поскольку DVD-диски были тоньше и прочнее по сравнению с громоздким видеокассетами. Оглядываясь на тот этап, Хастингс говорит: «Первой большой проблемой было добиться прибыльности и перестать тратить деньги, потому что нужно завоевывать рынки и клиентов и покупать DVD. И то и другое окупается только через какое-то время. А мы недооценили проблемы логистики».
Введение бизнес-модели на основе подписки в 1999 году
Тем не менее начальная модель не получила развития, несмотря на удобство почтовой доставки. Поэтому в октябре 1999 года, всего через два года после основания компании, началась первая трансформация бизнес-модели. Новая бизнес-модель опиралась на три основные столпа:
1. Модель фиксированной цены. Модель на основе подписки означала, что подписчики могли создать онлайн-список DVD, называемый очередью, которые они хотели бы получить. Когда диск возвращали, Netflix автоматически отправляла его следующему подписчику из очереди; Netflix управляла системой через веб-сайт. Клиенты также могли платить фиксированную сумму $15,95 в месяц за безлимитный прокат DVD, беря одновременно по четыре, затем три, фильма одновременно, на них не налагалось штрафов за просрочку, и доставка осуществлялась бесплатно. Все это повысило удобство сервиса (отсутствие даты возврата, быстрая доставка на дом, предоплаченный обратный конверт).
2. Рост удовлетворенности клиентов и расширение партнерских отношений. Netflix очень быстро поняла, насколько важно иметь одну из самых больших библиотек фильмов. В начале 2001 года Netflix предлагала своим клиентам (около 300 000 подписчиков) около 7000 наименований. Чтобы иметь возможность постоянно и достаточно быстро расширять ассортимент фильмов, Netflix решила заключить партнерские отношения с дистрибьюторами фильмов, такими как Warner Home Videos, Columbia Tri-Star, DreamWorks и Artisan. С 2000 года сотрудничество Netflix с этими компаниями опирается на прямые соглашения о распределении дохода, но иногда Netflix получает эксклюзивные права на некоторые фильмы, недоступные конкурентам. В компании была создана новая должность – директор по контенту, который управляет отношениями со студиями и выступает с инициативами.
Чтобы получить более эффективный доступ к новым клиентам, Netflix заключила продуманные контракты с производителями DVD-плееров. Такие компании, как Sony и Panasonic, включили предложение об услугах Netflix в пакет при продаже новых DVD-плееров. Netflix также заключила партнерские отношения с такими производителями компьютеров, как Apple, HP и Sony, чтобы они включили привод DVD в свои модели. В 2001 году также была представлена совместная версия онлайн-проката DVD с компанией Best Buy, которая рекламировала Netflix на своем сайте и в магазинах, а Netflix в свою очередь направляла своих клиентов, желающих купить DVD-плеер, на сайт Best Buy.
С целью повысить липкость своего веб-сайта Netflix улучшила функции поиска, чтобы можно было осознанно выбирать фильмы, и стала предоставлять клиентам все более персонализированную информацию. В 2000 году компания запустила уникальную систему персонализированных рекомендаций фильмов Cinematch, которая использовала рейтинг фильмов клиентов Netflix, чтобы прогнозировать их выбор. Этот инструмент дает перекрестные ссылки на клиентов с аналогичными вкусами и интересами, например, клиентов, которые брали фильм А и также выбрали фильм В. Опираясь на растущий объем данных о поведении клиентов, компания дает клиентам совет, выбрать тот или иной фильм или нет. Это создает положительный сетевой эффект. Чем больше делится информацией клиент, тем лучше Netflix персонализирует свои предложения. В магазинах персонализация невозможна. Система Cinematch обеспечивала Netflix очень интересной информацией: многие фильмы, входящие в лучшую сотню компании, провалились в кинотеатрах, но клиенты обратили больше внимания на эти менее популярные фильмы. Это означало, что у многих маленьких и независимых киностудий есть преимущества. Кроме того, подобное внимание имело положительный побочный эффект: клиентам не надо было тратить деньги на покупку DVD. Кроме того, фильтр, встроенный в систему учета запасов, исключает из рекомендаций фильмы, которых нет в наличии, и не дает клиентам разочароваться.
3. Эффективные процессы. Чтобы не допускать посещение клиентами конкурирующих местных видеопрокатов из-за слишком долгого ожидания заказанных DVD, Netflix организовала сеть центров доставки и сократила время доставки до 1 рабочего дня. В конце 2004 года у Netflix было 24 таких центра. В 2007 году компания доставила миллиардный DVD через один из тогдашних 44 центров и могла обеспечить 90 % клиентам доставку на следующий день после заказа. Чтобы поддерживать эффективность процесса доставки и возврата, Netflix активно инвестировала в автоматизацию и разработку программного обеспечения. В то же время она позволяла клиентам управлять своей подпиской через собственные учетные записи.
Привлечение капитала путем публичного размещения акций в 2002 году
Благодаря новой бизнес-модели и растущему числу семей и отдельных лиц, имеющих DVD-плеер, количество подписчиков ежегодно почти удваивалось: 1999 год – 107 000 человек; 2000 год – 292 000 человек; 2001 год – 456 000 человек; 2002 год – 857 000 человек. В 2000 году Netflix начала процесс первого публичного размещения акций с целью усилить слабую капитализацию компании. Но, поскольку воспоминания о лопнувшем интернет-пузыре были еще свежи и инвесторы были скептически настроены по отношению к потенциалу роста бизнес-модели, компании пришлось отказаться от своих планов. Тем не менее компания продолжала расти и в 2001 году добилась первого квартального положительного потока денежных средств. Это побудило Хастингса и его команду в 2002 году предпринять вторую попытку с IPO. На этот раз все получилось, и компания привлекла на NASDAQ $82,5 млн. Было предложено 5,5 млн акций по цене $15 за акцию, и в первый же день их цена выросла на 12 %. В 2002 году компания впервые за пять лет вышла на уровень безубыточности.
Рост конкуренции: битва с Blockbuster
Новая бизнес-модель создала угрозу для компаний, работающих через традиционные видеопрокаты, такие как Blockbuster Inc, в то время крупнейшую в мире сеть видеопроката, и Hollywood Entertainment Corporation – вторую по величине в США. Эти компании конкурировали между собой в основном с помощью пунктов проката (затраты, расположение, ценообразование, ассортимент и т. д.). Пока Netflix добивалась успехов, несмотря на конкурентов, возникал вопрос: когда же компании-старожилы начнут реагировать или на рынке онлайн-проката DVD появятся новые игроки, поскольку барьер входа был достаточно низким? Согласно циркулировавшим тогда слухам, благополучная Blockbuster намеревалась отреагировать сразу после IPO. Эта угроза пугала команду Netflix: переживут ли они подобную атаку? Хастингс пытался мотивировать своих людей, указывая на сладость потенциальной победы. Он упорно вел бизнес «как обычно» и побуждал команду постоянно улучшать и оттачивать бизнес-модель.
Однако вместо Blockbuster следующим на рынок онлайн-проката DVD в 2002 году вышел розничный гигант Wal-Mart, предложив подписку за $3, ниже, чем у Netflix, но Wal-Mart не могла конкурировать с сервисным предложением и опытом Netflix.
К счастью для Netflix, Blockbuster вышла на тот же рынок позже, в июне 2004 года. Она начала со стоимости подписки $19,99 по сравнению с $21,99 у Netflix. В то время на этом рынке Blockbuster явно стала основным конкурентом: премиум-бренд, доля рынка – 45 %, почти 9000 видеопрокатов по всему миру (65 % которых находились в США) и поток денежных средств в $594 млн. В 2003 году аренда кассет VHS, DVD-дисков и видеоигр давала 77 % общей выручки в размере $5,9 млрд. В том же году выручка Netflix составила $270 млн, а валовая маржа равнялась 33 %.
Сильный бренд, база данных, сеть дистрибуции и инвестиционные возможности позволили Blockbuster очень быстро захватить свою долю рынка. Blockbuster при поддержке Accenture более или менее скопировала сайт Netflix, но процессы (выставление счетов, логистика и т. д.) первоначально работали не очень надежно. Это удивило публику и вселило оптимизм в сотрудников Netflix: такой уж ли сильный конкурент Blockbuster?
Однако Blockbuster довольно быстро справилась с недостатками. В конце 2004 года у нее уже работали 23 распределительных центра (по сравнению с 30 у Netflix). Она по-разному использовала видеопрокат, например, давала онлайн-клиентам два купона на фильм или игру, которые можно было взять на месяц в видеопрокате.
Обе компании начали ожесточенную ценовую войну. Стоимость подписки Netflix упала с $21,99 до $17,99, на что Blockbuster ответила понижением с $19,99 до $17,49. В конце 2014 года Blockbuster отменила штрафы за просрочку. Было ясно, что Blockbuster хочет занять господствующее положение на рынке онлайн-подписки на DVD. Инвесторы обеих компаний нервничали. Цена акций Netflix упала до $10 с максимального значения $39. Но, несмотря на успехи Blockbuster, клиентская база Netflix благодаря росту спроса увеличилась с 1 487 000 до 2 610 000 человек в 2014 году. Чем больше Blockbuster рекламировала онлайн-прокат, тем более образованными становились их клиенты, и им хотелось попробовать услуги Netflix.
Но это еще не было концом битвы. В начале 2005 года Blockbuster объявила о новом крупном снижении цен – с $17,49 до $14,99, что в сочетании с отменой штрафов за просрочку оказало сильное воздействие на прибыльность Blockbuster. Перед компанией встал вопрос: сможет ли она уравновесить сокращение прибыли возросшим спросом или она переплачивает за приобретение новых клиентов?
Тем временем Netflix задавалась другим вопросом: последовать ли примеру Blockbuster и еще раз снизить стоимость подписки? Поиск ответа осложнила компания Amazon, решившая в 2014 году протестировать британский рынок онлайн-проката DVD. Предполагалось, что выход Amazon на рынок США – вопрос времени. Для компании, имеющей такой популярный сайт, как Amazon.com, стоимость приобретения клиентов равнялась бы почти нулю. Но была и хорошая новость для Netflix: Wal-Mart постепенно сворачивала бизнес проката DVD. В мае 2005 года Netflix завершила контракт о взаимной рекламе с Wal-Mart, которая направила всех своих 1,5 млн клиентов, пользовавшихся услугами онлайн-проката DVD, к Netflix. В ответ Netflix должна была рекламировать онлайн-продажи DVD Wal-Mart.
