16 Коучинг команды

Коучинг укрепляет групповую идентичность и творческое начало, что помогает команде максимально реализовать свой потенциал

Чтобы в команде расцвела культура коучинга, в ней нужно поддерживать атмосферу открытости и любознательности, а также развивать навыки ведения коучинговой беседы. Все это легче всего сделать руководителю команды, поскольку он обладает авторитетом и влиянием. Именно поэтому в этой главе я сосредоточусь на том, как лидерам команды быть коучами. Руководитель должен уделять своим людям все свое внимание, проявлять любознательность, доверие к их ресурсам и готовность пробовать разные пути для достижения результата. Более того, чтобы полностью мобилизовать потенциал команды в целом, лидер должен понимать следующие моменты.

• Команда – это самостоятельная единица, с коллективным разумом, который можно поставить на службу делу.

• Коучинг может мобилизовать таланты и потенциал команды с помощью выявления уже существующей в команде динамики, а не ее подавления или исправления.

• Цель коучинга – повысить коллективную осознанность и генерировать совместную ответственность и единодушие внутри команды.

Чтобы посредством коучинга помочь команде максимально раскрыть потенциал, а также найти ее текущее место на кривой эффективности, необходимо понимание процесса развития команды. Поэтому я начну с теории развития команды. Исследования Международной федерации коучинга и Human Capital Institute показывают, что коучинг приводит к более эффективному функционированию команды и улучшению командных навыков. Далее в этой главе я расскажу о нюансах коучинга команды по сравнению с индивидуальным, а также о том, как успешно использовать уникальный профиль и коллективный разум команды. В начале главы вы найдете теоретические выкладки о сущности, особенностях, динамике и развитии команды, которые помогают понять, как эффективнее повысить командные результаты на разных этапах ее развития.

Команды – это основной строительный элемент организации. Они выполняют задания, которые связаны друг с другом и слишком объемны или сложны для группы отдельных людей, работающих не пересекаясь. Функционирование команды зависит не только от индивидуальных талантов и навыков ее членов, но и от их совместной работы, от того, насколько они разделяют друг с другом задачи, ценности, цели и ответственность. В высокоэффективных командах развита взаимозависимость. Более того, без взаимозависимости нет команды, речь может идти лишь о некоей группе. Задача может быть решена эффективно только тогда, когда присутствуют сотрудничество и синергия. Команда, ее сила и потенциал больше, нежели простая сумма ее частей. У команды есть собственная идентичность, отличающаяся от всех индивидуальных идентичностей, ее составляющих.

Настоящие команды 1) имеют четкие границы; 2) взаимозависимы при стремлении к общей цели; и 3) обладают хотя бы некоторым постоянством состава, что дает членам время и возможность научиться хорошо работать вместе.

Ричард Хэкмен с коллегами

Стадии развития команды

Часть работы коуча – понять особый профиль команды и помочь ей продолжать создавать и укреплять эту идентичность, а также реализовывать свой потенциал. Можно сказать, что знакомство с командой похоже на знакомство с человеком. Полезно узнать, на какой стадии «жизни» она находится, поскольку для каждого этапа развития есть некие общие правила, применимые ко всем командам. В то же время каждая команда уникальна и обладает своими особенностями, талантами и сильными сторонами. Команды, в которых более 15–20 членов, скорее всего, будут состоять из нескольких подкоманд, но вне зависимости от того, говорим мы о команде первого порядка или о подкоманде, некоторые характеристики остаются одинаковыми.

Точно так же, как человек не может перепрыгнуть из детства сразу во взрослый возраст, команды не обретают зрелость за одну ночь. Люди проходят этапы младенчества, детства и отрочества – так и командам нужно время, чтобы дорасти до четвертой стадии кривой эффективности. Важно помнить об этом и рассматривать это созревание как естественный и необходимый процесс, которому можно способствовать посредством коучинга.

Я пользуюсь простой четырехчастной моделью развития команды, весьма простой для понимания: инклюзия, самоутверждение, кооперация и сотворчество. Первые три стадии взяты из теории межличностных отношений Уилла Шутца под названием Firo B и получили признание в большинстве спортивных и профессиональных команд. Существуют более сложные и разветвленные модели, но мой опыт показывает, что их труднее применять на практике. Доктор Уилл Шутц был одним из основоположников групповой терапии и сотрудничал в Институте Эсален в Калифорнии с другими легендарными фигурами – Маслоу, Перлзом и Роджерсом, отцами гуманистической психологии. Я побывал в Эсалене в 1970 г. и принимал участие во многих групповых встречах Firo B.

