Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Иногда кастомизация может вести к разочарованию. Несмотря на время и усилия, затраченные на индивидуальное решение, клиенты начинают вносить в него изменения сразу после получения. Именно с этим столкнулся Джейсон Фрайд, основав в 1999 году в Чикаго компанию 37signals, занимавшуюся веб-дизайном, где работали три человека. Для того чтобы справиться с растущим числом проектов и сложностью их расширяющегося сервисного бизнеса, двое из основателей решили разработать простое программное обеспечение управления проектами для внутреннего использования. Простота программы произвела впечатление на клиентов 37signals, и они начали спрашивать, можно ли ее купить. Основатели решили улучшить ПО и стали продавать его под названием Basecamp. Год спустя эта программа уже приносила больше прибыли, чем весь бизнес веб-дизайна, и компания перестала заниматься проектами, а занялась своим продуктом. Сегодня десятки тысяч маленьких компаний пользуются программным обеспечением 37signals, и с 2006 года компания не разработала ни одного сайта, кроме своего собственного.
Аналогичный случай произошел с компанией Blume2000. Компания начала работу в 1973 году как традиционный одиночный цветочный магазин в Гамбурге. Продавец делал букеты, скоропортящийся продукт, на месте в соответствии с индивидуальными пожеланиями покупателей. В 1989 году семья Герц, владельцы успешной сети кофейных магазинов Tchibo, взяла контроль над компанией в свои руки, и за 17 лет Blume2000 открыла 54 магазина. Семья продолжала развивать компанию и в 1991 году предложила франшизу. Сегодня компания имеет производственный и логистический центр, поставляющий цветы более чем в 200 магазинов и миллионам конечных потребителей. В отличие от традиционных цветочных магазинов, где тратится время на создание индивидуальных букетов для покупателей, Blume2000 продает ограниченное число заранее составленных букетов через свои онлайн- и офлайн-магазины. Эти букеты составляются централизованно и в больших количествах. Постоянный оборот позволяет компании ежедневно обеспечивать свежие цветы. Кроме того, оптовые закупки цветов позволяют компании снизить затраты на 20 %, что сказывается на конечной стоимости для покупателей. И, наконец, система планирования ресурсов предприятия (ERP) создает прозрачность для всех партнеров, работающих на общей платформе, и ускоряет процессы заказов. ERP также обеспечивает от магазинов обратную связь, позволяющую предсказать будущий спрос и оптимизировать онлайн-предложения.
Индийская компания Infosys была основана в 1981 году в городе Пуна как Infosys Consultants Pvt Ltd. В 1980-х годах Infosys предлагала индивидуальные проекты, осуществляемые на оборудовании заказчика. Первые годы после первичного размещения акций компании в 1993 году были периодом гиперроста, когда выручка компании выросла с $5 млн в 1993 году до $203 млн в 2000-м и достигла $1 млрд в 2004 году. В результате коммодизации классического IT-аутсорсинга и необходимости увеличить маржу для IT-проектов, приблизительно в 2000 году Infosys начала трансформацию из сферы проектных услуг в сторону продуктизации предложений. От вспомогательных служб потребовался радикальный сдвиг с традиционного фокуса поставщика IT-услуг на управление ресурсами, а именно на эффективное распределение менеджеров проектов, консультантов и экспертов с целью совместного создания индивидуальных IT-решений вместе с клиентами, на создание интеллектуальной собственности. Первым результатом стратегии продуктизации стало программное обеспечение для банковской индустрии, продаваемое сегодня под брендом Finacle. Infosys впервые удалось превратить знания об индивидуальном решении для отделения банка в более общий продукт, которым мог пользоваться любой банк. С помощью опытных инженеров компания создала гибкую и масштабируемую архитектуру, что осложнило воспроизведение стратегии конкурентами: функциональность было легко скопировать, гибкость – нет. Также был создан отдел управления продукцией, который возглавил банкир, а не инженер-разработчик. И, наконец, руководство Infosys изменило механизмы монетизации. Они стратегически перешли с проектов на основе времени и материалов со свойственной им изменчивостью и сезонностью к разовым авансовым лицензионным платежам за свои продукты. Кроме того, они предложили в рамках сделок по программному обеспечению, обычно более крупных и трансформационных по своей природе, услуги по стратегическому консалтингу, внедрению и техобслуживанию. Изменилась и система отчетности: Infosys перешла с ориентированной на проект модели PSPD (прогнозируемость выручки, устойчивость прогнозов, прибыльность реализованной выручки и снижение рисков) на сосредоточенные вокруг продукта ключевые показатели эффективности деятельности, направленные на снижение фиксированных затрат. Поскольку программа Finacle смогла задать стандарт отрасли, Infosys решила расширить портфель продуктов и далее инвестировать в интеллектуальную собственность. Покупка таких компаний, как Skava and Panaya, ускорила этот стратегический путь, и в 2014 году совместно с компанией EdgeVerve Systems она выпустила второй корпоративный продукт. Сегодня портфель, состоящий из этого продукта и платформы, приносит около 5 % от всей выручки Infosys.