Взаимно разрушительная конкуренция между Netflix и Blockbuster накалялась, обе компании теряли деньги, лишая друг друга клиентов.
Переход с физических дисков на потоковое видео
Классическая линейная телевизионная бизнес-модель опирается на допущение, что пользователям нужен телевизор, потому что телеканалы или станции поставляют свой, как правило, эксклюзивный контент непосредственно в телевизоры. Телевизионные станции в определенное время представляют программы на стационарных экранах, управляемых сложными пультами. Станции получают контент у компаний-производителей. В 2005 году аналитики начали предсказывать, что видео по запросу в будущем может стать угрозой для компаний, занимающихся онлайн-прокатом DVD, что оно разрушит существующую бизнес-модель, что интернет-телевидение заменит линейное, что приложения заменят телеканалы, а переносные экраны получат широкое распространение. Это объяснялось тем, что интернет-телевидение займет место линейного, потому что интернет становится быстрее, надежнее и доступнее. Кроме того, все больше телевизоров будут оснащены Wi-Fi и подключены к сети и использовать приложения, и просмотр на планшетах и смартфонах интернет-телевидения будет расти.
Целью Netflix, которая всегда была независима от способов доставки контента, стало обеспечить своим клиентам лучшую возможность просмотра видео дома. Пересылка DVD по почте не была целью. «Именно поэтому мы назвали свой бизнес Netflix, а не DVD by mail», – говорит Хастингс. Таким образом, основным вопросом Netflix был вопрос, когда переходить на цифровое распределение, а не стоит ли это делать вообще. Учитывая быстрый темп развития технологий, когда потребителям станет удобнее получать кино через интернет? В то время широкополосный интернет был мало распространен, доступный контент весьма скуден, а стоимость доставки фильма очень высока. Кроме того, большинство клиентов не могли смотреть потоковое видео на телеэкране, потому что у телевизоров отсутствовало подключение к интернету или компьютеру с выходом в интернет. В 2010 году Джефф Бьюкс, бывший глава Time Warner, так высказался о стремлении Netflix перейти к лицензированному контенту: «Можете себе представить, чтобы албанская армия захватила мир? Вот и я так не думаю».
А пока Netflix начала готовиться к тому времени, когда основные препятствия будут устранены, и активно инвестировала в новые технологии: $10 млн в 2006 году, $40 млн в 2007 году и т. д. Команда руководства проанализировала три варианта выхода на рынок: 1) доставка контента через конкурентов, кабельные каналы; 2) создание отдельного стартапа для обеспечения видео по запросу вроде Movielink иди Vongo и 3) интеграция потокового видео в основное предложение, которое потребует интеграции услуг доставки обоих видов: проката DVD и стриминговых услуг. Без этого Netflix не смогла бы выделиться на фоне других стартапов, предоставляющих видео по запросу.
Netflix выбрала третий вариант. В компании предположили, что появление интернет-телевидения позволит новым приложениям, таким как Netflix и YouTube, обеспечивать крупномасштабные услуги потребителю напрямую, независимо от существующих многоканальных дистрибьюторов телевизионных программ (платного телевидения). В качестве первого шага Netflix представила стриминг в 2007 году. Сначала он шел бонусом для подписчиков, позволяя им смотреть телевизионные программы и фильмы онлайн с персональных компьютеров и не ждать DVD по почте. Затем постепенно, следуя за техническим прогрессом, Netflix в 2008 году начала сотрудничать с компаниями, производящими потребительскую электронику, и передавать потоковое видео на Xbox 360, Blu-ray-плееры и приставки цифрового телевидения, в 2009 году распространила услугу на телевизоры с подключением к интернету и в 2010 году – на подключаемые к интернету устройства. Проработав в США 13 лет, Netflix после диверсификации каналов распространения дополнила стратегию расширения клиентской базы географической диверсификацией и в 2010 году начала с Канады. Услуга видео по запросу облегчила переход с внутреннего на международный бизнес, так как Netflix не пришлось иметь дело с местными почтовыми службами. В 2011 году Netflix начала работу в странах Латинской Америки и Карибского бассейна. В 2012 году доступ к Netflix получили Великобритания, Ирландия и скандинавские страны. Затем в 2013 году компания вышла на рынок Нидерландов, а в 2014 году – Австрии, Бельгии, Франции, Германии, Люксембурга и Швейцарии, получив 66 млн новых клиентов.
Однако появление интернета создало новые возможности и для линейных телевизионных сетей. Многие телевизионные сети, такие как HBO и BBC, уже двигались к интернет-телевидению. Например, приложение BBC в Великобритании обеспечивает широкий выбор программ BBC по запросу. Сети линейного телевидения, не разработавшие первоклассные приложения, вероятно, будут терять зрителей и доходы.
