05

Изменение уровня кастомизации

Пересечение меридиана от некастомизированной к кастомизированной бизнес-модели или наоборот требует трансформации работы с клиентами, вспомогательных служб и механизмов монетизации. В отличие от главы 4, где обсуждалось пересечение экватора бизнес-модели, здесь ценностью управляют другие движущие силы (таблица 5.1). Во-первых, изменения работы с клиентами касаются спецификаций, уникальных торговых предложений и каналов продаж. Во-вторых, в рамках трансформации вспомогательных служб компаниям необходимо начать использовать методы производства и разработки, требуемые для применения бизнес-модели. И наконец, механизмы монетизации требуют сдвига в области ценообразования и способах получения маржи.

Переход к более кастомизированным бизнес-моделям

Когда-то FUNDES была очень успешной некоммерческой организацией, предлагавшей стандартизированную поддержку и обучение маленьким южноамериканским компаниям с целью помочь им интегрировать свою продукцию в цепочки поставок крупных мультинациональных корпораций. Компания работала за счет благотворительных взносов, в основном из одного источника. Когда этот источник иссяк, FUNDES пришлось искать новые способы финансирования своей социальной миссии, заключавшейся в улучшении перспектив мелких предпринимателей. Ей пришлось переключить внимание на крупные международные корпорации. У них было достаточно денег, но их не интересовали стандартизированные услуги, которые ранее предлагала FUNDES. Они видели потенциал создания ценности для себя и маленьких компаний, но хотели получить высоко индивидуализированную поддержку в управлении цепочками поставок.

Пересекая меридиан с запада на восток, компания, как правило, хочет или вынуждена выйти в сегменты рынка, не позволяющие делать стандартизированные, крупномасштабные предложения. Клиенты этих сегментов рынка требуют индивидуализированных продуктов или услуг и готовы платить за них. Даже массовая кастомизация продвинутого уровня не может удовлетворить специфические потребности этих групп клиентов. С точки зрения компании, помимо прочего, важно наличие широкого разнообразия сценариев использования продуктов или услуг среди клиентов, обеспечивающих достаточный объем рынка.

Во многих случаях рост кастомизации сопровождается ростом сервисного компонента. Соответственно, часто подразумевается трансформация из модели «услуги вокруг продукта» в модель «продукты вокруг услуги». Эта модель обеспечивает постоянные потоки выручки, требует меньше инвестиций в активы и имеет более высокую маржу. Операционное обслуживание открывает двери будущим заказам (на запчасти, обновление, улучшенный дизайн продуктов и т. д.). Важно обеспечить включение в клиентское предложение подходящих пропорций и эффективного взаимодействия продуктов и услуг. В подобных гибридах услуги позволяют гибко кастомизировать предложения в течение более короткого периода времени и добиваться еще более тесной связи с клиентом. Во многих случаях результатом является процесс совместного создания ценности при активном участии клиента в разработке проекта или решения.

Сложности кастомизации заключаются в том, чтобы найти верный баланс между повышением специфичности требований клиента и гибкостью, при этом ограничивая затраты на изменения. Например, кастомизация обычно ведет к значительному росту затрат на оплату труда относительно общих затрат. Со стороны предложения баланс достигается за счет определенного деления на модули, что сопровождается индивидуализацией услуг. Однако следует с осторожностью управлять разнонаправленными силами, когда отдел работы с клиентами стремится к кастомизации, а вспомогательные службы – к стандартизации. Для достижения эффективного взаимодействия с клиентом необходимо тщательно контролировать соответствующие затраты. Это вызывает особенное напряжение в проектных командах, которые должны иметь возможность профессионально обрабатывать техническое задание, запросы на изменения и претензии.

Трансформация, подразумевающая смену рынка с крупномасштабного на мелкомасштабный, более индивидуализированный, может быть защитной стратегией, например, если конкуренция на массовом рынке растет и маржа сокращается, но может оказаться и многообещающей наступательной стратегией, если компании обнаруживают неохваченный сегмент потенциальных клиентов, желающих получить уникальное и продвинутое предложение. Такой проактивный шаг следует предпринять достаточно рано, особенно в случае трансформации из бизнес-модели, ориентированной на платформу, в бизнес-модель, ориентированную на решение, потому что игрокам, выходящим позже на неисследованные сегменты рынка, будет труднее найти клиентов, предпочитающих интегрированное решение.

