Заключение и наблюдения
Трансформация бизнес-модели – очень сложное предприятие и часто очень рискованное, не только для компании, но и для смелых лидеров, которые инициируют подобные трансформации и руководят ими. В большинстве случаев на начальных этапах компаниям приходится сталкиваться с сопротивлением и критикой заинтересованных сторон. Инвесторов могут пугать значительные инвестиции, которые будут сказываться на прибыли несколько лет, прежде чем трансформация успешно завершится. Сотрудников может волновать отсутствие необходимых компетенций для участия в новой бизнес-модели. Лояльные клиенты будут критически наблюдать, удовлетворяет ли компания, работая по новой бизнес-модели, их потребности как прежде. И, наконец, руководители при трансформации никогда не могут быть уверены, продержатся ли на своей должности достаточно долго, чтобы насладиться успехом. Справиться с критикой можно, только если руководство составит убедительное стратегическое обоснование необходимости трансформации, сможет объяснить, какова лучшая бизнес-модель, и обеспечит полный и прозрачный план с учетом конкретных действий, необходимых для успешной трансформации. Цель этой книги – поддержать читателей, вставших на путь трансформации бизнес-модели. Во-первых, типология бизнес-моделей позволяет понять текущее положение компании, составить привлекательную картину будущей бизнес-модели и выявить пробелы, которые необходимо заполнить. Во-вторых, пересечение бизнес-модели помогает понять, какие действия следует предпринять, и проверить, есть ли в компании предпосылки для успешной трансформации. В-третьих, в следующих главах вы познакомитесь с более подробными примерами трансформации из реальной жизни. Они написаны руководителями компаний и бизнеса, имеющими собственный опыт трансформации бизнес-моделей, и могут служить образцом для других, а также иллюстрируют некоторые опасности, которые необходимо преодолеть на пути к новой бизнес-модели.
Часть III
Уроки успешной трансформации организаций
07
Примеры компаний, радикально сменивших уровень охвата
Как Daimler формирует будущее мобильности: от car2go до moovel
Александр Циммерман, Гюнтер Мюллер-Стивенс и Кристоф Фарбер
За последние несколько лет мы стали свидетелями фундаментального изменения мышления топ-менеджеров автомобильной индустрии. Например, Мартин Винтеркорн, бывший генеральный директор Volkswagen Group, удивил СМИ и инвесторов, 12 марта 2015 года заявив: «Нами движет завораживающая идея – в будущем мы хотим превратиться из автопроизводителя в глобального поставщика мобильности номер один». Годом ранее Норберт Райтхофер, бывший топ-менеджер BMW Group, сказал: «К 2020 году мы хотим стать ведущим поставщиком продуктов и услуг индивидуальной мобильности премиум-класса. Даже сегодня мы являемся не просто производителем автомобилей. Мы явно движемся к тому, чтобы стать поставщиком привлекательных услуг мобильности и пассажирских перевозок». Дитер Цетше, гендиректор Daimler AG, в том же году сделал аналогичное заявление: «Мы рассматриваем себя не только как автопроизводителя, но и как поставщика решений в области мобильности». Отсюда возникают вопросы: что стоит за этим фундаментальным переходом с продажи автомобилей к продаже мобильности? Что он означает для бизнес-моделей компаний и как будет осуществляться? Мы подробнее рассмотрим компанию Daimler и ее инициативу по введению услуг мобильности, чтобы лучше понять динамику трансформации этой бизнес-модели.
Daimler имеет давнюю историю, с тех пор как ее основатели Готтлиб Даймлер и Карл Бенц в 1886 году изобрели автомобиль. В те времена ценностное предложение составлял самоходный экипаж. В последующие годы форму экипажа заменили на новые шасси, и производство из ручного эволюционировало в сборочный конвейер, представленный Генри Фордом в 1913 году (Model T). Daimler последовала примеру Ford в 1935 году. Сегодня Daimler является одним из ключевых игроков в сегменте пассажирских автомобилей премиум-класса и крупнейшим в мире производителем грузовых автомобилей. Кроме того, в прошлом Daimler многократно выходила на другие сегменты рынка, отрасли и бизнес-модели. В середине 1990-х тогдашний председатель совета директоров компании Эдзард Рейтер хотел превратить Daimler в интегрированную технологическую группу, приобретя в том числе авиакосмическую компанию Dornier и электронную AEG. Однако попытка диверсификации провалилась, и Юрген Шремпп, преемник Рейтера, переориентировал компанию на прибыльный основной бизнес по производству автомобилей. В 1998 году Шремпп начал осуществлять собственную стратегию диверсификации, объединив Daimler с американским производителем автомобилей массового рынка Chrysler и приобретя доли в компаниях Mitsubishi и Hyundai. Это расширение также не удалось, и девять лет спустя Daimler и Chrysler снова распались на отдельные компании. С тех пор Daimler идет другим путем, сосредоточившись на прибыльном росте в сегменте автомобилей премиум-класса, который дополняют инновационные финансовые и мобильные услуги. В 2015 году на мероприятии Directors’ Dialogue компании Daimler ее председатель Дитер Цетше вспоминал, что компания несколько лет была занята оптимизацией и наращиванием прибыли в основном направлении бизнеса. Он назвал этот этап критически важным, однако отметил, что следующей задачей будет создание более широкого основания для долгосрочного будущего компании. Это означает, что компания столкнется с цифровыми задачами во всех областях бизнеса и будет готовиться к фундаментальным изменениям.