Другую сторону медали представляла Blockbuster, начавшая очень рано предоставлять услуги видео по запросу, но потерпевшая неудачу из-за слишком высоких затрат. В 2010 году компания объявила о банкротстве. Одной из причин неудачи было противостояние между председателем совета директоров и генеральным директором компании Джоном Антиоко, командой высшего руководства и инвестором-активистом Карлом Айканом, начавшееся в 2005 году. Айкан провел успешную борьбу за голоса акционеров и добился назначения в совет директоров. Он обвинил Blockbuster в том, что компания переплачивала Джону Антиоко, получившему в 2004 году $51,6 млн. Айкан также был не согласен с Антиоко по вопросу о том, как снова сделать Blockbuster прибыльной. Впоследствии Антиоко ушел из компании, получив выходное пособие в размере $24,7 млн. Новым председателем совета директоров и генеральным директором был назначен Джеймс Кейес. Он представил новую бизнес-стратегию, одним из пунктов которой было переключение внимания с неприбыльных онлайн-услуг на модель, ориентированную на розничные услуги в магазинах. Но экономика видеопроката тоже рухнула, так как значительная часть контента отдельно взятого проката приносила отрицательную прибыль. Онлайн-магазины могут приносить доход за счет более широкого и оптимизированного ассортимента, чем у физических.
Трансформация работы с клиентами: повышение субъективной ценности подписки
Netflix положила себе целью стать глобальным поставщиком интернет-телевидения, обеспечивающим законный доступ к обширной базе художественных и документальных фильмов и сериалов без рекламы и с неограниченными возможностями для просмотра на любом подключенном к интернету устройстве за помесячную абонентскую плату (безлимитная подписка). Это означало, что компания не собиралась транслировать видео всех типов. Она сосредоточилась на фильмах и телесериалах и не конкурировала с такими компаниями, как Amazon, Apple, Sony и Google, предлагавшими весь спектр развлечений. Часть контента является эксклюзивной, доступной только у Netflix. Новые и эксклюзивные сериалы выпускаются полными сезонами, и клиенты Netflix «подсаживаются» на них.
Игроки на этом рынке конкурируют в основном за счет цены, эксклюзивности, широты контента, пользовательского опыта в плане персонализации и совместимости с различными устройствами. Преимущества Netflix на международном рынке составляли отличное приложение и обслуживание, инвестиции в международные технологии, знание процессов, данные, полученные на родственных рынках и известный во всем мире бренд. С точки зрения клиентов, основным отличием являлся веб-сайт компании, полностью отвечающий запросам потребителей.
В настоящее время Netflix конкурирует за долю времени и расходов своих подписчиков по сравнению с линейными сетями, контентом с оплатой за просмотр, просмотром DVD, другими интернет-сетями, видеоиграми, веб-браузингом, чтением журналов, видеопиратством и т. д. Пиратство и контент с оплатой за просмотр являются единственными конкурентами, предлагающими почти такой же широкий ассортимент телевизионных программ и фильмов. Одним из самых сильных и давних конкурентов Netflix за контент, вероятно, является телевизионная сеть HBO (Home Box Office), контролируемая компанией Time Warner, так как HBO пытается купить тот же контент, что и Netflix, и имеет международный охват и сильную технологическую базу. Но существует и множество других кабельных и вещательных сетей, а также новых онлайн-игроков, таких как Amazon Prime Instant Video, LoveFilm и Hulu. Многие потребители подписываются на несколько сервисов, если у каждого из них есть уникальный и привлекательный контент. Продолжительность успеха Netflix будет зависеть от его способности расти, так как больший доход можно использовать для расширения контента, чтобы обеспечить пользователям всестороннее и конкурентоспособное предложение, и на технические и маркетинговые нужды. Это круг благоприятных возможностей, которыми следует управлять, чтобы прийти к дальнейшему росту.
Однако подписчики не связаны контрактом и могут уйти в любое время, что снижает барьер вхождения в систему. Поведение потребителей меняется, если они платят фиксированную сумму. Поскольку ничто не может помешать потребителям уйти, компания должна найти другие способы удержать их. Во-первых, благодаря пристальному вниманию Netflix к контенту пользователей удерживает качество ее предложений, но и сами предложения всегда можно улучшить. Во-вторых, решающую роль играет удобство подписки и потребления. Удовольствие от пользования Netflix, вероятно, связано с простотой выбора видео, полным контролем пользователей над временем просмотра, паузами и возобновлением проигрывания и контентом, соответствующим вкусам и настроению всех членов семьи. Подписчики могут смотреть видео, сколько хотят, в любое время и в любом месте, почти на любом устройстве с выходом в интернет, без рекламы и обязательств. Netflix поддерживает один из самых широких спектров устройств, включая игровые консоли, планшеты, персональные компьютеры и интернет-телевидение.