Чтобы перейти с бизнес-модели, ориентированной на продукт, на бизнес-модель, ориентированную на проект, компании могут или индивидуализировать свои предложения для массового рынка, значительно увеличив количество спецификаций, из которых могут выбирать клиенты, или, введя добавляющие ценность услуги, чтобы клиент мог применить продукты в своем уникальном контексте. Например, компания ABB представила клиентоориентированные проектные услуги в сложных и высокоопасных перерабатывающих отраслях. Компания обнаружила, что содержание собственных крупных инженерных мощностей сложно оправдать в сегодняшнем бизнесе, но предприятия хотят иметь доступ к штату опытных инженеров в случае необходимости. ABB удовлетворяет эту потребность с помощью разнообразных специалистов в области инжиниринга, имеющих опыт работы на предприятиях.

Чтобы продавать интегрированные решения, требуются совершенно новые организационные структуры и возможности. Если компания переходит с бизнес-модели, ориентированной на платформу, на бизнес-модель, ориентированную на решение, ей необходимо изменить не только ассортимент продукции и услуг, но и лежащую в основе архитектуру в соответствии со специфическими потребностями клиентов. Это означает продажу процесса решения проблемы, направленного на специфические бизнес-процессы клиента и учитывающие весь жизненный цикл, вместо продажи стандартизированных компонентов системы или платформы. Поставщики решений должны управлять крайне сложной сетью всесторонних и интегрированных продуктов и услуг таким образом, чтобы они соответствовали специфическим потребностям клиентов. Поэтому планирования и разработки решений часто недостаточно, и компаниям ради клиентов необходимо создавать новые отделы.

Успешное пересечение разграничительной линии с запада на восток в схеме трансформации бизнеса (рис. II.1) требует: 1) изменения работы с клиентами и перехода со стандартизированного ценностного предложения на индивидуальное; 2) трансформации вспомогательных служб с масштабируемой структуры производства на гибкую структуру обслуживания и 3) сдвига механизма монетизации с ценообразования, обусловленного себестоимостью, на ценообразование, обусловленное спросом. Осуществление пересечения должна поддерживать соответствующая организационная структура, включающая подразделения по работе с клиентами, вспомогательные службы, обеспечивающие технические возможности, и корпоративный центр по координации и руководству.

Изменение работы с клиентами: переход со стандартизированных предложений на индивидуализированные ценностные

Бизнес-модель, ориентированная на продукт или платформу, пользуется преимуществами небольшого числа спецификаций, позволяющих стандартизировать предложение, и экономии от масштаба. И наоборот, бизнес-модели, ориентированные на проект или решение, успешны, только если обеспечивают широкое гибкое и интегрированное ориентированное на услуги предложение. Большинство компаний прикладывают значительные усилия для интеграции сервисных компонентов, в том числе консалтинговых услуг, гарантий надежности систем и их соответствия требованиям, а также услуг по эксплуатации, поддержке и финансированию проекта в течение его полного жизненного цикла. С точки зрения клиента, ценность такого предложения должна быть выше суммы ценностей составляющих его частей.

Следовательно, компаниям необходимо выявить направления, в которых клиенты особенно ценят гибкость, и предложить в них максимально возможное число вариантов, сохранив остальные направления более стандартизированными и масштабируемыми. Бывшие производители товаров массового рынка имеют в этом отношении как слабые, так и сильные стороны. Они обладают доказанной способностью расширять и с выгодой использовать свою продукцию, однако их идентичность и имидж бренда могут стать препятствием к успешной трансформации, так как ограничивают открытость сотрудников, а также ожидания клиентов в отношении индивидуализированных проектов или решений. Для решения этой проблемы компаниям необходимо развивать возможности работы над проектами и управления рисками. На примере образовательной программы для топ-менеджеров Университета Санкт-Галлена мы увидели, что клиенты получали положительный опыт, проходя стандартизированные программы для всех желающих, где преподаватели могли представить участникам новые тенденции из различных отраслей. Однако потенциальные клиенты индивидуальных программ были настроены скептически и сомневались, что эти преподаватели обладают необходимым опытом и компетенциями, чтобы обеспечить индивидуализированное обучение в соответствие с требованиями конкретной компании. Чтобы развеять их сомнения, в школе была создана «команда влияния», которая общалась с клиентами от имени школы, а также проведена адаптация содержания курсов преподавателей, участвующих в программе. Переходя с бизнес-модели, ориентированной на платформу, на бизнес-модель, ориентированную на решение, компании даже могут предлагать дополнительные продукты и услуги, произведенные третьими сторонами, с целью удовлетворить потребности клиента. Например, для обеспечения необходимых консалтинговых услуг компании могут или формировать стратегические альянсы с профессиональными компаниями, или развивать собственные навыки.

