ГЛАВА 8

РАЗРАБОТКА РАСПИСАНИЯ ПРОЕКТА

Один из главных элементов, которые отличают проектный менеджмент от общего, — особое внимание к расписанию проекта. Вспомните приведенное в  высказывание д-ра Дж. М. Джурана о том, что проект — это проблема, запланированная к решению.

К сожалению, многие полагают, что менеджмент проекта — это не что иное, как составление его расписания. Но это неправильно. Разработка расписания проекта — всего лишь один из инструментов управления работами по нему, и не нужно его рассматривать как главный аспект.

Сегодня многие приобретают различные программы по составлению расписаний проектов и считают, что это мгновенно превратит их в управляющих проектами. Вскоре они обнаруживают, что эта мысль ошибочна. Без хорошего знания проектного менеджмента (особенно методологии разработки расписаний проектов) эффективно использовать программное обеспечение почти невозможно.

Мой совет по поводу программного обеспечения: какую бы программу для подготовки расписания проектов вы ни выбрали, обязательно пройдите профессиональную подготовку по ее использованию. На заре эры персональных компьютеров имелось весьма значительное различие между простыми дешевыми программами и сложными дорогими. Первые было довольно просто использовать, а вторые — не совсем. В настоящее время этого разрыва практически не существует. Сегодня все эти программы сложны, а обучающие материалы (компьютерные программы и учебники) не всегда хороши. К тому же нередко трудно найти время тщательно проработать такие материалы без того, чтобы вам никто не мешал. Следовательно, самообучение становится трудной задачей. Наиболее эффективный способ — пройти подготовку на специальных курсах.

Перед тем как выбрать конкретные курсы, поинтересуйтесь, насколько ваш будущий преподаватель разбирается в управлении проектами. Некоторые инструкторы по программам практически не имеют никакого представления о собственно проектном менеджменте и не смогут удовлетворительно ответить на ваши вопросы.

Вы должны посвятить не менее двух-трех дней обучению на курсах, чтобы в достаточной степени освоить соответствующую программу. И все же это хорошая инвестиция времени, если помнить о том, сколько вы сэкономите его в перспективе благодаря использованию программы.

КРАТКАЯ ИСТОРИЯ ЭВОЛЮЦИИ РАЗРАБОТКИ РАСПИСАНИЯ ПРОЕКТОВ

Примерно до 1958 года единственным инструментом для составления расписания проектов была линейчатая диаграмма (см. рис. 8.1). Такие диаграммы часто называют диаграммами Гантта, поскольку Генри Гантт усовершенствовал их иллюстративность. Эти диаграммы просты в составлении и чтении и до сих пор остаются отличным инструментом, например, для коммуникаций с членами команды проекта и доведения до них задач и временных рамок их решения. Стрелочные диаграммы для некоторых команд оказываются слишком сложными, зато хорошо помогают сотрудникам понять взаимозависимость выполняемых ими и их коллегами работ, а также своевременность решения поставленных перед ними задач.

У линейчатых диаграмм есть серьезный недостаток: по ним бывает трудно определить влияние сбоя при выполнении одной задачи на весь проект (например, если в решении задачи А из рис. 8.1 возникнет задержка, сложно сказать, как она воздействует на всю остальную работу по проекту). Причина в том, что линейчатая диаграмма (в ее оригинальном формате) не показывала взаимосвязь между отдельными пакетами работы. (Современные программы обозначают связи между столбцами и строками, что облегчает их чтение. Настоящее название для таких линейчатых диаграмм — линейные временные расписания критического пути.)