Бизнес-модели и запросы клиентов в автомобильной индустрии постоянно меняются. Раньше клиенты покупали автомобили как любой другой продукт, но высокая стоимость не позволяла большей части населения иметь машину. Чтобы сделать автомобили более доступными, производители объединили усилия с банками и предложили клиентам финансовые решения, позволившие им разбить значительную стоимость на месячные взносы. Такие финансовые решения получили активное развитие и стали важным конкурентным фактором, по мере того как производители стремились к лучшему предложению по соотношению цены и качества. Следующим шагом стал рост доступности частным клиентам лизинга, первоначально разработанного для корпоративных клиентов. Согласно этой бизнес-модели, автомобиль принадлежит арендодателю (банку или подразделению финансовых услуг производителя). Клиент пользуется автомобилем, внося ежемесячные платежи. Страхование и расходы на техническое обслуживание покрываются договором лизинга. Технически, согласно этой модели, клиент покупает только право пользоваться машиной, а не саму машину, но все-таки ему нужно выбрать конкретный продукт. В качестве альтернативы компании по аренде автомобилей давно предлагают клиентам, которым требуется большая гибкость, широкий ассортимент автомобилей, доступных за посуточную оплату.
В последние годы к постоянно пополняемому списку предложений добавилась еще одна бизнес-модель. Производители автомобилей, такие как Daimler и BMW, а также независимые поставщики, такие как Mobility в Швейцарии, Flinkster в Германии (принадлежит Deutsche Bahn) и Zipcar в США, начали предлагать услуги каршеринга. В этой модели клиенты пользуются еще большей гибкостью, чем беря автомобиль в аренду у прокатных компаний, так как могут брать машину во множестве точек и платить только за время, проведенное за рулем. Это сервисное предложение стало шагом вперед, и производители автомобилей и стартапы начали объединять усилия с крупными компаниями по аренде автомобилей (например, Daimler и Europcar, BMW и Sixt, Zipcar и Avis). Они обладают как операционной, так и сервисной компетенцией для эффективного управления крупным парком автомобилей и контрактными отношениями с постоянно меняющимися водителями. Актуальность каршеринга стала очевидной, когда в 2013 году компания по аренде автомобилей Avis заплатила $500 млн за покупку Zipcar. Хотя эта сумма значительно ниже €1,7 млрд, в которые оценивается рыночная капитализация крупнейшей в Европе прокатной компании Europcar, она демонстрирует, что каршеринг постепенно становится в один ряд со сформировавшимися бизнес-моделями и превращается в важный сектор индустрии индивидуальной мобильности. Недавно новые платформы для физических лиц, такие как Sharoo в Швейцарии, начали проникать на рынок каршеринга, позволяя физическим лицам предлагать в аренду свои автомобили. Эти предложения больше не обеспечивают парк автомобилей и услуги, они только соединяют пользователей и их автомобили.
В целом, с точки зрения клиента, пользование автомобилем прогрессирует из достаточно долгосрочных вложений к поминутным услугам (например, оплата за факт использования). Эти новые бизнес-модели согласуются с более широкими социальными изменениями, так как автомобиль теряет роль символа статуса. Ожидания и потребности людей в отношении автомобилей и мобильности меняются по мере того, как гибкость и защита окружающей среды приобретают все большую важность. В результате не только в автомобильной индустрии владение автомобилем теряет привлекательность и все больше заменяется желанием пользоваться автомобилями или другими товарами гибко и по необходимости (экономика совместного потребления).
Параллельно этим новым моделям взаимодействия с потребителями конкурентный ландшафт отрасли также претерпевает значительные изменения. Долгое время автомобильный бизнес был в основном предсказуемым, и сформировавшиеся игроки конкурировали друг с другом на сравнительно стабильном рынке. По мере того как потребительский спрос сместился с владения автомобилем на мобильность как услугу, на арене неожиданно возникли новые или пришедшие из других областей игроки. Например, долгое время общественный транспорт напрямую не конкурировал с автомобильным бизнесом. Владельцы автомобилей были привязаны к своим инвестициями в машины, и с финансовой точки зрения другие виды транспорта казались менее привлекательными. Поскольку за каршеринг клиент платит поминутно, стоимость поездки из пункта А в пункт В становится более прозрачной и сопоставимой с такими альтернативами, как поезда, автобусы и такси. Раньше потребители должны были решать – иметь машину и пользоваться ею в большинстве случаев или полагаться на общественный транспорт и такси. Сегодня благодаря растущей прозрачности клиенты могут гибко сочетать многочисленные услуги мобильности и транспортные средства и платить за каждое индивидуально. В будущем можно ожидать, что онлайн-платформы будут служить цифровыми помощниками в области мобильности и проактивно давать советы по удовлетворению потребностей клиентов, транспортные средства (автомобили и общественный транспорт) будут передвигаться автономно и автоматически общаться друг с другом, а потребители будут вносить фиксированную плату за пользование этими услугами. Более гибкие мобильные решения также требуют новых технологий и возможностей по управлению данными.
В то же время чисто платформенные игроки, такие как Uber, Lyft, MyTaxi или Didi Chuxing, не являются автопроизводителями, а просто соединяют людей, владеющих автомобилем, с теми, кому нужен транспорт. С помощью двусторонней платформы они позволяют ее участникам выступать в роли индивидуальных поставщиков мобильности. В результате, чтобы продавать услуги индивидуальной мобильности, нет необходимости производить автомобили. По сравнению с традиционными «физическими» эти «лишенные активов» компании имеют принципиально другую концепцию места и способа создания ценности. Принцип их работы напоминает Facebook, самую популярную в мире медиаплатформу, не производящую контента, или Airbnb, крупнейшую в мире площадку для аренды жилья, не имеющую собственной недвижимости, или Alibaba, наиболее ценного ретейлера, не имеющего собственных товаров.