Если при трансформации бизнес-модели компания решает пересечь меридиан с востока на запад, ей необходимо переключиться с индивидуализированной бизнес-модели с широким разнообразием клиентских требований на индустриализированную бизнес-модель со стандартными предложениями. Этот процесс часто называют продуктизацией. В этом случае компания стремится к расширению масштаба, что требует возможностей для массового производства, массовой кастомизации и массовых продаж, в то время как сложное производство, инжиниринг и управление проектами становятся менее важными.
Подобный шаг может служить защитой, если компания пришла к выводу, что рынок индивидуальных решений исчерпан, потому что предложения массового рынка отвечают потребностям большинства потребителей и стоят дешевле. В результате база клиентов индивидуализированной бизнес-модели может сократиться и у компании может не оказаться возможности подталкивать рынок в сторону более требовательных клиентов. И наоборот, возможен наступательный вариант, когда компания использует свои глубокие знания клиентов, чтобы найти возможность стандартизировать существующие предложения, или когда она видит возможность с выгодой использовать имеющиеся у нее компетенции и навыки на массовом рынке. Например, если компания создала высокоинтегративную индивидуальную архитектуру для клиентских решений, она может послужить отправной точкой для расширения бизнеса путем стандартизации архитектуры в форме платформы, которую можно выпустить на массовый рынок. Навыки управления обширной сетью партнеров могут стать еще одним потенциальным ключевым активом, который можно использовать при переходе с бизнес-модели, ориентированной на решение, на бизнес-модель, ориентированную на платформу. Однако это также зависит от возможностей партнеров обеспечивать масштабируемые продукты или услуги.
Успешное пересечение разграничительной линии с востока на запад в схеме трансформации бизнеса (рис. II.1) требует: 1) перехода в работе с клиентами с индивидуального ценностного предложения на стандартизированное; 2) трансформации вспомогательных служб с гибкой структуры обслуживания на масштабируемую структуру производства и 3) сдвига механизма монетизации с ценообразования, обусловленного спросом, на ценообразование, обусловленное себестоимостью.
Многим компаниям не удается трансформация в направлении с востока на запад, потому что они считают, что достаточно массово произвести предложение. Однако для успешной конкуренции со сформировавшимися игроками на массовом рынке компаниям необходимо обеспечить новое улучшенное стандартное предложение, покрывающее более высокую долю потребностей клиентов, как это было до сих пор. Таким образом, они должны превзойти существующие продукты и услуги с помощью высокого качества ценностного предложения. Следует уделять пристальное внимание инновациям основного предложения, где используются имеющиеся у компании навыки, например, информация о рынке, управление проектами и компетенция в сфере обслуживания. В наиболее успешных случаях компании начинают предлагать продукты и услуги, ранее недоступные на массовом рынке. В качестве примера можно привести банки, которые предоставляют простые в использовании услуги торговли акциями всем своим клиентам, нарушая представление о том, что деятельность на фондовом рынке является привилегией очень обеспеченных лиц, имеющих кастомизированную инвестиционную стратегию. По сравнению со сформировавшимися игроками, компании, трансформирующиеся в направлении с востока на запад, очень хорошо знакомы с потребностями потенциальных клиентов. Это позволяет им определить, в каких областях клиенты особенно ценят гибкость, и какие части предложения можно легко стандартизировать.
Движение на запад подразумевает вступление в высокостандартизированное взаимодействие с большим числом клиентов. Эти клиенты в основном ценят свойства конкретного продукта или услуги или более низкую стоимость. Таким образом, необходимо применять выжидательный, масштабируемый подход к продажам и отказываться от «нестандартных» клиентов, чтобы поддерживать торговые издержки на низком уровне. Кастомизированная бизнес-модель обычно опирается на один канал продаж, позволяющий клиенту и продавцу вести глубокий и постоянный диалог. Его необходимо дополнить разнообразными, хорошо связанными друг с другом офлайн- и онлайн-каналами продаж. Подобная омниканальная или многоканальная стратегия позволяет компаниям увеличивать количество точек соприкосновения с клиентами. Некоторым клиентам нравится прийти в магазин и ознакомиться со всеми имеющимися предложениями, но чтобы затем компания доставила выбранные ими продукты на дом. Другие предпочитают делать покупки онлайн, но выбирать товары в магазине. Учитывая разнообразие и сложность вариантов взаимодействия между клиентом и продавцом, важно, чтобы цены, предложения и опыт пользования брендом в целом были одинаковыми по всем каналам.