В 2014 году, чтобы получить достаточный и нужный контент, Netflix потратила почти $3 млрд. Netflix старается приобрести не все, но лучшее в каждой категории. Обычно она старается приобрести эксклюзивный доступ, что означает необходимость прекрасных отношений с продюсерами и сильную рыночную позицию, которую обычно обеспечивает количество и качество ее клиентской базы. Лицензирование контента, как правило, происходит на определенное время. К моменту возобновления лицензии Netflix оценивает частоту просмотра программы или фильма и учитывает рейтинг, сформированный на основе оценок пользователей, после чего решает, сколько готова заплатить. Еще одним фактором является количество аналогичных фильмов.
Стратегия Netflix включает максимально быстрое расширение на международном уровне с сохранением прибыльности, пока существуют привлекательные для расширения рынки. Экономическая сила компании зависит от объема конкретного рынка. Когда Netflix выходит на рынок, компания должна сделать предложение с достаточным контентом и обойти конкурентов, затем необходимо сделать себе эффективную рекламу, чтобы инициировать рост числа подписчиков. Каждый национальный рынок имеет смешанные интересы к местному и международному контенту. Netflix еще до выхода на рынок оценивает их с помощью различных источников информации. После запуска компания больше узнает о том, что пользуется наибольшей популярностью, а что не очень интересно на данном рынке. Компания совершенствует контент, заключая новые и возобновляя старые контракты.
С целью повышения липкости Netflix создала возобновляемый трафик, повысив воспринимаемую клиентами ценность разнообразными способами. Посещения клиентов учат платформу предоставлять массово кастомизированное предложение и дополнительные услуги, информацию и развлечения. В 2000 году Netflix запустила собственную систему персонализированных рекомендаций, использующую рейтинги, сформированные на основе оценок подписчиков, для точного прогноза выбора для всех участников. С помощью анализа терабайтов данных, получаемых при каждом клике, просмотре, повторном просмотре, быстром выходе, просмотре всех страниц и всех других данных, компания получает контент, который демонстрирует на начальной странице каждого пользователя. В 2014 году над ним работала команда примерно из 300 экспертов и проанализировала более 60 млрд просмотров в год. Netflix рассматривает открытый экран подписчика как персонализированный рейтинг того, что ему кажется наиболее подходящим контентом, выбранным из разнообразия каталога. Задача Netflix – продолжать придумывать алгоритмы и настраивать их, чтобы способствовать просмотру контента, более высокой удовлетворенности клиентов и их удержанию. Но Netflix также совершенствует и множество других моментов с целью удержать подписчиков в системе, например, гладкость прокрутки на iPad или работу контента на PS4 для детей подписчиков.
И, наконец, достаточный трафик и связанные доходы обеспечивают фонды и расширяют данные для лучшего понимания клиентов, что в свою очередь способствует разработке предложений, инноваций в этом направлении и постоянному повышению ценности для клиентов.
Трансформация вспомогательных служб: международное партнерство для реализации эффекта масштаба
Платформа Netflix служит инфраструктурой, позволяющей компании взаимодействовать с клиентами, обеспечивая им привлекательное предложение и предлагая желаемый ими контент. В отличие от YouTube, которая является двухсторонней платформой, Netflix контролирует предоставляемый контент.
Netflix доставляет потоковые медиа через платформу Silverlight компании Microsoft, что позволяет программистам разрабатывать сложные веб-приложения. В 2010 году Netflix перешла на облачные сервисы Amazon и начала использовать некоторые свойства технологии HTML5 для расширения ассортимента устройств, которые могли доставлять потоковое видео через Netflix на многочисленные веб-браузеры, консоли и другие устройства, к которым относятся планшеты и системы iOS, не поддерживающие Flash. На сегодня Netflix является одним из крупнейших клиентов облачного бизнеса Amazon.
Клиенты Netflix хотят, чтобы сервис работал без сбоев, всегда был доступен, чтобы не происходила буферизация потока и т. д. Поэтому в 2014 году компания вложила более $400 млн в развитие технологий с целью совершенствования услуг и приложения – и, таким образом, достижения высочайшего уровня операций. Он включает доставку потокового видео, регистрацию, выставление счетов и обслуживание клиентов более чем на 1000 используемых устройств. Однако, чтобы добиться рентабельности этих инвестиций, требуется сильный эффект масштаба. Netflix применила важные технологические достижения, такие как потоковое видео в 2007 году, что позволило ее подписчикам смотреть телевизионные программы и фильмы прямо на персональных компьютерах, а в 2010 году распространила услугу на Apple iPad, iPhone и iPod Touch, Nintendo Wii и другие подключаемые к интернету устройства.
Netflix пришлось быстро установить международные партнерские отношения с компаниями – производителями потребительской электроники, провайдерами интернет-услуг и многоканальными дистрибьюторами телевизионных программ, что позволило ей доставлять фильмы и телевизионные программы на всевозможные устройства и платформы с целью обеспечить необходимый темп роста. Например, в 2008 году Netflix заключила партнерские соглашения с компаниями, производящими потребительскую электронику, чтобы передавать потоковые медиа на Xbox 360, Blu-ray-плееры и приставки цифрового телевидения. Ассортимент устройств, позволяющих Netflix мгновенно передавать фильмы и телепрограммы напрямую клиентам, продолжает расширяться.
