17 Коучинг для работы без потерь

Коучинг вкупе с бережливой работой создает благотворный цикл беспримерного роста эффективности

Систему бережливого производства взяли на вооружение многие отрасли промышленности. Ее цель – повысить эффективность рабочих процессов путем устранения потерь, снижения уровня непоследовательности и облегчения труда работников. Разработанная компанией Toyota во второй половине XX в., теперь она применяется не только на производстве, но и в более широком деловом контексте.

Организации и команды, действующие на основе принципов бережливого производства и практикующие коучинг, создают идеальные условия для обучения и максимальной эффективности. Это связано с тем, что постоянный рост через обучение (а именно это – суть бережливой работы) заставляет людей регулярно выходить из зоны комфорта, в которой они обычно находятся, в «зону обучения», которая приближает их к полной реализации потенциала. Коучинг бросает людям вызов использовать эту зону максимально, поддерживает их в обучении и развитии для усвоения новых привычек и стандартов – то есть они не просто терпят этот опыт лишь для того, чтобы затем возвратиться в зону комфорта. Кэролайн Хили, отвечающая за обучение и развитие в компании Medtronic, говорит, что внедрение коучингового подхода помещает «эмпатию, душу и смысл в самую сердцевину работы без потерь и помогает людям, ее практикующим, сделать огромный скачок эффективности. Вооружившись навыками коучинга, которые идеально дополняют то, что приверженцы бережливой работы уже делают, они и их команды чувствуют прилив сил и воодушевления, способны делать больше с меньшими издержками».

В некоторых организациях внедрение бережливой работы идет со скрипом – возможно, из-за того, что там упускают из виду необходимость заразить этой мыслью своих людей путем коучинга. В этой главе я перечислю элементы самых успешных систем бережливого производства и сопоставлю их с коучингом, чтобы показать их совместимость.

От зависимости к взаимозависимости

Если говорить о производстве, успешные системы бережливой работы – прекрасный пример высокоэффективной и взаимозависимой культуры, направленной на обучение. Они замечательно демонстрируют, как важно досконально понимать каждый шаг в процессе, а также то, как предыдущие этапы влияют на последующие и каковы текущие нужды. Если мы переведем это на язык команды, представьте себе, что будет, если каждый человек поймет, как его действия влияют на других членов команды, и будет сообщать свои нужды всем остальным, чтобы вместе добиваться положительного результата.

Почему же тогда многие организации, желающие внедрить у себя бережливую работу, не могут сохранить все ее выгоды после первого резкого сокращения издержек и роста эффективности? Одно из возможных объяснений таково: слишком много усилий направляется на внедрение технических процессов, а человеческий фактор остается почти без внимания. Точно так же, как использование модели РОСТ еще не является коучингом (ведь эту модель может использовать любой диктатор), простое следование шагам бережливого производства не принесет постоянного улучшения процессов. Если люди не прониклись этим духом, скорее всего, руководитель действовал директивно, что лишь укрепляет культуру зависимости и подрывает успех бережливой работы.

И действительно, важность взаимоотношений между руководителем и его командой – неотъемлемая часть одной из самых успешных бережливых культур, системы производства Toyota. Там уважение к человеку и работе команды – один из ключевых принципов. Именно в этой сфере применение навыков и принципов коучинга может усилить эффект бережливых процессов и привести к подлинной взаимозависимости – и, разумеется, к высоким результатам.

Начинайте, помня о цели

Собираясь построить счастливое «бережливое» будущее, начинать следует с определения главного вызова, который команда хочет перед собой поставить. Примеры корпоративных задач – полностью искоренить потери, снизить издержки, повысить удовлетворенность клиента. Сравните этот список с конечной целью и мечтой из главы 10, которые направляют коучинговый процесс.

Таким образом, определение общих вызовов в последующем поможет понять краткосрочные задачи и меры (промежуточные и рабочие цели), что, в свою очередь, поможет команде сосредоточить усилия и эффективно работать для достижения желаемого результата. В практике бережливой работы благодаря привычке часто вести беседы о возможных улучшениях создается фокус на настоящем моменте, но в то же время сохраняется осознание общего вызова, чтобы краткосрочные меры были максимально актуальными. Четкое направление означает, что люди действуют более прицельно – а это скорее приведет к желаемому результату.

Лучшее – не враг хорошего

Кайдзен, или «лучшее – не враг хорошего», это известный принцип различных бережливых культур. Нет пределов совершенству, и убежденность в этом открывает путь к постоянным инновациям и эволюции на пути к цели – через постепенное улучшение, а иногда и резкие прорывы.

Тот факт, что все мы обладаем гораздо большим потенциалом, чем это проявляется в обычной жизни, очень важен для коучингового мышления и постоянных активных поисков скрытых ресурсов. Коуч может помочь подопечному получить доступ к этому ресурсу, что позволит последнему постоянно повышать свою эффективность.