При движении на восток уникальное торговое предложение компании перестает опираться на меньшие издержки или свойства продукта и услуг; теперь клиенты принимают решение, исходя из возможностей компании адаптировать свое предложение в соответствии с их индивидуальными потребностями. Адаптация требует тесной координации и интеграции с клиентом (например, с помощью процессов совместной инновации). Во время трансформации в компании FUNDES особенно сложно происходило усвоение навыков и процессов, соответствующих потребностям мультинациональных корпораций, так как раньше компания обеспечивала стандартизированные услуги по поддержке маленьких региональных компаний в Южной Америке. В частности сотрудникам отделов маркетинга и продаж пришлось приобретать навыки и осваивать совершенно новую культуру, так как теперь для успеха необходимо было учитывать потребности крупных клиентов и разрабатывать индивидуальные ценностные предложения для интеграции небольших поставщиков в их цепочку поставок. Такая тесная связь ведет или к зависимости продавца, поскольку индивидуализация требует начальных инвестиций для каждого конкретного клиента (бизнес-модель, ориентированная на проект), или к взаимной, двунаправленной зависимости между продавцом и клиентом, когда клиент получает преимущества, оставаясь с одним и тем же продавцом (бизнес-модель, ориентированная на решение). Исходя из взаимной зависимости, компания может добиться роли доверенного советника, если сможет обеспечить нейтральные консультации в интересах клиента.

Трансформация бизнес-модели с целью сделать ее более кастомизированной также требует от компании переключиться на другие каналы продаж, так как обширные анонимные контакты обычно не обеспечивают идеи, необходимые для настоящей адаптации предложения в соответствии с индивидуальными потребностями клиента. Компаниям необходимо установить прямой доступ к клиентам и начать диалог с ними. В зависимости от типа бизнеса диалог может вестись путем личного взаимодействия между продавцом и представителями клиента. Или же компании могут представлять технические решения, позволяющие клиентам выражать свои индивидуальные пожелания. Например, сеть отелей citizenM предлагает своим постояльцам с помощью планшета настраивать параметры пребывания (освещение, звук, температура, услуги) в зависимости от настроения или цели поездки.

Кроме создания канала коммуникаций необходимо развивать целостный подход к работе с ключевыми клиентами. Один менеджер по работе с клиентами должен отвечать за принятие таких решений, как структурирование сделки или обеспечение поставки. Кроме того, стимулы для продаж продуктов и услуг должны быть связаны перекрестно и служить одной и той же основной цели – пониманию и выполнению требований клиента. В идеале интегрированная или виртуальная команда по работе с клиентами, состоящая из представителей каждой из команд, обслуживающих клиентов, должна обеспечивать клиента компетентными советами и представлять компанию в каждый момент времени в течение всего жизненного цикла их взаимодействия.

Трансформация вспомогательных служб: переход от масштабируемого производства к гибкой структуре обслуживания

Для производства кастомизированных предложений компаниям необходимо значительно изменить операционные вспомогательные службы. Если раньше стабилизация и формализация производственных процессов шла им на пользу, то теперь им необходимо сделать производство более гибким, чтобы менять его параметры в зависимости от потребностей клиента. Это особенно сложно для компаний, переходящих с бизнес-модели, ориентированной на продукт, где изменение, например, линий производства обычно стоит очень дорого. Подобная трансформация часто требует значительных инвестиций в новую инфраструктуру, обеспечивающую возможность адаптировать процессы производства и реализации к индивидуальным запросам клиента. Недавний прогресс в области технологии 3D-печати и робототехники может создать компаниям новые возможности по увеличению уровня кастомизации их товаров.

В дополнение к более гибким системам производства принцип деления на модули также может обеспечить необходимую гибкость. В отличие от массовой кастомизации, когда клиенты выбирают из большого числа вариантов, деление на модули означает разбиение предложения на маленькие части. Клиенты могут решать, какие части они хотят индивидуализировать, а где выберут стандартизированные варианты. Четкие интерфейсы обеспечивают, чтобы даже кастомизированные части гладко вписывались в продукт (или услугу) в целом. Это помогает компаниям и их клиентам контролировать и ограничивать затраты на индивидуализацию. Однако, конечно, существуют пределы стандартизации и воспроизводимости, так как клиенты могут решить, что их индивидуальные потребности все равно не удовлетворяются в достаточной степени и что они хотят, чтобы продукт или услуга была разработана специально для них с нуля.

Для движения на восток компаниям также необходимо усовершенствовать возможности обрабатывать и выполнять требования клиентов. Иногда этого можно достичь, например, заменив традиционную деятельность в рамках НИОКР совместным творчеством, когда клиенты принимают в нем активное участие (становясь «производителями-потребителями»). Это довольно значительное изменение процессов и обязанностей сотрудников. Например, престижные бренды часов создают команды, включающие клиента и опытного часового мастера. Они работают вместе, создавая дизайн высокоиндивидуализированного шедевра, обычно стоящего несколько сотен тысяч долларов. В качестве альтернативы трудозатратному процессу разработки компании могут применять ориентированные на обслуживание принципы создания программного обеспечения. Например, когда клиенты составляют собственное программное обеспечение, используя инструменты управления бизнес-процессом от модели в код, окончательное решение является результатом совместных инноваций.

Изменение механизма монетизации: от ценообразования, обусловленного себестоимостью, к ценообразованию, обусловленному спросом

С увеличением степени кастомизации компаниям также необходимо менять логику ценообразования. Учитывая, что спрос на индивидуализированный продукт или услугу менее объективен, чем на стандартизированную, рыночные конкуренты меньше влияют на ценообразование. Компаниям приходится искать цену, которую клиенты готовы платить за кастомизацию индивидуальных проектов или решений. Часто в качестве первого шага к новой модели ценообразования компания начинает взимать плату за значимые модульные компоненты и услуги по индивидуализации и адаптации в индивидуальном порядке. Следующим шагом компании могут предложить индивидуализированные проекты или решения, в которых больше не указывается цена отдельных компонентов и услуг по кастомизации. У этого подхода есть свои преимущества и недостатки, как в случае образовательной программы для топ-менеджеров Университета Санкт-Галлена. Переходя от стандартизированных к более индивидуализированным программам, университет начал предлагать пакеты обучения, включающие кастомизацию. Однако им пришлось признать, что клиенты, особенно не имеющие большого опыта проведения программ, созданных своими силами, не знали, какие услуги им нужны и что они могут сделать самостоятельно. Они просили дополнительной помощи и поддержки, но не хотели платить за нее. Для решения этой проблемы контракты стали составлять более гибко, но четко указывали в них потенциальные дополнительные затраты. Кроме того, был введен мониторинг клиентов, и теперь модель ценообразования разрабатывалась индивидуально, чтобы лучше учитывать специфический контекст и потенциальные потребности клиентов.

Бизнес-модель, трансформирующаяся с запада на восток, также меняет логику, лежащую в основе маржи и прибыльности. Компаниям необходимо переключить внимание с фиксированных затрат на переменные, связанные с вовлечением клиентов. Например, компания Rolls-Royce конкурирует, предоставляя авиакомпаниям услуги с фиксированной ставкой. Ее авиационные двигатели продаются вместе с услугами по техобслуживанию и обновлению. Для обеспечения выгодного взаимодействия с клиентом затраты на вовлечение находятся под пристальным контролем. В частности, всем сторонам должно быть ясно, какие индивидуальные изменения входят в проект и контракт на решение, а какая дополнительная кастомизация потребует дополнительной оплаты.

Выводы

Основной трудностью при пересечении разграничительной линии с запада на восток является поиск ниш рынка, где стандартизированные продукты не удовлетворяют потребности клиентов и где клиенты готовы платить за широкое, гибкое и интегрированное предложение, сосредоточенное вокруг услуг. Если такие ниши существуют, возникает вопрос: в достаточной ли степени компания понимает потребности клиента в разработке действительно индивидуальных проектов и решений? Обеспечение индивидуального предложения также означает, что компании необходимо усовершенствовать возможности по обработке и выполнению индивидуальных требований клиентов и взять на себя всю ответственность за их выполнение по соглашению по уровню обслуживания или проектному соглашению. И, наконец, компания должна скорректировать свои системы отчетности так, чтобы контролировать переменные затраты на вовлечение клиентов.