06
Последовательность множественных радикальных изменений
В предыдущих главах мы рассматривали трансформацию бизнес-моделей, которые происходили в результате пересечения экватора или меридиана бизнес-модели. Однако, если среда и конкурентное положение компании отмечено периодическими фундаментальными изменениями, пересечения линии в одном направлении может оказаться недостаточно для выживания и процветания в долгосрочном плане. В этом случае имеются три дополнительных пути, и компании могут выбрать поэтапную трансформацию по часовой или против часовой стрелки или прямую диагональную трансформацию (см., например, рис. 6.1). Эти пути, очевидно, являются более сложными, потому что компании необходимо пересечь и меридиан, и экватор. В настоящей главе мы обсудим конкретные сложности этих путей и дадим советы по их успешному преодолению.
Возьмем, например, случай Singapore Post. Как и многие другие национальные почтовые компании, Singapore Post столкнулась с сильным структурным падением спроса на базовые почтовые услуги, традиционный почтовый бизнес, последовавшим за появлением интернет-альтернатив (электронное замещение), изменениями образа жизни и либерализацией рынка. Падение спроса привело к снижению объемов почтовых отправлений и транзакций. В 2011 году компания запустила амбициозную программу трансформации под названием «Готовы к будущему». Воплотив в жизнь видение себя как «регионального лидера логистики электронной коммерции и доверенных коммуникаций», она превратилась из местного почтового оператора в регионального игрока в области логистики электронной коммерции, предложившего платформу для создания комплексных логистических решений в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Для проведения таких фундаментальных изменений компании пришлось активно инвестировать в персонал (коммуникации по всем направлениям, наем новых сотрудников, обучение лидеров и т. д.), а также в IT и операционную деятельность. С одной стороны, компания совершенствовала старый основной бизнес, интегрируя услуги по обслуживанию сделок в цифровую платформу. Таким образом, они обеспечивают пользователям единый опыт через терминалы самообслуживания, мобильные телефоны, планшеты и персональные компьютеры. В то же время, чтобы помочь бизнесу своих клиентов расширять операции электронной коммерции на множество рынков и стран в рамках масштабируемой, устойчивой модели, компания инвестировала в такие технологии, как онлайн-безопасность, масштабируемость, маркетинг и многоканальность, обеспечивающие интегрированные комплексные решения. Она также усилила региональную логистику электронной коммерции, приобретя несколько компаний и создав несколько совместных предприятий с иностранными компаниями ради расширения своего бизнеса веб-решений на новые онлайн-рынки Азии.
Направление движения: диагональное или поэтапное
Первый вопрос, который следует себе задать, заключается в том, удастся ли компании совершить прямой диагональный шаг или ей потребуется два последовательных шага, горизонтальный и вертикальный, из-за сложностей управления маневрами. В случае Knorr-Bremse Rail Vehicle Systems с самого начала было понятно, что трансформацию необходимо провести в один этап. Компания вышла из мира производства и продажи блоков управления тормозной системой железнодорожным компаниям. Чтобы поддерживать прямой контакт с клиентами и не снизить свой статус до поставщика компонентов, было очевидно, что компании необходимо разработать более всестороннее предложение, которое можно кастомизировать в соответствии с конкретными потребностями каждой железнодорожной компании. Для сохранения конкурентоспособности Knorr-Bremse пришлось фундаментально трансформировать свою бизнес-модель, чтобы предложить индивидуальные продукты и услуги во всем жизненном цикле железнодорожной системы.
Преимущество прямого одноэтапного перехода заключается в том, что компании необходимо предпринять изменения один раз. Цель трансформации бизнес-модели ясна с самого начала, и всю компанию можно привести в соответствие с ними, чтобы двигаться вперед. Однако сложность управления такой трансформацией очень высока из-за множества одновременно проводимых изменений, которые необходимы, чтобы инициировать трансформацию, управлять ею, контролировать ее ход и успешно завершить. Кроме осязаемых проектов по адаптации систем и процессов команда руководства также должна провести организацию через процесс фундаментальных культурных изменений, во время которого люди утрачивают ощущение стабильности.
Два последовательных этапа могут интуитивно казаться менее сложным вариантом, которым легче управлять, так как трансформация происходит сначала в одном направлении, потом в другом. Требуется больше времени, но меньше усилий, и сложность каждого этапа ниже, что облегчает управление операционными рисками. Однако тем, кто принимает решение, следует помнить о недостатках и опасностях этого подхода. Трансформация бизнес-модели – всегда крупное изменение и вызывает значительное напряжение у сотрудников. Когда компания инициирует пересечение экватора или меридиана бизнес-модели, организация (в идеале) по необходимости проводит изменения в работе с клиентами, вспомогательных службах и механизмах монетизации, но особенно ценит и бережет те аспекты, которые сохраняют стабильность. Они даже могут стать краеугольным камнем ее идентификации во времена перемен. Если на втором этапе руководство решит изменить и эти аспекты, организация может воспротивиться еще одной трансформации, и компания застрянет в переходном периоде.
Можно сделать вывод, что, если требуется трансформация в двух направлениях и компания может приспособиться к новым правилам игры за сравнительно короткий срок, диагональный путь может оказаться хорошим подходом. Однако, если компании для перехода на желаемую бизнес-модель требуется много новых ресурсов и компетенций, возможно, двухэтапный подход будет разумнее.