На сеансе групповой терапии участникам бывает трудно обнажить свои слабые и уязвимые стороны, пока они не почувствуют себя в безопасности, поэтому в обязанности руководителя группы входит создание чувства безопасности, причем как можно скорее. Коуч может добиться того же самого, если будет учитывать принципы развития команды. Давайте рассмотрим каждую стадию в отдельности.

ИНКЛЮЗИЯ

Первый этап – стадия инклюзии, когда люди определяются, могут ли они стать членами команды. Тревожность и интроверсия свойственны каждому, но в некоторых людях их маскирует компенсационный механизм обратного поведения. В нас сильны потребность быть принятым и страх отвержения.

Когда мы встречаемся с новой социальной средой, наш мозг весьма озабочен тем, чтобы мы оставались в безопасности. Поэтому мы немало вкладываем в то, чтобы нас приняли в группе. На этой стадии члены команды не очень продуктивны, потому что они более всего сосредоточены на собственных эмоциональных потребностях и заботах.

При наличии признанного лидера члены группы будут ждать от него принятия и руководства. Они хотят подчиняться авторитету, следовать за кем-то. Установленный лидером на этом этапе тон и поданный им пример важны, поскольку они быстро превратятся в норму для всей группы. К примеру, если лидер демонстрирует открытость и честность, раскрывая собственные чувства и даже слабости, другие участники группы обычно тянутся за ним, и таким образом устанавливается хорошая практика отношений. Первая стадия – этап нащупывания верного тона. Хороший лидер постарается пойти навстречу тревогам отдельных участников, и тогда группа как целое сможет продвинуться вперед.

К счастью, у большинства людей эта фаза не затягивается, хотя кое-кому понадобятся недели, а то и месяцы, чтобы почувствовать себя частью команды. Те, у кого с детства окрепло ощущение собственной безопасности и уверенности (а позиции лидера обычно занимают люди именно такого склада), должны проявить терпимость и поддержать менее счастливых в этом смысле людей.

САМОУТВЕРЖДЕНИЕ

Как только большинство участников группы почувствует включенность, начинает работать другая динамика – динамика индивидуального самоутверждения. Шутц описывал эту стадию как потребность контролировать ситуацию. Настало время каждому показать свои силы и установить границы. Так ведут себя животные: они метят территорию (самцы), и горе тому, кто вторгнется в чужие пределы. На этой стадии вырабатывается «порядок клевания», который в бизнесе любезно именуется распределением ролей и функций, но эти слова приукрашивают истину. В команде идет ожесточенное состязание, которое порой подстегивает личные успехи, но обычно за чей-нибудь счет. На этой стадии участники стремятся выявить и опробовать свои преимущества, и недостаток слаженности команда компенсирует производительностью.

Это существенная и нужная стадия развития, но тут лидеру приходится нелегко. Ему бросают вызов: прежде чем согласиться с лидером, товарищи по команде пытаются убедиться в том, что можно и не делать этого. Сначала каждый упражняет волю внутри команды, готовя ее таким образом к внешнему использованию на благо команды. Хороший руководитель поощряет членов команды к принятию на себя ответственности, тем самым удовлетворяя их потребность в самоутверждении. Нужно, чтобы лидер принимал вызов, но, к сожалению, многие руководители воспринимают вызов как угрозу, стараются не замечать его и утверждают лишь собственный авторитет, чтобы «контролировать процесс». Тут требуется равновесие.

Как я уже говорил, на этой фазе команда становится продуктивной, и это может сыграть с ней дурную шутку: она не увидит необходимости полнее раскрыть свой потенциал. Большинство компаний и спортивных команд не продвигается дальше этого этапа главным образом потому, что на этой стадии находится все наше западное общество. Пойти дальше – значит выйти за пределы нормы, однако это сделать проще, чем многим кажется, – с помощью коучинга, разумеется.

КООПЕРАЦИЯ

Третья и, по Шутцу, идеальная стадия – стадия любви, но, поскольку некоторым деловым людям любви не надо, я предпочитаю называть ее стадией кооперации. Я вовсе не хочу сказать, что в эту пору команда представляет собой сплошь «сладость и свет». Опасность этой фазы заключается в излишней сосредоточенности на группе, ее члены начинают чувствовать себя комфортно, а потому становятся чересчур лояльными, и споры умолкают. Для максимальной эффективности команда должна не только плотно сотрудничать, но также и сохранять определенный градус внутреннего напряжения. Хорошие лидеры умеют поддержать такое состояние.