В 2014 году Netflix еще больше улучшила свое положение в области потребительской электроники. Производители телевизоров и компании, выпускающие приставки к ним, такие как Roku и Apple TV, давно считают приложение Netflix обязательным для своих устройств. Инженеры Netflix разработали открытый многоэкранный протокол обнаружения DIAL в сотрудничестве с YouTube и другими компаниями. DIAL не только является одним из технических оснований устройства Chromecast компании Google, но и другие компании, производящие телевизоры и потребительскую электронику, все чаще применяют его, чтобы телезрители могли контролировать эти устройства с помощью планшетов и мобильных телефонов и использовать их в качестве дополнительных экранов.
Но Netflix пошла еще дальше. Компания вступила в прямые переговоры с производителями микросхем и ведущими производителями потребительской электроники, чтобы убедить их пересмотреть концепцию телевизоров с учетом их использования онлайн. Netflix хочет, чтобы компании улучшили пользовательский интерфейс смарт-телевидения, и заинтересована в более фундаментальных изменениях, включая дополнительные беспроводные сетевые стандарты с малой мощностью и настоящий спящий режим, который позволит потребителям мгновенно возобновлять проигрывание онлайн-видео после выключения и включения телевизора, как это делается на планшетах и смартфонах.
Чем успешнее становилась Netflix, тем важнее для подписчиков провайдеров интернет-услуг. Учитывая их совместную заинтересованность в хорошей работе широкополосного интернета, Netflix нуждалась в продуктивных отношениях с провайдерами. Программа Netflix Open Connect позволяла провайдерам бесплатно и напрямую подключаться к сети Netflix, что вело к повышению качества видео и уменьшало буферизацию для их совместных подписчиков. Рынок волновало, будет ли одна сторона брать с другой деньги за взаимное подключение, в котором нуждались обе. Однако Netflix решительно придерживалась сетевого нейтралитета и не допускала, чтобы крупные интернет-провайдеры держали их общих клиентов в заложниках хорошего качества с целью получать платежи от поставщиков интернет-контента.
Механизмы монетизации: использование эффекта масштаба для увеличения маржи
В сентябре 1999 года Netflix представила концепцию ежемесячной абонентской платы, запустив предложение о подписке на DVD по почте. Клиенты должны были платить ежемесячную фиксированную плату за безлимитный доступ к DVD, которые могли брать напрокат без обязательной даты возврата, штрафов за просрочку, не оплачивая отдельно отправку, обработку заказов или каждый диск. Подписчики не должны были платить «вступительный взнос» и могли уйти и вернуться, когда захотят. Компания по-прежнему пользуется этим способом для создания потока доходов. Основным источником дохода компании является абонентская плата в размере $7,99 в месяц за неограниченное число телевизионных программ и фильмов, передаваемых через интернет на телевизоры, компьютеры и мобильные устройства подписчиков.
Бизнес-модель опирается на фиксированные затраты и эффект от масштаба: чем больше подписчиков у Netflix, тем меньше влияют фиксированные затраты на покупку контента и тем выше переговорные возможности компании в плане сокращения этих затрат.
В США структура маржи Netflix в основном устанавливается сверху вниз. Компания оценивает свою выручку за любой будущий период и решает, сколько потратит и какую маржу получить за этот период. Давление конкурентов может привести к излишним расходам в процессе предложения цены, однако Netflix предпочитает иметь немного меньше контента, чем переплачивать за него. То же относится и к бюджету на маркетинг, поскольку решения о расходах влияют на выходную переменную, то есть рост числа подписчиков.
Структура маржи, выбранная Netflix, заключается в том, чтобы затраты на контент и рекламу росли немного медленнее, чем доходы. Компания стремится увеличивать маржу в среднем на 200 базисных пунктов в год. Такой прирост позволяет масштабу увеличивать затраты на контент по мере его роста и оставаться прибыльным.
Основными способствующими росту силами являются ее услуги, контент и усовершенствованный маркетинг, а также совершенствование ее интернет-сетей и устройств. В то же время основными силами, препятствующими росту, является насыщение рынка и большое число конкурентов, улучшающих свои предложения.
Создание и продажа собственного контента
После 15 лет работы на рынке Netflix осознала, что тратит крупные суммы на лицензии на чужой контент, чтобы представлять его своим подписчикам. В такой ситуации Netflix была очень уязвима перед лицом конкурентов, поскольку любой, кто готов предложить более высокую цену, может получить лицензию на программы и фильмы, которые хочет купить. Таким образом, бизнес-модель Netflix была очень рискованной, так как в значительной степени опиралась на поставщиков контента, и владельцы контента повышали цены, когда маржа прибыли Netflix начинала выглядеть привлекательно. Чтобы выжить, сохранить клиентскую базу и конкурировать с ключевыми компаниями вроде HBO, Netflix вынуждена была инвестировать в собственное производство высококлассного оригинального контента. Ей нужно было, чтобы ее считали равной ведущим поставщикам кабельного телевидения. Но чтобы преуспеть в этом начинании, компании был необходим масштаб, достаточный для покрытия затрат на производство и получения прибыли.