Основным преимуществом этих платформенных бизнес-моделей является удобство: водители Uber подбирают вас где угодно и везут в любое место, клиентам больше не надо искать остановку. Эти потребительские платформы являются прямыми конкурентами операторов служб такси, которые уже выражали протесты и даже подавали в суд на Uber, чтобы помешать работе компании. Несмотря на попытки защитить свое положение, изменения в бизнес-моделях и конкуренции неизбежны. В настоящее время быстро развивающиеся стартапы нацелены на новые бизнес-модели. Uber недавно начала совместно с Аризонским университетом разрабатывать новейшие карты и оптические датчики, а также заключила партнерское соглашение с робототехнической лабораторией Университета Карнеги – Меллона, лидера автономного управления автомобилями. Не секрет, что компания планирует запустить услуги перевозок на беспилотных автомобилях. В марте 2016 года на рынке прошли слухи, что Uber разместила заказ не менее чем на 100 000 беспилотных автомобилей Mercedes S-Class, до сих пор не выпущенных на рынок. Uber сможет значительно сэкономить на своих самых больших расходах – водителях, если компании удастся включить в свой парк беспилотные автомобили. Некоторые платформенные компании также прилагают усилия к выходу в физический мир, чтобы напрямую конкурировать с автопроизводителями. Например, компания Lyft сообщила о сотрудничестве с General Motors, одним из ее инвесторов, для тестирования в 2017 году парка беспилотных электротакси.
Известные производители автомобилей также наблюдают за выходом (или планами по выходу) на автомобильный рынок игроков из индустрии информационных технологий, которые рассматривают автомобили в качестве платформы, позволяющей сбалансировать их собственные бизнес-модели. Недавние примеры включают проект беспилотного автомобиля компании Alphabet, являющейся материнской для Google, и ее сотрудничество с Fiat Chrysler по тестированию 100 минивэнов Chrysler. Или взять серьезные слухи об амбициях Apple выйти на автомобильный рынок с «iCar». В мае 2016 года Apple инвестировала $1 млрд в китайскую компанию совместных поездок Didi Chuxing, конкурента Uber в Китае. Didi принадлежит Alibaba Group Holding и Tencent Holdings, обе также являются инвесторами Lyft, крупнейшего конкурента Uber в США, в которого в прошлом году инвестировала Didi. Очевидно, что на кону гораздо больше, чем сервис совместных поездок. Вопрос стоит так: компания какого типа будет доминировать в глобальном бизнесе мобильности в ситуации, когда границы индустрии разрушены и определены заново? Кто будет контролировать прямой интерфейс с потребителями? Сила компаний вроде Google (со своей платформой Android) или Apple исходит из непрерывной связи с потребителями через смартфоны и не заканчивается в дверях машины. Эти компании знают гораздо больше о поведении и предпочтениях потребителей, чем любой производитель автомобилей.
В результате этих изменений сформировавшиеся компании должны подготовиться к радикальной трансформации скорее рано, чем поздно. Например, Audi, BMW и Daimler отреагировали совместно и в 2015 году приобрели у Nokia картографический сервис Here за €2,8 млрд, на который также претендовала Uber и другие компании. Со стратегической точки зрения покупка объясняется стремлением не допустить монополизации карт для автомобильной навигации одной технологической компанией. Цифровые карты с высоким разрешением в сочетании с информацией, поступающей с датчиков автомобиля в режиме реального времени, являются критичными элементами для беспилотных автомобилей, для мобильности будущего. Они являются фундаментом, основываясь на котором потребителям можно предложить новые, более дифференцированные и специфичные для бренда услуги.
Но способны ли сформировавшиеся автопроизводители двигаться достаточно быстро? Если посмотреть на исполнительные или консультативные советы немецкого автопрома, мы увидим там в основном «автомобилистов», многие из которых до сих пор думают об экономии от масштаба, качестве, брендинге, топливной эффективности и т. д., но не о сетевом эффекте, роли информации и данных, новых механизмах монетизации и т. п. Могут ли они управлять подобной трансформацией? Способны ли разработать и предложить новые правила игры на рынке мобильности? Некоторые да, но, вероятно, не все.
В качестве реакции на меняющиеся запросы клиентов и развивающийся конкурентный ландшафт один из сформировавшихся автопроизводителей, компания Daimler, запустила новую линию бизнеса. Подразделение бизнес-инноваций Daimler было создано в 2007 году и реализует новые бизнес-модели мобильности. Изначально подразделение было частью отдела корпоративной стратегии Daimler. В 2008 году оно запустило каршеринговый сервис под названием car2go. Позднее, в июле 2012 года, Daimler открыла Daimler Mobility Services GmbH и запустила платформу мобильных услуг moovel.
Платформа moovel означает для Daimler переход на радикально новую платформенную бизнес-модель, сопоставимую со сформировавшейся бизнес-моделью, Mercedes-Benz Cars, ориентированной на продукт. Кто-то будет рассматривать эти перемены как радикальную трансформацию только для moovel и считать, что корпоративная бизнес-модель Daimler эволюционировала в смешанную, так как Mercedes Car Group по-прежнему занимается традиционной разработкой и продажей автомобилей премиум-класса. Но в долгосрочном плане их можно рассматривать как фундаментальные изменения, которые повлияют на всю компанию, если Daimler захочет возглавить конкурентную борьбу в сфере мобильности и не будет довольствоваться ролью сменяемого поставщика оборудования для экосистемы мобильности. Они приведут к возникновению новой роли автомобиля как мобильного жилого пространства.