К примеру, если команда достигла стадии кооперации, а у одного из ее членов выдался плохой день, другие окружат его поддержкой. Если то же самое случится на стадии самоутверждения, большинство в глубине души порадуется горестям конкурента. На стадии инклюзии мало кто заметит состояние коллеги и оно не вызовет никаких ответных эмоций. С другой стороны, на стадии кооперации все разделят радость одного из коллег по поводу его личного успеха; на стадии самоутверждения этот успех вызовет зависть и ревность, а на стадии инклюзии менее успешные члены группы могут даже счесть чужой успех угрозой для себя.

СОТВОРЧЕСТВО

Наш опыт работы с командами показывает, что существует и четвертая стадия их развития, простирающаяся еще дальше кооперации. Это стадия сотворчества, или преображения, а также личной и организационной эволюции. Команда, функционирующая на этом уровне, осознает, что представляет из себя больше, чем простую сумму своих частей, а также что именно в команде можно эффективно реализовать потенциал компании.

На каждом этапе важно стимулировать осознание командной динамики и определять, что именно необходимо для более высоких результатов. Коуч, создающий атмосферу безопасности, в которой члены команды могут озвучивать свои страхи, препоны и потребности, тем самым повышает выносливость, взаимную заботу, энергию и взаимную ответственность в команде. Помогая людям осознать, на какой стадии находится команда, коуч приглашает их взять на себя ответственность за процесс развития и саморегулироваться.

Пирамида Маслоу и кривая эффективности

Как и в развитии личности, чтобы достичь стадий кооперации и сотворчества, командам необходимо пройти необходимое развитие, и именно здесь пригодится коучинг. Этот процесс необязательно будет линейным, скорее это «шаг вперед, стагнация, скачок, шаг назад, развитие».

Пирамиду Маслоу мы изучили в главе 1. Уровень развития группы зависит от основных потребностей по Маслоу. Команда, состоящая из людей на уровне самореализации (если бы было возможно создать такую команду!), мгновенно достигла бы головокружительных высот сотрудничества, и результаты ее труда на стадии взаимозависимости превзошли бы все ожидания. Команда, членам которой важнее всего самоуважение, работала бы прекрасно на индивидуальном уровне, однако каждый предпочел бы делать свое, что соответствует независимой стадии. Если для членов команды важно признание и чужое мнение, они вступят в ожесточенную конкуренцию, благодаря чему кто-то даст замечательный результат, а кто-то окажется среди проигравших. Те, кто пришел в команду в поисках принадлежности, будут слишком уступчивы и нарочито сочувственны, вот только помогать они примутся на словах, а не на деле и не пойдут дальше зависимой стадии.

В табл. 5 указаны потребности по Маслоу, а в скобках – стадии Брюса Такмана (формирование – шторм – нормализация – успешная работа) для тех же стадий развития команды, а также для этапов кривой эффективности. Здесь же приведены некоторые из наиболее существенных характеристик команды на каждом этапе. Разумеется, в жизни три фазы развития накладываются друг на друга, и состояние конкретной команды колеблется при каждом изменении ее состава.

Коучинг команды

Можно сказать, что сегодня стало труднее, чем раньше, добиваться от команды максимальной отдачи. На то есть ряд причин.

• Глобальная мобильность приводит к неоднородности состава команды, что порождает больший разброс в мнениях.

• Постоянные трудовые коллективы сменяются более мобильными, то и дело формируемыми и перегруппировываемыми командами.

• Команды могут создаваться под конкретный проект или функцию, быть матричными, операционными, виртуальными или возникать в результате самоорганизации.

• Зачастую члены команды живут в разных странах, отчего контакт между ними осуществляется редко или бывает чисто виртуальным, и сближения не происходит.

• Сроки, за которые люди должны прийти в команду, найти общий язык и выполнить рабочую задачу, становятся все короче.

• Рабочие задачи усложняются.

Тем самым возрастает роль коучинга, который помогает людям лучше работать вместе. К примеру, коуч может помочь человеку понять, нужно ли ему входить в команду, и если да, то как и когда.