На этом этапе основная проблема Netflix заключалась в том, как запустить и брендировать оригинальный контент. Разработка контента означает установление с ним гораздо более тесных отношений; для каждой съемки нужно разрабатывать новый бренд и управлять им. Еще одну крупную проблему представляло управление подобной смешанной моделью, потому что доминирующей моделью по-прежнему оставалась бизнес-модель, ориентированная на платформу, но теперь ее дополняла бизнес-модель, ориентированная на продукт – производство собственного контента.
Изменения в работе с клиентами: инвестиции в оригинальный контент премиум-класса
В январе 2013 года Netflix решила, что обладает достаточной экономической устойчивостью, чтобы заняться созданием оригинального контента, который дебютирует эксклюзивно на Netflix. В связи с этим событием заголовок статьи в Huffington Post гласил: «С “Карточного домика” производства Netflix начинается будущее ТВ». Сериал является ремейком популярной британской драмы 1990-х, и Netflix, конкурирующая с HBO, Showtime и AMC, вложила около $100 млн в два сезона, состоящих из 26 серий. В феврале 2014 года компания заказал съемку третьего сезона. Впервые в истории компания, предоставляющая услуги видео по запросу, делала подобные инвестиции.
Успех этого смелого эксперимента в значительной степени зависел от того, насколько хорошо подписчики встретят «Карточный домик». Сериал оказался очень успешным. Множество наград, полученных сериалом, служат подтверждением высочайшего качества контента, созданного Netflix. 22 сентября 2013 года «Карточный домик» получил три премии Emmy, и Netflix вошла в историю, став первой компанией, получившей награду за сериал, который можно было посмотреть только онлайн, заставив задуматься телевизионный истеблишмент. Всего Netflix получила 14 номинаций за произведенные оригинальные сериалы, девять из которых за «Карточный домик». Она также была номинирована на награду Critics’ Choice Television Award и TCA.
Эти награды стали революцией в бизнесе телевизионного видео. Благодаря принципу Netflix «Дайте людям то, что они хотят, когда они хотят и в той форме, в какой они хотят» клиенты Netflix могут смотреть все эпизоды «Карточного домика» за один раз или в несколько заходов – как захотят. Компания ни в коей мере не управляет их потребительским поведением.
Почему шаг в направлении бизнеса производства контента является таким многообещающим для Netflix? Во-первых, она обладает мощью своей платформы видео по запросу, из которой может извлекать невероятное количество данных, позволяющих определить, что конкретно люди хотят смотреть. Опираясь на эти данные, Netflix может очень точно проанализировать даже очень узкий нишевой спрос и определить, в какого рода контент следует инвестировать. «Карточный домик» оказался успешным, потому что людям нравится политическая драма, а также фильмы режиссера Дэвида Финчера с актерами вроде Кевина Спейси. Со своими способностями персонализировать предложение контента подходящим подписчикам Netflix имеет больше возможностей рекламировать свой оригинальный контент, чем аналогичные компании. Сейчас, когда с момента выхода «Карточного домика» прошло уже достаточно времени, множество новых подписчиков начинают смотреть сериал. После первого сезона у сериала увеличился бюджет и улучшился сценарий, поскольку создатели получили больше свободы, что оказалось для фильма большим преимуществом.
Следующим этапом стало лицензирование оригинального контента для других каналов распределения. Многие другие телеканалы купили права на показ сериала. Например, в Германии платная телевизионная станция Sky Atlantic и в Швейцарии SRF1 начали показа сериала в ноябре 2013 года.
Трансформация вспомогательных служб: привлечение нужных людей
Netflix производит оригинальный контент на основе данных о клиентах. Анализируя пристрастия своих клиентов, Netflix определила, что политическая драма с Кевином Спейси в главной роли, снятая режиссером Дэвидом Финчером, понравится значительной части ее клиентской базы, и действительно сериал имел огромный успех (награды и популярность).
По мере расширения масштаба и роста уверенности Netflix продолжит расширять оригинальный контент (например, «Оранжевый – хит сезона» и «Крадущийся тигр, затаившийся дракон II: Меч судьбы»). Это даст компании возможность развивать все компетенции, необходимые для контент-бизнеса, а также те, что контент привносит в бизнес. С каждым оригинальным продуктом компания будет больше узнавать, чего хотят ее подписчики, как эффективно снимать и рекламировать фильмы и какое влияние оригинальный контент оказывает на бренд Netflix.
К созданию контента премиального класса важно привлечь подходящих людей. Продюсера и режиссера Дэвида Финчера заинтересовал проект, потому что Netflix обещала купить 26 часов «Карточного домика», практически не вмешиваясь в творческий процесс. Это дало ему как режиссеру творческую свободу: следуя сюжетной линии, он мог менять продолжительность серий, ему не нужно было еженедельно вкратце повторять содержание предыдущих серий, не было и четких границ «сезона».
Механизмы монетизации: снижение инвестиционных рисков с помощью анализа данных
Производство оригинального контента всегда требует больших вложений за короткое время, что увеличивает риск. Как и голливудским студиям, Netflix сложно оценить покрытие расходов жизненного цикла производства, но представления о рынке, которые Netflix получает с помощью обширных клиентских данных, сокращает эти риски. Кроме того, ее сильная и растущая клиентская база повышает вероятность того, что продукт найдет достаточное число прямых потребителей и даст планируемую прибыль. За счет лицензирования оригинального контента другим каналам распространения можно привлечь косвенных новых клиентов. На сегодня инвестиции Netflix окупаются.
Но остается один вопрос: сможет ли Netflix получать достаточный доход исключительно от клиентов, чтобы удовлетворить потребность в новом контенте для своего сервиса или, чтобы зарабатывать больше, компания необходима реклама?
Взгляд в будущее
Если изучить развитие потребления медиа в США с 2010 года, станет ясно, что, с одной стороны, сократилось потребление печатных медиа (с 7,7 % до 3,5 %), радиостанций (с 14,9 % до 10,9 %) и телевизионных станций (с 41 % до 36,5 %). Платные телевизионные каналы, такие как HBO (Time Warner), Showtime и Starz, теряют долю рынка. С другой стороны, мы наблюдаем заметный рост (до 23,3 %) услуг интернет-медиа, большая часть которых приходится на потоковое видео.
Можно предположить, что в ближайшие годы эта тенденция сохранится. У растущего числа потребителей медиа больше не будет телевизионного контракта, они будут подписываться только на легальные услуги потокового видео, такие как Netflix, Hulu Plus и Amazon Prime. Естественной реакцией классических медиакомпаний станет выход на интернет-рынок. Издательства и телевизионные станции будут производить новые онлайн-предложения. В некоторых случаях их предложения нужно будет комбинировать с телевизионным контрактом. Однако такие компании, как HBO и Showtime (CBS), уже объявили о запуске услуг стриминга без телевизионного контракта. Они могут сбить абонентскую плату Netflix $9 в месяц, исключив части своего премиального контента. Вероятно, медиакомпаниям придется принять два основных стратегических решения: 1) найти верное соотношение между производством собственного контента и предложением чужого; 2) найти подходящие механизмы монетизации между бизнес-моделью на основе телевизионного контракта и на основе абонентской платы.
Netflix уже превзошла своего ближайшего соперника HBO с его количеством подписчиков. Она выжила и процветает, так как обеспечила многочисленных клиентов более качественными услугами просмотра видео. Чтобы гарантировать и совершенствовать эти услуги, Netflix пришлось постоянно и эффективно менять бизнес-модель, дважды – радикально. На рис. 7.4 отображен процесс изменений Netflix. Первая радикальная трансформация была проведена в два этапа. Первый этап предпринят в 1999 году с вводом бизнес-модели на основе подписки, в результате чего значительно повысился охват транзакций, а второй – в 2007 году с появлением возможности распространять контент через интернет с помощью технологии потокового видео. Второй радикальной трансформацией стало решение инвестировать в оригинальный контент. Этим шагом в направлении обратной интеграции Netflix добавила к доминирующей бизнес-модели дистрибьютора, ориентированной на платформу, новую бизнес-модель производителя фильмов, ориентированную на продукт. Она использовала данные, полученные из бизнес-модели дистрибьютора, для инвестиций в продуманные стандартизированные продукты в сфере развлечений. Эти данные могут помочь корректировать новые продукты в зависимости от специфических потребностей местных рынков, но это далеко не настоящая кастомизация. С сентября 2014 года Netflix работает во Франции. Весной 2016 года компания весьма успешно запустила сериал «Марсель» с участием Жерара Депардье и Бенуа Мажимеля, полностью ориентированный на рынок Франции.
Чтобы не отстать от меняющихся потребностей клиентов, Netflix пришлось воспользоваться быстрым темпом развития технологий. Она была вынуждена выходить за рамки первоначальных возможностей и неустанно перевоплощаться. Эта задача будет у нее постоянной, понадобятся новые возможности, например, компетенция маркетинга и брендирования собственного контента. В сентябре 2014 года Хастингса спросили: «Как вы думаете, что предстоит Netflix?» Он ответил:
О, мы хотели бы сделать уйму всего! У потокового видео определенно есть будущее, оно будет актуально, пока будет актуален интернет… Поэтому наша задача – адаптироваться к новым устройствам. Мы постоянно думаем, каким будет iPad через 10 лет. Как изменится мобильная связь? Как нам производить больше оригинального контента? Как оптимизировать работу для глобальной дистрибуции? Чтобы сохранять глобальный контроль, необходимо производить собственный контент. Сейчас мы присутствуем в 41 стране, нам предстоит освоить еще 160. Азиатский рынок представляет собой проблему, потому что значительно отличается от остальных. Когда я смотрю Netflix на смарт-ТВ, я горжусь тем, чего мы достигли… но думаю, что это своего рода Ford Model T. Она первая стала мейнстримом, но нам предстоит долгий путь. Я вижу все недостатки Netflix. Я вижу все, что не получается… Но предприниматель всегда должен так смотреть на свой продукт. Сравните себя с тем, каким хотите быть, каким будете через пять лет, и этот человек будет гораздо лучше сегодняшнего.
В мире потребления контента из интернета Netflix должна быть уверена, что всегда обеспечит незабываемые впечатления на устройстве, подключенном к интернету.