car2go: от владения автомобилем до гибкого пользования
Александр Циммерман, Гюнтер Мюллер-Стивенс и Кристоф Фарбер
24 октября 2008 года первые автомобили car2go стали доступны в городе Ульме, одной из основных экспериментальных площадок Daimler. Как отмечал председатель правления Дитер Цетше, «car2go является умным и творческим решением, обеспечивающим простой, гибкий и выгодный подход к проблеме мобильности с помощь экологически безопасных автомобилей». Был сформирован парк из 50 двухместных автомобилей Smart, которые были доступны в любое время суток. После разовой регистрации клиенты могли спонтанно арендовать автомобили или бронировать заранее и пользоваться столько, сколько захотят. Плата за сервис взималась поминутно, также применялись почасовые и посуточные тарифы. После поездки автомобили можно было оставить на любой общественной парковке в черте города. Первоначально car2go могли пользоваться только сотрудники Daimler, но вскоре услугу сделали доступной для широкой публики. В следующие несколько лет бизнес распространился на 30 городов Европы и Северной Америки. В 2015 году сервис начал работать в Китае. Ассортимент автомобилей был расширен, и в настоящее время в некоторых городах предлагаются Mercedes B-class под брендом car2go Black.
Если говорить в терминах нашей схемы трансформации бизнеса (рис. II.1), запуск car2go представляет трансформацию в северном направлении, так как разовое решение о покупке автомобиля заменяется или дополняется регулярным взаимодействием с клиентами каждый раз, когда они берут в аренду машину. Daimler находилась в особенно выгодном положении для развития услуг каршеринга. Это подчеркивает и бывший глава car2go:
Корпорация вроде Daimler обеспечивает идеальные условия для запуска подобного нового сервиса, так как может предложить широкий выбор технических, управленческих и юридических ресурсов, а также маркетинг, коммуникации и финансирование. Такой крупной корпорации свойственно иметь больше формальных накладных расходов по сравнению со стартапами, но, на мой взгляд, их значение переоценено. Тот, кто на себе испытал, как визитка Daimler открывает двери по всему миру, знает, что формальные накладные расходы – невысокая цена за возможность работать над новыми идеями как никто другой… Могу с уверенностью сказать, что ни одна другая известная компания не добилась бы успеха с car2go с такой легкостью.
В этом контексте особенно важно иметь менеджеров, сочетающих в себе предпринимательский дух с возможностями справляться с политическими особенностями крупной корпорации. Старший менеджер поясняет:
car2go руководили и продолжают руководить люди, которые, с одной стороны, имеют большой опыт работы в Daimler Group и знают, где нужно проявлять осторожность и как вести себя с разными типами руководителей высшего звена на разных уровнях иерархии. С другой стороны, они демонстрируют независимость от принятых методов и мышления. Они просто решили, что правильно будет выйти на рынок, найти партнеров, добиться получения ресурсов на развитие и создать возможности, как правило, отсутствующие в подобной корпорации.
Работа с клиентами: постижение нового опыта
Чтобы расширить бизнес-модель предприятия по продажам автомобилей или изменить ее на продажу услуг каршеринга, взаимодействие с клиентами должно было стать более удобным и регулярным. С этой целью Daimler, которая долгое время взаимодействовала с клиентами только в автосалонах компании, должна была освоить новые средства коммуникации. Старший менеджер из подразделения услуг мобильности отмечает: «Подумайте, что сделало успешным Mercedes. Тот факт, что мы смогли концептуализировать, развивать и производить прекрасные машины. Затем мы передавали их дилерам, собственным и независимым. У нас всегда были сложности с коммуникациями с конечными потребителями». Когда проект car2go только начал свою работу, автомобили можно было искать и бронировать через интернет и телефонную горячую линию. Затем клиентам отправляли СМС с информацией о местонахождении забронированного автомобиля. Довольно сложный процесс годился для пилотного запуска, но car2go смог добиться успеха у широкой публики только благодаря успеху и распространению смартфонов, значительно расширивших возможности взаимодействия с клиентами и повысивших удобство пользователей. Старший менеджер говорит: «Без выпуска первого iPhone в 2007 году и быстрого развития приложений мы не смогли бы запустить car2go». Сегодня приложение car2go для смартфонов позволяет определять местоположение всех автомобилей, находящихся неподалеку от клиента, легко резервировать их, оно прокладывает маршрут к автомобилю, сообщает информацию о конкретном автомобиле, такую как уровень топлива в баке, и предлагает объекты инфраструктуры. В последних версиях клиенты также могут выбрать опцию активного напоминания и поддержки при пользовании сервисом с помощью push-сообщений, если недалеко от них припаркован автомобиль. Это также повышает липкость и частоту использования.
Кроме технических решений было особенно важно учиться у клиентов и извлекать уроки из их опыта. Глава car2go вспоминает:
Энтузиазм наших клиентов зарядил команду энергией и помог нам в дальнейшем развитии продукта. Мы регулярно приглашали клиентов на обеды или проводили семинары, где расспрашивали их, что им нравится, а что нет, на что они обращали внимание, пользуясь автомобилями, и что бы они сделали по-другому. Наши первые клиенты всегда с энтузиазмом поддерживали нас и прощали нам ошибки.
Учитывая растущее число поставщиков услуг каршеринга, стало особенно важно привязать клиентов к car2go, отчасти из соображений удобства. Поскольку клиенты должны регистрироваться и указывать данные водительских прав, прежде чем воспользоваться сервисом, они редко регистрируются в нескольких компаниях. Это означает, что преимущества раннего выхода на рынок очень важны. car2go и его основной конкурент в Германии DriveNow (принадлежит BMW) начали запускать сервис в разных городах Германии и за ее пределами. Недавно компании стали конкурировать на рынках друг друга. Например, car2go начал работу в Мюнхене, месте возникновения DriveNow. На итальянском рынке car2go действовал даже быстрее местных игроков, запустив сервис в Турине раньше, чем его конкурент Fiat основал собственный сервис Enjoy совместно с энергетической компанией Eni.