Поскольку с увеличением числа обслуживаемых клиентов коммуникации становятся менее прямыми, компании необходимо создать сильный бренд для своих предложений. Особенно необходимо убедить пользователей ранее кастомизированных решений в том, что новые стандартизированные продукты или услуги соответствуют большинству их потребностей. Создание бренда часто происходит в цифровом формате. Оно требует новых предложений и обеспечения клиентского опыта в интернете и взаимодействия с клиентами через социальные сети.
В целях достижения высокого уровня масштабируемости компаниям необходимо изменить процессы производства и реализации. Для своей изначальной кастомизированной бизнес-модели они, вероятно, освоили обширные компетенции индивидуального производства. В результате трансформации эти компетенции потеряли большую часть своей ценности. Теперь компаниям необходимо организовывать производство заводского типа, заменять людей механизмами и использовать высокий уровень автоматизации. Автоматизация касается не только внутренних процессов, но и отношений с поставщиками. Чтобы обеспечить экономию от масштаба, компании должны задуматься о переходе на контракты на поставку точно в срок со своими поставщиками и создать эффективные интерфейсы для взаимодействия между системами производства, планирования, заказов и логистики.
Переходя с адаптируемого процесса производства на масштабируемый, компаниям необходимо обеспечить доступность своих знаний для большого числа потенциальных потребителей. Для этого требуется «продуктизация» знаний, разбиение на блоки или модули. Например, услуги превращаются в шаблоны, стандартную методологию и даже программный инструмент. Для продуктизации знаний необходимо трансформировать услуги и контент в повторно используемые элементы и сделать их воспроизводимыми. Подобная продуктизация может проводиться изнутри наружу, при этом следует уделять внимание имеющимся знаниям и способам их разделения, что определяет вид клиентского предложения. Основная сложность этого подхода заключается в том, чтобы спрогнозировать спрос на конкретный способ использования продукта или услуги и избежать крупных модификаций для каждого клиента. Или же продуктизация может проводиться снаружи внутрь. В этом случае компания определяет, как должно выглядеть идеальное предложение с точки зрения клиента, опираясь на свой предыдущий опыт, и делает выводы о необходимых блоках знаний. Затем она оценивает, какими знаниями уже располагает, а какие необходимо приобрести. Онлайн-обучающая платформа Moodle является примером подобной продуктизации, так как бывшие индивидуальные проекты теперь осуществляются через сбор экспертных знаний с открытым кодом.
Однако наличия стандартизированных блоков знаний недостаточно. Компании должны убедиться, что они быстро и эффективно доступны во всех подразделениях («рынки знаний»). Это особенно важно, когда – в контексте международного бизнеса – местное повторное использование знаний подразделением компании законно, только если интеллектуальная собственность хранится в центральном хранилище группы. Кроме того, для обеспечения качества пакетированных знаний крайне важно управление контентом, которое обеспечивало бы «семантическую непротиворечивость», создающую ценность путем гладкой интеграции контента и использования синергии между блоками. Целое – это больше, чем сумма частей. Однако важно подчеркнуть, что успешная продуктизация требует не только качественного управления, но и культуры обмена знаниями.
Движение с востока на запад требует от компаний преобразования механизмов монетизации, так как они смещают фокус с готовности их клиентов платить на уровень цен, устанавливаемых их конкурентами на массовом рынке. Соответственно сначала они должны решить, на какую нишу рынка нацелиться. Исходя из этого решения, можно устанавливать конкурентную цену. Эта цена становится основой для разработки предложения.
В некастомизированной бизнес-модели маржой движут фиксированные затраты. Для увеличения прибыли компаниям необходимо начать активно управлять ими, например, создавая экономию от масштаба и пользуясь своим положением на рынке во время переговоров с поставщиками. Кроме того, им следует воспользоваться преимуществом эффекта сокращения затрат на повторно используемые стандартные активы. Движение на запад подразумевает многочисленные решения о собственном производстве или закупке. Из-за необходимости сокращения расходов компания, вероятно, больше не сможет самостоятельно осуществлять всю цепочку создания ценности. Будет лучше, если она сосредоточится на деятельности, для которой у нее имеются основные компетенции, чтобы обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество. Прочую деятельность, для осуществления которой у нее отсутствуют ведущие компетенции и которая не критична для дифференциации на рынке, можно поручить третьим сторонам и повысить ценность для клиентов за деньги.
Основной сложностью при пересечении разграничительной линии с востока на запад является создание нового улучшенного стандартного предложения. Компании необходимо понять, как коммерциализировать массовый бизнес с помощью (массового) маркетинга. Но она также должна иметь возможность разделить знания на отдельные блоки или модули и индустриализировать бывшие индивидуальные услуги. И, наконец, важен быстрый рост экономического успеха трансформации, чтобы можно было реализовать экономию от масштаба и улучшить маржу путем управления фиксированными затратами.
Войти с помощью соц. сетей: