Часть IV
Конкретные варианты применения коучинга
15 Формальные коучинговые встречи один на один
87 % нанимателей предлагают коучинг один на один.
Международная федерация коучинга и Human Capital Institute
Пришло время посвятить главу формальным коучинговым встречам один на один, которые проводят внутренние или приглашенные специалисты. Организация формальных коучинговых встреч, то есть выделенных отрезков времени, в которые будет происходить коучинг один на один, с самого начала требует некоей структуры. Если вы работаете коучем в организации или приглашены туда для проведения формальных коучинговых встреч, предлагаем некоторые общие правила, чтобы от вашей работы было как можно больше пользы.
Продолжительность коучинга
Формальные коучинговые встречи, которые обычно называют коучингом один на один, лучше всего проводить в течение шести месяцев. Когда коучинг измеряется месяцами, а не неделями, подопечному хватает времени, чтобы при вашей поддержке сформировать новые привычки. Также, поскольку коучинг – это живые партнерские отношения, сосредоточенные на развитии и изменении поведения, он, безусловно, требует времени. Чтобы подопечный получил от коучинга настоящую пользу (а именно об этом мы поговорим в данной главе), рекомендуется проводить его хотя бы в течение трех месяцев.
Стоит упомянуть, что есть и более короткая альтернатива – так называемый лазерный коучинг, который состоит из трех 60-минутных виртуальных коучинговых встреч, посвященных конкретной проблеме, с которой сталкивается подопечный. Часто организации покупают такие курсы «оптом» и предлагают их как подспорье в работе своим сотрудникам.
Количество часов
Первый шаг в любом коучинговом задании – выяснить у заказчика, сколько именно коучинга ему требуется. Это легче всего измерить коучинговыми часами. Памятуя о том, что идеальная продолжительность коучинга – шесть месяцев, причем по желанию подопечного она может быть и больше, речь идет приблизительно о 12 коучинговых часах. При обсуждении можно затронуть и формат, поскольку цены на личные и виртуальные встречи могут различаться (особенно в Великобритании), что может повлиять на бюджет.
Формат и продолжительность
Когда вы договорились о количестве часов, следующим шагом будет обговорить наиболее удобный формат и продолжительность каждой встречи. Здесь есть три основных варианта, но, повторюсь, формат и продолжительность коучинга различаются в зависимости от региона. Например, в Индии, где дорога из одной части города Бангалора в другую может занять три часа, большинство коучинговых встреч проводится виртуально. С другой стороны, на Ближнем Востоке коучинговые встречи преимущественно личные и длятся до трех часов.
Возможные варианты:
• Коучинг при личной встрече, например шесть встреч по 90–120 ми-нут, раз в месяц в течение шести месяцев.
• Телефонный или виртуальный коучинг, например 12 встреч по 45–60 минут, раз в две недели в течение шести месяцев.
• Комбинированный коучинг, например личная встреча 90–120 минут плюс десять телефонных разговоров по 45–60 минут, примерно раз в две недели, с завершающей личной встречей продолжительностью 90–120 минут.
В Performance Consultants каждый курс коучинга заканчивается подведением итогов с оценкой один на один в течение 60 минут (об итоговой встрече для оценки мы поговорим подробнее в главе 19).
Рис. 14 описывает типичный курс коучинга. Следующие несколько разделов содержат более подробное описание конкретных встреч и другие моменты, которые следует учесть.
Пробная встреча
Пробная встреча – это первое знакомство с подопечным. Это шанс для вас обоих проверить, подходите ли вы друг другу. Обычно после этой встречи участники сообщают друг другу, если, оценив ситуацию, они решили, что не сработаются. Не стоит беспокоиться – бывает, что люди просто друг другу не подходят, и ничего тут не поделаешь.
Конфиденциальность
Если вы с подопечным решили продолжать работу, важно установить партнерские отношения и договориться о конфиденциальности. Сохранение личной тайны исключительно важно для любых коучинговых отношений, и границы в этой сфере должны быть определены с самого начала. Представьте себя на месте подопечного, который собирается обсуждать с вами глубокие личные вопросы. Без договора о конфиденциальности подопечные, особенно в организациях, не захотят поделиться с вами «деликатной» информацией, которая может быть исключительно важна для коучинга, а это, скорее всего, ограничит возможности положительного эффекта. На рис. 15 показано, что означает сохранение личной тайны подопечного: руководитель или спонсор подопечного не будет иметь доступ ко всей информации, обсуждаемой на встречах, – овалы представляют собой то, что иногда называют «Китайской стеной».
Вам как коучу необходимо четко понимать, кто именно вас нанимает, кто он по отношению к подопечному и перед кем вы отвечаете за результаты. Например, вас может нанимать:
• менеджер для работы с членом своей команды;
• конкретный человек, привлекающий вас к работе через отдел кадров;
• отдел кадров для работы с одним из менеджеров компании.