Также коучингу принадлежит большая роль в руководстве команды. Считается, что у руководителя две задачи: во-первых, добиться выполнения работы, а во-вторых, способствовать развитию подчиненных. Большинство начальников слишком занято первой задачей, и до второй у них руки не доходят. А часто бывает так, что эти цели будто бы противоречат друг другу. Желание добиться выполнения работы во что бы то ни стало породило культуру аудита – мы начали думать, что можем полностью контролировать результат (индивидуальный, командный или всей компании), если все посчитаем и измерим. И в то же время развитие всегда касается потенциала, будущего, видения, инноваций, творчества и роста. Столкнувшись с трениями между желанием результата и развитием персонала, организации попробовали разделить эти функции, отделив управление от лидерства. Как сказала Альма Харрис,

Лидерство – это когда вы вместе учитесь, коллективно создаете смыслы и знание… Это значит совместно генерировать идеи; пытаться размышлять над работой и находить в ней смысл в свете общих убеждений и новой информации; а также действовать, исходя из этих новых трактовок.

Управление стало ассоциироваться с повседневной деятельностью, результатами, процессами и текущим моментом. Напротив, лидерство сосредоточилось на развитии, видении и будущем. Однако в сегодняшнем быстром и сложном мире границы между управлением и лидерством стираются, особенно когда речь идет о текущей работе в бизнесе.

Коучинг позволяет снять и компенсировать противоречие между управлением и лидерством. Такой подход может помочь команде найти равновесие между управленческой культурой, требующей от нас «всегда делать только то, в чем уверены», и лидерским духом, которому свойственно желание рискнуть. Благодаря коучингу создается такая атмосфера, где обучение, инновации и повышение осознанности могут происходить параллельно с обычной работой и подотчетностью.

Работа над проектом

Коучинговый подход применим к работе любой команды, поскольку позволяет наиболее эффективно использовать ее коллективный разум. Многие лидеры команд обнаружили, что начать работать по-новому удобно при старте нового проекта, а также при оценке выполненного задания. На этих этапах проектного цикла разговор в коучинговом стиле создает среду, в которой команда может вместе думать, вместе учиться и обращаться к общему командному ресурсу. Это, в свою очередь, приведет к гораздо более высокой эффективности, чем когда каждый сотрудник просто выполняет задание после короткого ознакомления со своей ролью.

Как выглядит подобный разговор? Представим себе, что команда начинает новый проект. Вот несколько вопросов, над которым стоит подумать руководителю, желающему действовать в коучинговом стиле:

• Как мне повысить осознание командой собственных ресурсов в контексте конкретного проекта? Фокус на команде в целом, а не на каждом члене в отдельности.

• Как помочь членам команды «присвоить» проект, взять на себя ответственность за него? Опять-таки не индивидуально (каждый за свою роль), а в качестве команды.

• Как сделать так, чтобы эта команда стала сетью, которая держит проект крепко и в то же время гибко?

Подходя к разговору с позиции коллектива, лидер-коуч может перейти к вопросам модели РОСТ. Вот несколько примерных вопросов. Этот список бесконечен и будет зависеть от конкретного контекста.

ЦЕЛЬ

• Какова наша цель?

• Что в этой цели важно?

• Если проект будет успешным, как будет выглядеть его результат?

• Что изменится для нас (наших клиентов, других заинтересованных лиц)?

• Если представить себе, что мы будем сотрудничать максимально эффективно, как это будет выглядеть?

РЕАЛЬНОСТЬ

• Какие у нас как команды есть сильные стороны, которые помогут выполнить задание?

• С какими вызовами мы как команда можем встретиться (как внешними, так и внутренними)?

• По шкале от одного до десяти насколько мы готовы выполнить это задание?

• Какая помощь нам нужна?

ВЫБОР

• Как нам лучше подготовиться к выполнению задачи? (Устройте мозговой штурм в поиске различных способов.)

• Кто может быть нашим союзником в этом деле? (Составьте список.)

• Что мы можем сделать? (Мозговой штурм в поиске конкретных действий.)

ВОЛЯ

• Что мы как команда будем делать? (Пропишите действия команды.)

• Что будет делать каждый из нас? (Индивидуальные действия и личная ответственность.)

Для удобства использования все вопросы перечислены в порядке РОСТ, однако, как и вообще в коучинге, этот процесс редко бывает линейным.

