Последовательность: изменения по часовой стрелке или против

Если компания решает, что ей больше подойдет поэтапная трансформация бизнес-модели, принимающее решения руководство должно решить в какой последовательности будет идти трансформация: по часовой стрелке или против. Например, трансформация бизнес-модели, ориентированной на продукт, в бизнес-модель, ориентированную на решение, требует увеличения охвата транзакций и предложения кастомизации. Если компания решает двигаться по часовой стрелке, сначала ей необходимо увеличить охват транзакций, разработав всестороннее и интегрированное ценностное предложение, создав интегративную архитектуру и введя абонентскую плату. Подобный шаг легче осуществить в крупных организациях, обладающих объемом и связями, необходимыми для разработки всестороннего предложения и управления им. Преимущество этого пути состоит в том, что компания может создать архитектуру уже на первом этапе, то есть затем руководству останется «только» добавить компетенции, чтобы индивидуализировать свой бизнес. Однако, выбирая трансформацию по часовой стрелке бизнес-модели, ориентированной на продукт, в бизнес-модель, ориентированную на решение, необходимо помнить о двух сложностях. Во-первых, хотя размер и помогает компании в трансформации с юга на север, обычно он ограничивает гибкость и, таким образом, мешает кастомизации предложения. Это утверждение еще более справедливо, если трансформация бизнес-модели, ориентированной на продукт, в бизнес-модель, ориентированную на платформу, требует участия множества партнеров. Контракты с партнерами часто строго формализованы и требуют больших взаимных усилий по их адаптации. В некоторых случаях компаниям даже приходится менять партнеров, если те, кто предлагает стандартное решение, проявляют недостаточную гибкость, чтобы удовлетворить индивидуальные запросы клиентов в бизнес-модели, ориентированной на решение. Во-вторых, чем лучше новая платформа, тем выше риск, что клиенты смогут конфигурировать индивидуальное решение, удовлетворяющее их потребностям, самостоятельно. Это делает второй этап трансформации неактуальным, и компания может потерять возможность продавать свои кастомизированные услуги.

С другой стороны, если компания выбрала путь трансформации против часовой стрелки, сначала ей придется обеспечить индивидуализированное ценностное предложение, разработать гибкую структуру услуг для выполнения требований клиентов и сосредоточиться на схемах ценообразования, зависящих от спроса. На втором этапе компания начнет расширять основное предложение, чтобы увеличить охват и крепче привязать клиентов с помощью всестороннего и интегрированного решения. Первый этап легче дается небольшим компаниям, так как они по определению могут более гибко адаптироваться к требованиям клиентов. Однако они традиционно сталкиваются с трудностями на втором этапе, когда необходимо создать интегративную платформу или систему и процветающую экосистему вспомогательных предложений вокруг нее. Из-за ограниченности ресурсов небольшие фирмы также рискуют сконцентрировать все свои ресурсы на одном или всего нескольких клиентах. Даже если изначально они добьются успеха, им может не хватить мощностей для развертывания бизнес-модели, ориентированной на решение.

Теоретически диагональная трансформация возможна не только в направлении от бизнес-модели, ориентированной на продукт, к бизнес-модели, ориентированной на решение, но и в других. Однако нам не встречалось подобных примеров. Возможно, это связано с тем, что чем выше уровень охвата и кастомизации, тем выше эффект блокировки, мешающий компаниям двигаться на юг или запад. Преодоление этого эффекта может потребовать столь многих ресурсов, что компании не хватит возможностей предпринять дополнительные усилия по трансформации.

Важно отметить, что не всегда двухэтапная трансформация планируется с самого начала. Некоторые компании проходят путь проб и ошибок и сначала проводят трансформацию в одном направлении и, если она не дает ожидаемых результатов, затем переключаются на другое направление. Хорошей иллюстрацией служит компания Liebherr. Она является одним из ведущих в мире производителей строительной техники, в ней работает около 41 000 человек, ее оборот в 2014 году составил €8,8 млрд. В какой-то момент в Liebherr осознали необходимость трансформировать бизнес-модель. Раньше компания была поставщиком оригинального оборудования с бизнес-моделью, ориентированной на продукт. В ответ на жестокую конкуренцию и сокращающуюся маржу, руководство решило двинуться в северном направлении, взяв на себя дополнительные задачи в области добычи ископаемых – от земляных работ до погрузки и транспортировки, интегрировав техобслуживание с тяжелой техникой и предложив услуги с дополнительной ценностью, например, финансирование проектов и IT-решения. Однако вскоре эта бизнес-модель, напоминающая платформенную, оказалась под давлением, так как конкуренты быстро скопировали портфель всесторонних и интегрированных продуктов и услуг Liebherr. Тогда компания решила предпринять еще одну трансформацию, внимательно наблюдая за меняющимися потребностями клиентов и соответствующим образом корректируя предложения. На этот раз Liebherr изменилась еще более радикально. Она поняла, что клиенты не хотят активно инвестировать в активы, а предпочитают использовать строительную технику, когда она им необходима. Liebherr полностью взяла на себя управление оборудованием, обзаведясь персоналом для его обслуживания. С клиентов стали взимать плату за использование техники и количество часов, часто в рамках соглашения по уровню обслуживания, заключаемого на 8–10 лет. В итоге компания пришла к бизнес-модели, ориентированной на решение, и теперь разрабатывает индивидуальные пакеты интегрированных продуктов и услуг с целью решения конкретной проблемы клиента.