Вспомогательные службы: приобретение новых навыков
Вспомогательные службы также пришлось трансформировать для успешного перехода на новую бизнес-модель, так как многие вспомогательные процессы и технологии раньше просто отсутствовали в Daimler. Когда в 2008 году был запущен сервис, отдел корпоративного контроля и бухгалтерия, а также юридический отдел и отдел кадров не справлялись с особенностями нового бизнеса. Роберт Генрих, бывший глава car2go, вспоминал, что вынужден был сам выписывать счета клиентам и рассчитывал еженедельную статистику на собственном ноутбуке. Телематическую систему пришлось разрабатывать с нуля, и первое время она работала неустойчиво. Поскольку в компании не было ни отдельного колл-центра, ни отдела по работе с клиентами, все сотрудники с 5 до 8 часов утра выходили на улицы, чтобы привести машины в порядок. Со временем процессы и технологии были улучшены, а также созданы специальные профессиональные команды. Несмотря на огромное напряжение, бывший глава car2go считает этот ранний этап критическим фактором успеха: «Все сотрудники без исключения помогали там, где было нужно, и они знали все подробности наизусть. Это сделало все дискуссии на тему управления очень эффективными».
Чтобы облегчить рост car2go в Европе, Daimler решила заключить партнерское соглашение с одним из своих новых конкурентов, компанией Europcar, занимающейся арендой автомобилей. В 2011 году две компании объявили о создании совместного предприятия под названием car2go Europe GmbH. Рассказывает CEO Europcar Group Филипп Гийемо:
car2go расширяет ассортимент услуг мобильности и включает высоко инновационный элемент. Europcar предлагает решения индивидуальной мобильности более 80 лет и всегда предугадывала изменения в поведении рынка мобильности на ранних этапах. Теперь вместе с Daimler мы обеспечиваем инновационные решения в области мобильности в городах, чтобы удовлетворять текущие и будущие потребности клиентов и завоевывать новые категории потребителей. Партнерство ведет к синергии для обеих сторон и предлагает широкий выбор вариантов мобильности практически для любого случая.
Совместное предприятие позволяет car2go пользоваться опытом управления парком автомобилей и логистики Europcar. Кроме того, его разветвленная сеть отделений в 160 странах предлагает клиентам больше мест для регистрации. И, наконец, планируется, что в будущем предложения car2go и Europcar будут все более интегрированными. В Гамбурге клиенты car2go уже получают специальные условия при комбинировании услуг car2go и Europcar и могут приехать в пункт проката Europcar бесплатно.
Механизмы монетизации: управление переменными затратами
В механизмах монетизации также произошел сдвиг с предоплаты (при продаже автомобиля) к оплате по факту (при продаже поездки из пункта А в пункт В). Переход к новой бизнес-модели потребовал от car2go значительных начальных инвестиций в автомобили и инфраструктуру. Сервису также пришлось инвестировать в привлечение клиентов. С этой целью car2go сначала предложила фиксированную суточную ставку. Клиенты пользовались автомобилями по максимуму, и это было невыгодно компании. Кроме того, первоначально не взималась плата за парковку, что вело к дополнительным затратам. Сегодня, имея базу постоянных клиентов, car2go предлагает только оплату по факту и стандартную плату за парковку. С текущей схемой расчета цен основным источником выручки является краткосрочная аренда в пределах города (от семи до девяти раз в день на машину). Более долгая аренда и расстояния скорее являются исключением. В некоторых городах car2go уже вышел на уровень безубыточности, однако ожидается, что сервис в целом начнет приносить прибыль с 2016 года.
Поскольку сервис car2go предлагает интегрированную мобильность от одной точки до другой, он покрывает все расходы, связанные с управлением автомобилем, такие как инвестиции в автомобиль, страхование, техобслуживание, парковка и топливо. Они значительно отличаются от чисто производственных расходов Daimler по продаже автомобилей. Учитывая, что цена минуты в значительной степени определяется конкуренцией, прибыльность операций зависит в первую очередь от управления этими расходами. Инвестиции в автомобили могут быть оптимизированы, например, за счет повышенной эксплуатации автомобиля. Таким образом, важно вывести на улицы правильное количество машин, так как если их будет слишком мало, это оттолкнет клиентов, а если слишком много, это отрицательно скажется на прибыльности. В car2go используют множество статистических моделей, чтобы рассчитать необходимое количество автомобилей. Отправной точкой является следующая задача: неподалеку от клиента в случае необходимости всегда должен быть автомобиль. С помощью социодемографических данных и сравнений в различных городах и регионах car2go сначала определяет деловой район, где хочет предложить свои услуги. Площадь этого района, частота пользования автомобилями и необходимая доступность машин определяет объем парка автомобилей.
Кроме роста пользования автомобилями имеются и другие рычаги. Например, car2go представил функцию Eco Score, которая демонстрирует водителю в режиме реального времени, насколько экологически безопасным является его стиль вождения. Три категории вождения (ускорение, поддержание скорости и снижение) представлены своим деревом. Чем лучше человек ведет машину, тем выше растут деревья и в какой-то момент на них даже поселяются животные. В конце поездки водителю демонстрируется, сколько очков он набрал. Когда он ведет особенно плохо, выскакивает предупредительная надпись с просьбой вести машину спокойнее. Eco Score представляет собой забавный способ привлечь водителей к снижению выбросов СО2 и расхода топлива и потенциально даже ограничивает риск аварий благодаря более осознанному вождению. Это выгодно не только для итоговых показателей car2go, но и вносит значительный вклад в уменьшение воздействия на окружающую среду. Этот эффект в настоящее время анализируется Институтом социоэкологических исследований. Таким образом, платформа car2go изменила не только механизмы монетизации, но и механизмы обеспечения выгоды людям, планете и компании. Daimler всегда стремилась предложить технологические решения по сокращению потребления топлива, однако теперь она пытается изменить стиль вождения своих потребителей, которые оказывают более сильное влияние на выброс СО2.