Ведение коучинговой дискуссии

Формат обсуждения в команде может быть разным. Коуч может задавать вопросы, а членов группы объединять в мини-команды по два-три человека, поручив им выработать единый ответ на вопрос о целях и реальности и сообщить о своих выводах всей группе. Имеет смысл объединять в такие мини-команды людей, выполняющих в группе несхожие функции, – это стимулирует выдвижение новых идей. Сам лидер тоже может войти в одну из пар или троек. Ресурсы и идеи всей команды используются при мозговом штурме возможностей, и общий рациональный выбор ведет к созданию единого плана действий.

Еще один случай, когда применить коучинговый стиль будет легко и естественно, – это обзор результатов команды. Если он сосредоточен на обучении, тогда беседа будет концентрироваться вокруг команды как единого целого:

• Что мы как команда сделали хорошо?

• Какие сильные стороны команды проявились в процессе выполнения этого проекта?

• Что для нас как команды было сложным?

• Что мы сделаем по-другому в следующий раз?

Заметьте, как этот процесс естественным образом создает возможность обратной связи и вынесения уроков на будущее. Он очень подробен, требует обращения к деталям, обеспечивает понимание и ясность и использует ресурсы всех членов команды. Подобная система также способствует вовлеченности и преданности людей, подпитывает их самоуважение и внутреннюю мотивацию.

Коучинг на личном примере

Единственный способ искренне продвигать желаемые изменения – личный пример. Сначала посредством отношения, поскольку оно окрашивает все наши действия, а затем и посредством взаимодействия с окружающими.

Лидер команды должен отдавать себе отчет в том, насколько он готов вкладывать время и силы в развитие своей команды с прицелом на качественные долгосрочные отношения и отдаленный результат. Необходимо создать культуру, в которой во всей команде человеческие отношения ощущаются как нечто, для чего не жалко вложения времени и сил. Если руководитель поддерживает принципы командного строительства только на словах, он получит ровно то, что заслужил. Окупается только искренняя преданность процессу создания команды.

Если лидер хочет установить в команде открытые и честные отношения, он должен сам с первой минуты быть открытым и честным. Добиваясь, чтобы члены команды прониклись доверием к нему и друг к другу, он должен проявить доверие к ним и показать, что сам достоин доверия.

Однако руководитель не может создавать подобную культуру в одиночку. Ему следует привлечь к обсуждению и сотворчеству всех членов команды. Лидеру принадлежит тонкая и в то же время мощная роль: как инициировать, так и сопровождать в дальнейших шагах, вести за собой, но не навязывать, принимать то, что есть, одновременно четко видя возможный рост и успехи, на которые способна команда.

Коучинг и развитие команды

Четыре стадии развития команды дают нам прекрасную основу для применения коучинга к командной работе. Если лидер или коуч понимает, что команды лучше всего работают на стадии сотворчества, для движения снизу вверх он будет использовать коучинг целой команды, а также каждого члена в отдельности. Например, если согласованная цель – поднять команду до уровня кооперации, а в реальности она находится где-то между стадией инклюзии и самоутверждением, какие есть варианты и что будут делать ее члены? Процесс коучинга сам по себе является моделью для преображения, поскольку привлекает для выхода на следующий уровень развития команды коллективный разум.

РАБОТА В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Чтобы добиться успеха, командам нужно творческое начало, живость и новаторство. Большинство людей воспринимают перемены, реальные или ожидаемые, как фактор стресса, а скорость и масштаб перемен будут для них вызовом. Мозг не любит неопределенности, поэтому, работая в среде, где мы не можем предвидеть или контролировать ситуацию должным образом, мы склонны переходить в режим выживания. Прямое следствие стресса на рабочем месте – ухудшение кооперации, снижение креативности и эффективности. И здесь роль коуча очень важна: ему следует напоминать членам команды, какие факторы по-прежнему находятся в их руках и какими навыками они обладают, чтобы привести команду к успеху.

Стимулируем культуру коучинга в команде: практические способы

Каждая команда, подобно каждой семье или паре, уникальна. С одной стороны, есть общие принципы и практики, успешно повышающие позитивность и продуктивность всех отношений. С другой стороны, я не совсем согласен со Львом Толстым, который сказал: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». У каждой команды имеется собственная экосистема, и каждой нужно найти свой уникальный путь, проявляя любознательность, преданность и креативность. То, что работает в одной команде, не обязательно сработает в другой, а наилучший результат получается там, где пристальное внимание уделяется групповой динамике.

Последующий список вариантов составлен из предложений участников наших курсов по развитию команды. Каждый может быть рассмотрен в команде с применением коучингового подхода: дискуссию может вести руководитель, но способ действия должен быть избран самими членами.

Составьте ряд основных принципов или действующих правил, приемлемых для всех членов команды и принятых при участии каждого

Необходимо постоянно следить, соблюдаются ли эти основные правила и не требуют ли они корректировки. Также всем сторонам следует договориться о том, какова будет процедура, если договоренности игнорируются или нарушаются, – не о наказании, но об ответственности члена команды или команды в целом за восстановление отношений. Сознательно создавая договоренности с самого начала, а также пересматривая их по мере необходимости, команда добьется крепких отношений, сотрудничества и высоких результатов. (Многие из последующих предложений можно включить в основные правила.)

Научите лидеров и сотрудников ключевым навыкам коммуникации и динамике, необходимой для процветания команды

Каждая команда уникальна, но все же существуют некие общие принципы и практики. Они помогают наладить коммуникацию, а также повысить общее благополучие и эффективность команды. Эти практики должны быть прозрачными, а люди должны быть обучены их использованию – это позволит членам команды общаться наиболее оптимальным образом и достигать желаемых результатов. Также члены команды должны понимать: в то время как каждый из них влияет на благополучие команды, динамика последней тоже влияет на их личное благополучие. Более того, хотя на корпоративную культуру влияет каждый ее член, у команды есть возможность, развиваясь, трансформировать компанию в целом.

Обсудите и выработайте список общих для команды целей

Это делается строго внутри команды, независимо от того, поставила ли организация перед ней какую-то цель или нет. Даже если поставила, всегда остается люфт для уточнений и модификаций, а также свобода решать, как именно достичь этой цели. Каждый член команды должен внести свой вклад в обсуждение и сформулировать личные цели, которые будут интегрироваться в общую цель команды.

Обсудите в группе то, как ее члены видят индивидуальные и коллективные смыслы и цели

Эта задача и шире, и глубже, чем исследование конкретных целей и задач. Смысл и цель направляют нашу жизнь, без них наступит депрессия, застой, придут болезни. Цель и смысл проникают во все, а уловить их трудно, поэтому если удастся пролить на них свет, достичь большей осознанности, заметно повысится качество жизни на работе и в семье.

Всегда выделяйте время (удобнее всего сделать это на запланированном рабочем собрании) для работы над развитием группы

В это время проверяются и пересматриваются правила, звучат похвалы и упреки, люди обсуждают разные вещи, что укрепляет открытость и доверие. После нескольких таких собраний, проведенных коучем, эффективная команда сможет делать это сама.

Установите систему поддержки, которая могла бы помочь людям разобраться с тревогами и проблемами, в том числе и с глазу на глаз, если понадобится

Если рабочие собрания невозможно устраивать достаточно часто по причине, например, географической удаленности некоторых сотрудников, можно создать такую систему, при которой у каждого члена коллектива внутри команды будет свой напарник для доверительных разговоров. Это позволит быстро решать менее значительные проблемы, не тратя драгоценное время общих собраний.

Выясните позицию членов команды по поводу совместных мероприятий

Некоторые команды лучше работают, если укрепляют отношения посредством совместного времяпровождения вне работы. Отказ кого-то участвовать в очередном мероприятии в связи с уже имеющимися обязательствами или желанием уделить время семье следует принять без упреков. Но этот человек, со своей стороны, должен понимать, что вследствие такого выбора он окажется несколько обособленным внутри группы.

Ищите общие интересы вне работы

Общие интересы вне работы – например, спорт – помогают сплотить команду. Одна команда на моей памяти «удочерила» маленькую девочку из страны третьего мира, и все члены группы в складчину платили за ее обучение. Они уверяли, что ребенок дает им больше, нежели они ему.

Вместе осваивайте новые навыки

Некоторые команды вместе изучают новый язык, проходят какой-нибудь полезный для работы курс или даже решают учиться коучингу! Можно вызвать на соревнование другие команды, например из соседних отделов.

Решение должно приниматься демократическим путем, быть конкретным, и его, как мы уже говорили в главе 13, следует четко записать. Помните, что в коучинге, направленном на эффективность командной работы, важно ничего не навязывать, но повышать личную и коллективную осознанность и ответственность.

Как видно из кривой эффективности, руководителю-коучу потребуется сила воли, сосредоточенность и немалый эмоциональный интеллект, чтобы создать условия для мышления и культуры, необходимых для возникновения и сохранения эффективной команды. Командный коучинг создает пространство, где становятся возможными обучение, корректировка и развитие в реальном режиме времени.