Спонсор, выделивший бюджет на коучинг и оплачивающий ваши счета, может совпадать или не совпадать с руководителем подопечного. На рис. 15 слово «спонсор» использовано по отношению к человеку, в чьих руках бюджет. Спонсор, а также, возможно, менеджер вашего подопечного могут захотеть ознакомиться как с целями и задачами коучинга, так и с его результатами. Очень важно, чтобы вы совместно с подопечным продумали, как эти люди будут вовлечены в процесс и каким образом подопечный донесет до них необходимую информацию.
Сообщение о целях и задачах в начале отношений и результатах в конце – две прекрасные возможности укрепить отношения подопечного с компанией. Таким образом создается гармония между целями подопечного и организации. Это – важнейшая часть коучинга и само по себе может быть его причиной. Поэтому коммуникация с руководителем подопечного, спонсором или другими людьми в организации должна всегда осуществляться через подопечного, чтобы использовалась любая возможность укрепления взаимоотношений последнего с компанией.
Вот две области, которые нужно учесть, чтобы обеспечить конфиденциальность и рост статуса подопечного в организации:
• помогите подопечному поговорить с руководителем или спонсором таким образом, чтобы последний поддержал его цели и задачи;
• если подопечный не полностью предан своим целям и задачам, попытайтесь выяснить, что ему мешает, и помогите ему найти в себе силы для искренней беседы с руководителем. Такие беседы обычно способствуют единодушию начальника и подчиненного.
В некоторых случаях бывает полезно, чтобы обсуждение целей и завершающая оценка происходили в присутствии руководителя. Однако вашей основной задачей всегда должна быть поддержка подопечного с соблюдением конфиденциальности, а не укрепление собственных отношений с компанией.
Первая встреча – закладываем основу
От первой встречи зависит успех всего курса коучинга. Само название встречи подразумевает, что на ней мы закладываем фундамент отношений между коучем и подопечным, поэтому очень важно выделить на нее достаточно времени. Вам следует не просто выслушать потребности подопечного, но и рассказать о собственных нуждах и ожиданиях, чтобы совместно выстроить успешные коучинговые отношения.
Вот несколько тем, которые полезно поднять во время первого разговора.
Темы для первой встречи
Формат и логистика. Формат (виртуальный, личные встречи или их комбинация), продолжительность одного занятия, частота встреч, место (важно и для виртуальных занятий).
Договоренности. Проясните, какие «разрешения» выдает вам подопечный, обменяйтесь ожиданиями. Обсудите, какую поддержку и какие вызовы желает получить подопечный; договоритесь о личной ответственности.
Ликбез для подопечного. Что такое коучинг (отличие от менторства, консультирования); общая ответственность коуча и подопечного за развитие отношений; необходимость полной вовлеченности подопечного.
Цели. Поставьте перед собой вдохновляющие и заряжающие энергией цели (кратко-, средне- и долгосрочные); если нужно, соотнесите их с последней регулярной оценкой эффективности; договоритесь о том, как именно вы оба будете работать над достижением этих целей.
Основные вехи личной истории. Попросите подопечного заранее подготовить обзор главных поворотных пунктов его жизненного пути (речь не идет о полной автобиографии); вместе обратите внимание на закономерности поведения и систему убеждений.
Источники энергии или ценности. Выясните ключевые ценности; определите сильные стороны; поищите метафоры, воодушевляющие подопечного; проясните его мысленные установки и сковывающие убеждения.
Между встречами
Не забывайте, что главная работа происходит между занятиями, когда подопечный сознательно пробует вести себя по-другому и применяет полученную информацию к реальной жизни и работе. Вот почему так важно обеспечивать личную ответственность и обратную связь, вместе сверять маршрут.
Необходимо фиксировать желаемый исход, намеченные действия и их сроки, а на последующих занятиях проверять, что произошло (более подробно о личной ответственности рассказывается в главе 13).
Последующие встречи
По большей части структура остальных занятий будет следующая:
• обсуждение результатов предыдущей встречи;
• постановка целей текущего занятия;
• коучинг;
• договоренности на следующий отрезок времени.
360-градусная обратная связь
Специальная встреча, посвященная 360-градусной обратной связи, может быть весьма полезным инструментом как в начале, так и в конце курса. Для этого вы задаете вопросы (с помощью опросника или интервью) руководителю подопечного, его непосредственным подчиненным, а также коллегам, чтобы выяснить, какое влияние оказал коучинг. В начале курса полученная информация служит основой и стартовой позицией, помогающей понять, какие навыки подопечного наиболее нуждаются в развитии посредством коучинга. Повторение процедуры в конце курса помогает оценить прогресс. Если ваш курс длится долго, например 12 месяцев, 360-градусную обратную связь можно повторить и в середине.
Оценка
Измерение результата курса как для конкретного человека, так и в более широком контексте организации, а также вычисление рентабельности инвестиций обсуждаются в главе 19.