Главное – первоклассная осознанность

Как в бережливой работе, так и в коучинге исключительно важно выяснение истинного положения вещей (реальности). В системах бережливого производства это означает находиться там, где идет работа, и делать все максимально на виду, чтобы ни одна проблема не укрылась от глаз. В коучинге это означает работать с позиции подопечного и не основывать решения на предположениях или привычках.

Бережливая работа может быть прекрасным способом применения научного мышления и обучения к конкретной ситуации, когда мы понимаем, что на самом деле происходит, с помощью прицельного внимания и измерения, а не зацикливаемся на своем субъективном мнении или ожиданиях от ситуации. Эффективные вопросы, помогающие получить больше деталей и поставить под сомнения свои установки, – начало обучения как в бережливом управлении, так и в коучинге. На деле речь идет о росте осознанности – начальной точке повышения эффективности, из которой вырастает ответственность и вера в себя.

Планируй – делай – анализируй – корректируй

Неудивительно, что система постоянного совершенствования, подобная бережливому производству, стала способом повышения эффективности. Очень важно регулярно проверять, что ваша модель действия все еще хороша, а заметив возможности улучшения, вносить корректировки.

В системе бережливого производства практика постоянного совершенствования описывается циклом «планируй – делай – анализируй – корректируй» (ПДАК):

• Планируй – какова цель этого процесса, что изменится в результате этого усовершенствования?

• Делай – внедри намеченные изменения.

• Анализируй – сравни результаты с первоначальным планом.

• Корректируй – каков будет новый стандартизированный процесс?

Преимущество следования этому циклу – постоянная сосредоточенность на совершенствовании. Она построена на японском подходе кайдзен – то есть убежденности, что всегда есть куда расти на основе того, что уже достигнуто.

Коучинговое мышление и использование коучинговых процессов естественным образом поддерживают каждую стадию этого цикла – а также высвобождают больше времени для самого коучинга. Этот благотворный цикл изображен на рис. 16.

Зона обучения и человеческий фактор

Возможно, решающий фактор в том, как коучинговый стиль может максимизировать выгоды методологии бережливой работы, – это выверенное равновесие между поддержкой и вызовами. Когда бережливое производство успешно, процесс требует от людей готовности экспериментировать, пробовать разные подходы. Часто они будут успешными, но не всегда. В любом случае, важно именно познание с помощью эксперимента.

Когда человек, команда или организация хотят измениться, в этом всегда будет присутствовать элемент обучения. А это значит, что каждому потребуется выйти из зоны комфорта в зону обучения. Вы и сами, наверное, можете вспомнить ситуацию, когда вы были частью команды или организации, в которой царила культура зависимости, с ее уймой правил о том, что можно и что нельзя. Каков бы был первый шаг на пути к большей независимости? Как бы отреагировали некоторые лидеры на то, чтобы позволить другим принимать решения, перестать разыгрывать роль эксперта?

Роль коучинговых процессов как таковых ограничена, если человек не в силах выйти в зону обучения или боится возможных последствий ошибки. Поэтому задача коуча – помогать каждому человеку, команде и компании перемещаться между зоной комфорта и зоной обучения, балансируя между поддержкой и вызовом. Все это нужно для того, чтобы человек мог сделать шаг в неизвестное, – и коуч помогает ему совладать со своими страхами и неуверенностью.

Коучинговый подход

Давайте рассмотрим, как менеджер, использующий коучинг, может подойти к ситуации, когда возникла проблема в некоем процессе. Джим, ответственный за команду операторов на линии, встречается со своим руководителем Элис.

СЛЕДУЮЩАЯ ВСТРЕЧА

Когда Джиму помогают поставить конкретные цели и обеспечивают личную ответственность, от этого есть немалая польза: четкое выстраивание ожиданий и целей. Теперь Элис встретится с ним не для того, чтобы проконтролировать, как пошли дела, а чтобы узнать, чему он научился из первоначального действия, а позже в рамках стадии анализа цикла ПДАК. Проверка – прекрасный способ создать культуру обучения, поддерживая людей при выходе из зоны комфорта.

Давайте посмотрим на следующую встречу.

«Анализируй» и «корректируй» из ПДАК

В последующие 4–8 недель Элис будет тесно сотрудничать с Джимом, чтобы понять, что происходит с излишками на складе, и оценить эффект внедренных перемен. Скорее всего, по ходу дела в результате последующих встреч (например, трехстороннего обсуждения, о котором говорится во второй беседе) и обратной связи будут обнаружены и другие необходимые изменения. Каждое создает мини-цикл ПДАК с последующей беседой, цель которой – побудить людей экспериментировать и лучше осознавать положение дел.

Итак, после восьми недель можно провести тщательную оценку и достигнуть соглашения о том, какие изменения будут внесены в процессы и системы на постоянной основе. Последовательность модели РОСТ можно использовать в качестве структуры для разговора, а также для акцентирования на следующем изменении – чтобы запустить цикл снова. Это лишь один пример тех огромных возможностей, которые приверженцы бережливой работы могут получить, если возьмут на вооружение коучинговый подход.