Несмотря на эти достижения, сервис car2go в одиночку был не в состоянии полностью удовлетворить развивающиеся потребности клиентов, кроме того, на сцену начали выходить конкуренты вроде Uber, предлагающие решения в сфере мобильности, не зависящие от желания или возможности клиента садиться за руль. Стало ясно, что Daimler необходима дальнейшая трансформация с односторонней бизнес-модели с car2go в качестве изолированного предложения на открытую, с более широким охватом бизнес-модель, ориентированную на платформу мобильности, в центре которой находится Daimler AG. В июле 2012 года Daimler запустила платформу услуг мобильности под названием moovel. Ценностное предложение включает мобильность как услугу (вместо продажи автомобилей или их использования).
Moovel: от пользования автомобилем к услугам мобильности
С помощью moovel Daimler продвинулась еще дальше на север и перешла к многостороннему платформенному бизнесу. В одном из интервью бывший топ-менеджер moovel сказал, что компания хочет стать «Amazon в сфере мобильности»: «Цель moovel – обеспечить людей в городах всеми возможными вариантами передвижения. Это позволит нам всегда предлагать лучший способ добраться из точки А в точку В с помощью общественного транспорта, такси, лимузинов, арендованных машин и велосипедов, каршеринга, поездов, междугородних автобусов и самолетов. Мы приглашаем всех желающих присоединиться и внести свой вклад в достижение этой цели». Платформа moovel, чей пробный запуск состоялся в 2012 году в двух немецких городах (Гамбурге и Штутгарте), в настоящее время приобретает большое количество партнеров для своей платформы, чтобы предложить клиентам еще более гибкие комплексные услуги мобильности.
Долгосрочная задача moovel – стать лидирующей и полностью нейтральной платформой услуг мобильности в городе. Однако на первой стадии она в значительной степени опиралась на car2go, обеспечивавший прекрасную отправную точку для предложения более широкого спектра услуг мобильности, особенно выгодны для moovel усилия и инвестиции car2go в развитие крупной клиентской базы. Она представляет особую ценность, так как типичные клиенты car2go уже обладают сильной склонностью к новым подходам к мобильности и им знакомо использование смартфона для планирования и бронирования индивидуальных поездок. Дополнительным преимуществом moovel является прекрасная репутация Daimler и доверие к ней других компаний. Это помогло открыть двери множества потенциальных партнеров, таких как предприятия общественного транспорта. Доверие клиентов не менее важно. IT-специалист, работающий в moovel, задает риторический вопрос: «Как вы думаете, кому пользователи доверят конфиденциальную информацию о своих передвижениях, компаниям, критикуемым за недостаточную защищенность данных, или нам?»
Работа с клиентами: создание объема
Идея moovel заключается в том, что, однажды зарегистрировавшись, клиенты получают доступ ко всем возможным услугами мобильности интегрированным образом. moovel стремится значительно увеличить объем услуг, гибкость и удобство. Клиенты могут искать варианты, сравнивать и бронировать всю поездку, не заходя в другие приложения и на веб-сайты. Особенно заметным преимуществом платформы является возможность сравнивать варианты по времени, стоимости и по потенциальному воздействию на окружающую среду. Например, вы можете взять машину в каршеринге, чтобы доехать до ближайшей станции, сесть на поезд, а затем пересесть на забронированный велосипед, чтобы проехать последний участок пути. Границы видов транспорта стираются, приближаясь к идеальной картине плавного передвижения по заданному маршруту.
Помимо расширения предложения также меняется взаимодействие с клиентами. Это фундаментальным образом повлияло на собственный сервис Daimler car2go. Команда moovel ожидает, что подавляющее большинство клиентов car2go в ближайшем будущем будут бронировать услуги через платформу вроде moovel. Идея состоит в том, чтобы клиенты взаимодействовали с компанией каждый раз, когда нуждаются в поездке, а не когда ищут машину в каршеринге. Соответственно при работе с клиентами платформа moovel следует совсем не той логике, что car2go. Она не пытается ответить на вопрос, какие машины есть недалеко от местонахождения клиента. Она решает потребность в мобильности в целом, и, следовательно, платформа рассчитывает длительность и цены для разных вариантов передвижения.
Возможность управлять спросом на мобильность позволяет Daimler гораздо лучше узнать клиентов. В результате они получают важные данные, позволяющие Daimler улучшить собственные услуги, такие как car2go. Если, например, клиенты начинают активнее искать услуги мобильности в районах, где мало автомобилей car2go, компания может выделить больше машин и предложить более дешевую альтернативу такси и лимузинам для клиентов, которые желают вести машину сами. Кроме того, Daimler стремится быть ближе к клиентам, надеясь, что позитивное восприятие их бренда мобильности может повлиять на решение купить автомобиль Mercedes, когда клиенты, например, переезжают из города в район, где автомобили car2go не представлены или им вдруг надобится машина из-за изменившихся личных обстоятельств (например, рождения ребенка).
Повышенное удобство, вероятно, является наиболее важным фактором удержания клиентов. Однако давление со стороны конкурентов велико. Как предполагает бывший руководитель moovel, «неслучайно, что на рынке есть одна компания Google, одна eBay и одна Amazon… Это глобальный рынок, и, в конце концов, на нем не будет много победителей».
В отличие от случая car2go, пользование moovel необязательно требует регистрации. Для стандартных маршрутов клиенты могут бронировать места через конкретного партнера (например, предприятия общественного транспорта). Соответственно, moovel должна была развивать другие средства привязки клиентов. Один из них – предлагать зарегистрированным клиентам возможность не только планировать, но бронировать и оплачивать услуги нескольких партнеров (в настоящее время car2go, Deutsche Bahn, MyTaxi и нескольких предприятий общественного транспорта) напрямую через приложение moovel. Это не только облегчает задачу клиентов, которым больше не нужно делиться информацией о платежах с множеством различных компаний, но и крепче привязывает их. Кроме удобства пользования одним контактом для бронирования и оплаты широкого спектра услуг в подобной платформенной бизнес-модели существует еще и сетевой эффект. С ростом базы пользователей алгоритмы составления маршрутов автоматически улучшаются, что повышает качество обслуживания лояльных клиентов.
Дополнительным фактором, традиционно способствующим привязке клиентов в автомобильной индустрии, является бренд производителя. Хотя в будущем бренд по-прежнему будет важен, ценности брендов потенциально изменятся. Рассказывает старший менеджер moovel:
Компании вроде Apple не выходят на рынки, где бренды не играют определенной роли. Однако ценность бренда и его свойства, вероятно, не будут теми же, что мы видим сегодня у производителей автомобилей премиум-класса… Например, технологические достижения, касающиеся автономных автомобилей, вероятно, изменят представления о пассивной безопасности и снизят частоту аварий, так как компьютеры будут принимать все больше решений за водителя. Это не только позволит делать автомобили иначе, но и создаст новые трудности производителям, чьи бренды в настоящее время строятся вокруг выдающейся безопасности автомобилей.
Чтобы иметь дело с отличительными особенностями ценности бренда в новом и традиционном бизнесе, Daimler ввела строгое разделение брендов. Бизнес автомобилей премиум-класса продолжает работать под брендом Mercedes, а новые услуги мобильности имеют собственные бренды. В них даже используются автомобили не Mercedes, а Smart. Бренд Smart был впервые представлен в 1990-е годы совместно со швейцарским производителем часов Swatch. Изначально амбициозная идея создать новую форму городской мобильности с акцентом скорее на уникальный дизайн, чем на самые продвинутые технологии не пользовалась ожидаемой популярностью. Однако сегодня этот сформировавшийся бренд с четким позиционированием является идеальным ядром, вокруг которого строятся новые услуги мобильности.
Вспомогательные службы: объединение усилий
Трансформацией вспомогательных служб движет участие множества различных партнеров. Основным фактором успеха при создании широкой сети партнеров и управлении ею, как правило, является не только технология или клиентская база, но долгосрочная стратегия и убедительная история будущего. Все игроки знают, что индустрия изменится, но никто толком не знает, как, где и когда. Такая неопределенность может помочь заручиться поддержкой. Старший менеджер отмечает:
Каждая новая хорошо обдуманная стратегия воспринимается очень серьезно. Новые партнеры обычно готовы сотрудничать, так как иначе рискуют не стать частью платформы, которая преуспеет в будущем. Интересно, что нам даже идет на пользу, что множество игроков на рынке разрабатывают аналогичные платформы (например, Deutsche Bahn с платформой Qixxit или Moovit). Включается стадное чувство, и все хотят быть частью всего.
В сфере управления партнерами moovel могла бы воспользоваться опытом, приобретенным во время вывода на рынок car2go. Со стороны поставщиков car2go зависел от готовности городских властей предоставить разрешение на свободное обращение услуг каршеринга и поддержку сервиса, например, с помощью доступа на общественные парковки. Платформа moovel также зависит от поддержки партнеров, таких как предприятия общественного транспорта. Хотя бренд Daimler оказался очень полезным при взаимодействии с известными организациями и предприятиями общественного транспорта, он не был эффективен среди стартапов. Чтобы создать репутацию среди этих маленьких инновационных компаний, Daimler было необходимо стать активным членом сообщества. Daimler Mobility Services начала активно приобретать другие компании, чтобы дополнить свое предложение и укрепить положение на рынке мобильности. Например, в 2014 году компания купила MyTaxi и RideScout – две платформы, позволяющие найти и забронировать услуги водителя. Кроме получения доступа к компетенциям и клиентам приобретенных компаний, эти сделки повысили привлекательность платформы для других (например, поставщиков услуг такси). Поясняет бывший руководитель moovel:
Покупка MyTaxi… ни в коем случае не является атакой на давно работающих на рынке операторов услуг такси. Наоборот, мы хотели бы пригласить их работать в тесном партнерстве с moovel и MyTaxi, чтобы использовать потенциал и возможности, предлагаемые услугами мобильности через интернет. В этом свете в ближайшие месяцы мы собираемся посвятить все внимание тесному сотрудничеству с операторами услуг такси.
Кроме того, в июле 2016 года Daimler объявила о слиянии MyTaxi с Hailo, еще одним крупным поставщиком услуг такси, работающим через приложение, расположенным в Лондоне. В обеих компаниях работают около 100 000 таксистов. Эта инвестиция дополняет €500 млн, которые Daimler уже вложила в развитие своей платформы мобильности. Удачные приобретения позволили Daimler и всем ее брендам мобильности создать устойчивую репутацию среди стартапов, что облегчило ей доступ к другим потенциальным партнерам в дальнейшем.
Для запуска moovel также были необходимы новые процессы и возможности. С этой целью было важно не только нанять новых сотрудников, но и изменить способы развития компетенций. Рассказывает старший менеджер:
У нас есть подразделение маркетинга, которое особенно сильно в онлайн-маркетинге. Наш отдел контроля активно участвует в разработке новых систем платежей, и, наконец, у нас есть крупный отдел IT, который занимается разработкой приложений и инновациями. Всего в Daimler Mobility Services работают около 700 человек, многих из которых обычно не рассчитывают встретить в автомобильной компании вроде Daimler… При приеме на работу мы не используем классический для нашей индустрии подход, когда вы даете определение должности и затем подбираете человека. Мы пользуемся связями среди стартапов и контактами с поставщиками IT-решений для Daimler. Они предлагают нам людей, которые начинают заниматься каким-то проектом, часто это никак не связано с Daimler, но в итоге мы берем их к себе. Такая модель найма больше напоминает принятую в стартапах.
Механизмы монетизации: получить свою долю
Потоки доходов в moovel работают совсем не так как в car2go. В то время как каршеринг связан со значительными инвестициями в автомобили и переменными эксплуатационными издержками, основные инвестиции moovel направлены на развитие платформы и ее рекламу участникам и пользователям. Соответственно, moovel бесплатна для ее пользователей и взимает лишь небольшую комиссию с партнеров за каждую услугу, проданную через платформу. В будущем возможны и другие потоки доходов, такие как комиссия за платежные услуги по транзакциям, совершаемым напрямую через платформу. В более отдаленном будущем можно даже задуматься о более инновационных потоках доходов, таких как предложения услуг мобильности в определенном районе по фиксированной ставке – аналогичная схема уже тестируется внутри компании на собственных сотрудниках, получающих определенную сумму на проезд. И наконец, онлайн-платформа всегда предлагает возможности воспользоваться ею для индивидуализированной клиентской рекламы. Особенно это относится к платформам услуг мобильности, которые позволяют лучше узнать клиентов и определить их местоположение и, таким образом, разрабатывать и демонстрировать им рекламу, соответствующую их модели пользования платформой и текущему местоположению.
Выводы и перспективы
Если выражаться в терминах схемы трансформации (рис. II.1), Daimler провела двухэтапную трансформацию с юга на север. На первом этапе, представив car2go, она отошла от единичных транзакций (продажи автомобилей клиентам) в сторону более комплексного обслуживания, подразумевающего постоянные отношения с клиентами. Когда клиентам нужна машина, они могут найти и арендовать ближайший к ним автомобиль из парка car2go. Однако этот изначальный сервис также повышал стандартизацию услуг. В то время как в рамках традиционной модели клиенты могли конфигурировать автомобиль до мельчайших деталей и выбирать из миллионов возможных комбинаций, car2go предлагал только полностью стандартизированную модель. Стандартизация значительно упрощает обслуживание автомобилей и управление ими, но это не значит, что двухместные автомобили обязательно подходят для всех потребностей в мобильности. На втором этапе, с созданием moovel, Daimler переместилась еще дальше на север, за экватор бизнес-модели. Поскольку сервисное предложение простирается далеко за пределы каршеринга и тесно интегрировано с общественным транспортом, лимузинами и другими услугами, у клиентов имеется гораздо больше потенциальных возможностей для общения с компанией. Эта трансформация делает возможной массовую кастомизацию, так как позволяет клиентам выбирать разные виды транспорта, чтобы добраться из пункта А в пункт В (рис. 7.1).
Трансформация Daimler и ее услуг мобильности продолжается. Одним из факторов будущих успехов компании является, по словам старшего менеджера Daimler, развитие технологии беспилотных автомобилей. В будущем автомобили car2go смогут автономно подбирать клиентов, которые добрались до места назначения самостоятельно или на транспорте, после чего оставили автомобиль на улице, где он ждет следующего клиента. Это значительно повысит гибкость car2go и уменьшит зависимость moovel от других, в данный момент более гибких, партнеров по сервису. Можно решить, что в какой-то момент трансформация пойдет в обратном направлении, в сторону мобильности как продукта, где единый сервис сочетает в себе удобство такси и лимузина с гибкостью автомобиля по цене общественного транспорта.
Интересно, что новые подходы к бизнесу услуг мобильности влияют на традиционный бизнес продажи автомобилей. Daimler открыла так называемые Mercedes me Stores, предназначенные для повышения взаимодействия с клиентами. Поскольку большинство людей не покупают автомобили премиум-класса регулярно, эти магазины привлекают потенциальных клиентов, предлагая зону бара, гостиной и инновационный демонстрационный зал, где можно виртуально создать дизайн своего потенциального автомобиля, вживую посмотрев материалы, разложенные на широких полках вдоль стен. Причем демонстрационный зал не является основным приоритетом. Как говорит руководитель стратегии бренда Mercedes, «смысл этих магазинов не в продаже машин… Они предлагают лучший способ узнать, что такое Mercedes, не садясь в машину». Цель компании – сделать магазин привлекательным местом, куда людям захочется приходить, поэтому там регулярно проводятся различные мероприятия, от концертов до выставок или дискуссионных форумов. Mercedes планирует открыть 40 подобных магазинов по всему миру, и это только первый шаг по увеличению охвата основного бизнеса и к дальнейшей трансформации в северном направлении. В качестве еще одной инициативы в этом направлении платформа Mercedes me стремится всегда и повсюду связать вместе растущее число услуг (в таких категориях, как move me – «вези меня», connect me – «соедини меня», assist me – «помоги мне», finance me – «профинансируй меня» и inspire me – «вдохнови меня»). Предстоит еще долгий путь, однако Daimler уверенно движется к увеличению охвата во всех направлениях своего бизнеса. Конечно, трансформация еще не закончена. В 2015 году сервис car2go продолжал нести убытки на тысячи евро и решил уйти из ряда городов. Но гендиректор Daimler Дитер Цетше по-прежнему верит, что к 2020 году компании под силу достичь планируемого уровня продаж в размере €1 млрд.