Для того чтобы преодолеть этот недостаток, в конце 1950-х — начале 1960-х годов были разработаны еще два метода составления расписаний проектов. Оба основаны на стрелочных диаграммах, чтобы показать последовательность или параллельность работ по проекту. Один из этих методов, созданный Дюпоном, называется метод критического пути (Critical Path Method, СРМ), а другой — уже упомянутый в  метод PERT — техника оценки и анализа проектов (на их основе составляются сетевые программы PERT). Хотя в настоящее время стало привычным называть все стрелочные диаграммы сетевыми диаграммами PERT, строго говоря, этот метод использует определения вероятностей, тогда как метод критического пути — нет. Другими словами, на основе метода PERT можно рассчитать вероятность того, что такой-то компонент работы по проекту будет завершен к определенному времени. А метод критического пути (СРМ) этого сделать не позволяет.

СЕТЕВЫЕ ДИАГРАММЫ

Для того чтобы показать последовательность выполнения работ по проекту, используются диаграммы, подобные изображенной на рис. 8.2. На этих диаграммах отражено, что задача А выполняется до задачи Б, а задача В — параллельно с ними обеими.

Диаграмма в нижней части рисунка построена по принципу диаграммы контрольных событий. Стрелки представляют выполняемую работу, а кружки — события. Событие является бинарным, или двойственным по своему характеру: оно либо уже состоялось, либо еще не состо­ялось. С другой стороны, работа может быть только частично завершена. Обратите внимание, что здесь слово «событие» употребляется особым образом. Например, мы говорим о футбольном матче как о событии, хотя оно растянуто во времени. В терминологии проектного менеджмента и конкретно работы по составлению расписаний проектов событие — это конкретная точка во времени, которая только что наступила или только что миновала.

Сетевая диаграмма в верхней части рис. 8.2 представляет собой диаграмму сети расписания проекта. Она изображает работу в качестве прямоугольника, а стрелки между ними показывают последовательность выполнения работ. События в такой диаграмме не отображаются, если только не являются важным рубежом или вехой, то есть теми точками, в которых завершается выполнение важных пакетов работ по проекту.

Почему существуют эти две формы сетевых диаграмм? Может быть, чтобы запутать инициаторов? На самом деле просто так случилось, что обе эти диаграммы разработаны разными экспертами.

Лучше ли одна из них, чем другая? Нет. Обе показывают одно и то же время окончания работ. Обе активно используются и в настоящее время, хотя диаграмма сети расписания проекта применяется все же чаще — возможно, потому, что большая часть программного обеспечения в этой области рассчитана именно на эту форму.

Каковы же выгоды использования метода СРМ либо техники PERT? Главная состоит в том, что с их помощью вы можете сказать, возможно ли выполнение проекта к конкретному сроку, а также можете представить себе, какие важные задачи по проекту должны быть решены, чтобы уложиться в эти сроки. Более того, вы определите, в решении каких задач имеются определенные резервы времени, а в каких — нет. На деле и метод СРМ, и техника PERT определяют критический путь, который представляет собой самый длинный отрезок работ по проекту (и которые не могут выполняться параллельно с другими) и, следовательно, диктует самый ранний из возможных сроков завершения проекта.

ПРИЧИНЫ НЕОБХОДИМОСТИ РАСПИСАНИЙ ПРОЕКТОВ

Разумеется, расписание проекта создается в первую очередь для того, чтобы обеспечить исполнение его сроков. Большинство проектов имеют твердо установленные сроки исполнения. Поскольку метод критического пути помогает идентифицировать работы, которые определяют дату завершения проекта, он также помогает наметить пути управления проектом.

Достаточно легко зациклиться на расписании и тратить все свое время на его обновление, ревизию и т. д. Применяемые сегодня программы для расписаний проектов следует рассматривать прежде всего как инструмент, и руководители проектов не должны становиться его рабами.

Кроме того, легко создать расписание, которое красиво выглядит на бумаге, но не работает на практике. Так получается, например, потому, что намеченные работы в нужный момент не обеспечиваются достаточными ресурсами. Если распределение ресурсов неправильное, любые расписания становятся почти бесполезными. К счастью, современные программы уделяют этому аспекту достаточно внимания, но мы оставляем рассмотрение их методик учебным пособиям и руководствам по эксплуатации программ. В этой книге мы должны просто понять, как сетевые программы помогают управлять проектом.

Я часто слышу, что содержание и приоритетные задачи в проектах меняются так часто, что не имеет смысла тратить время на определение критических путей. Здесь нужно подчеркнуть два момента. Во-первых, если содержание проекта изменяется слишком часто, это означает, что перспективному планированию было уделено недостаточно внимания. Содержание чаще всего меняется из-за того, что в проекте что-то было забыто изначально. Если проекту с самого начала уделять достаточно внимания, то обычно необходимость в ревизии его содержания снижается.

Во-вторых, если часто меняются приоритеты проекта, значит, управление им осуществляется недостаточно скоординированно. В принципе, любая организация стремится выполнить за счет имеющихся ресурсов как можно больше работы. У всех наc есть в жизни «список желаний» — того, чего хотелось бы достичь. Нередко мы вынуждены откладывать реализацию этих желаний, пока не появятся необходимое время и деньги или то и другое вместе. Это же относится и к организациям. Опыт показывает, что, когда люди работают одновременно над несколькими проектами, производительность их труда падает. Например, в одной известной компании обнаружили, что, когда перед сотрудниками перестали ставить множественные проекты, продуктивность людей возросла вдвое! Конечно, это очень важный момент.

Что дает нам метод критического пути в этом отношении? Зная критический путь проекта, вы можете определить влияние, оказываемое на проект изменениями в содержании и приоритетах. Вы будете понимать, какие компоненты работ пострадают больше всего и как нагнать потерянное время. Кроме того, ваши менеджеры будут принимать обоснованные решения, если вы точно опишете им возможные негативные эффекты от изменений в проекте. Одним словом, при правильном использовании метод критического пути может стать бесценным инструментом.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТЕРМИНОВ ДЛЯ СЕТЕВЫХ ДИАГРАММ

РАБОТА: работа всегда требует времени и ресурсов. Примеры можно привести самые разные: работа с документацией, трудовые переговоры, управление машинами, время на установку и освоение приобретенных механизмов и их частей, а также другого оборудования.

КРИТИЧЕСКАЯ: критическая работа или событие являются такими составными частями проекта, которые должны быть завершены или приурочены к определенному времени. По ним не может быть никаких допусков или задержек.

КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ: критический путь — это самый длинный отрезок в расписании и сетевой диаграмме, который определяет самый ранний срок завершения проекта.

СОБЫТИЯ: начальная точка и точка окончания работы или действия называются событиями. Событие — это определенная точка во времени. Графически события обычно изображаются кружками и могут иметь некие обозначения (словами, цифрами или элементами буквенно-цифрового кода).

ВАЖНЫЙ РУБЕЖ ИЛИ ВЕХА ПРОЕКТА: важный рубеж, или веха проекта, представляет собой точку во времени, совпадающую с важным событием для проекта. Обычно под этим понимается завершение важнейших фаз работы по проекту. Анализ проектов часто осуществляется по таким вехам.

СЕТИ: сетями обычно называют стрелочные диаграммы. Они графически изображают проект и взаимосвязь различных работ и действий по нему.

СОЗДАНИЕ СТРЕЛОЧНОЙ ДИАГРАММЫ

Как было отмечено в главе 7, иерархическая структура работ проекта (ИСР) должна готовиться раньше, чем расписание проекта. Мы также видели, что ИСР содержит от двух до двадцати уровней декомпозиции работ. Для того чтобы проиллюстрировать, как на основании ИСР готовится расписание проекта, рассмотрим простой пример с работой на участке, окружающем дом. ИСР по нему представлена на рис. 8.3.

В случае данной ИСР целесообразно начать составлять расписание проекта с низшего уровня. Но так делается не всегда. Иногда работы разбивают до шестого уровня, но в расписание включаются те, которые заканчиваются пятым. Причина в том, что вы можете не успеть решить задачи шестого уровня в соответствии с расписанием, то есть не можете плотно управлять этим уровнем. Поэтому приходится составлять расписание до того уровня, который вы в состоянии надежно контролировать. Этот тезис основан на общем правиле: вы не должны планировать (или составлять расписание) более детально, чем можете охватить. Одни проекты, скажем ремонт мощных генераторов, расписываются обычно в часах, другие — в днях. А расписание некоторых больших строительных работ составляется до ближайшего месяца.

Слишком детализированное планирование расписания в целом нежелательно. Если вы ограничитесь «крупными мазками», ничего страшного. Один руководитель проекта рассказывал мне, что его команда хотела однажды составить расписание на 26 недель вперед. Он возразил, что такое расписание вряд ли когда-нибудь будет выполнено в установленные сроки и работы придется неоднократно переносить. По его мнению, многие полагают, что в 26-недельной задаче заложен большой потенциал безопасности, а это не так. На старте сотрудник думает: «Ничего страшного, впереди еще 26 недель. Начну работу завтра». А потом вдруг поймет, что слишком долго откладывал, и начнутся бурная деятельность и авралы. И вся работа окажется сдвинута на последнюю часть 26-недельного расписания.

Вот хорошее правило: ни одна задача расписания не должна занимать более 4–6 недель. Можно разбить 26-недельную работу на 5–6 субзадач. Такой метод обычно удерживает людей от бесконечных переносов работы на последние дни исполнения проекта.

Создать расписание можно двумя путями. Один из них — начать с конца проекта и двигаться к его началу. Второй — начать с начала и продвигаться к концу. Обычно легче начинать с начала.

В первую очередь нужно решить, что должно быть сделано сразу. Иногда можно одновременно начать выполнение нескольких задач. В этом случае вы просто изображаете их рядом и начинаете работать над ними. Обратите внимание на прогрессию в диаграмме на рис. 8.4. Иногда полная последовательность работы или действий может быть определена только в несколько этапов.

Этот маленький пример явно может быть представлен тремя фазами: подготовкой, выполнением и уборкой. Подготовка включает в себя три задачи: собрать мусор, заправить газонокосилку и достать из кладовки электроножницы. Задачи по уборке включают в себя упаковку травы в мешки, связывание срезанных веток живой изгороди и вывоз мусора к мусоросборнику.

Составляя диаграмму расписания, я следовал правилу: сначала на диаграмме должно быть изображено то, что выполнимо логически, а затем учитываются ресурсные ограничения. Для проекта по уборке участка, если мне никто не помогает, параллельных путей нет. С другой стороны, если мне помогут домашние или молодой сосед, то возможны параллельные пути. Поэтому правило говорит, что необходимо составить расписание так, будто помощь в уборке участка возможна. Это особенно важно помнить в реальных рабочих условиях, иначе вам никогда не удастся правильно составить расписание проекта. Вы все время будете беспокоиться о том, кого можно привлечь к выполнению той или иной работы, и дело закончится параличом анализа.

Все значения в расписании важно указывать в одних и тех же единицах времени. Не смешивайте часы и минуты — составляйте расписание в минутах и только на последнем этапе переводите их в часы и минуты. В приведенном примере я составил все расписание в минутах.

Рекомендую вам нарисовать свою сетевую диаграмму на бумаге и только после тщательной проверки на логическую последовательность вводить ее в компьютерную программу, создающую расписание проекта. Если в диаграмме окажутся логические ошибки, то компьютер выдаст результат по принципу «мусор на входе — мусор на выходе». Но файл, подготовленный компьютером, будет выглядеть впечатляюще.

Следует помнить и о том, что обычно для сетевых диаграмм не существует единого решения. Кто-то может составить стрелочную диаграмму иначе, чем вы. В диаграмме могут быть части, которые должны выполняться в определенной последовательности, но в ней нередко есть место для маневра. Например, вы не можете доложить какие-то документы, пока не распечатаете их. Так что, если в диаграмме порядок действий отображен именно так, значит, в ней имеется ошибка. Вывод: для сетевых диаграмм не может быть только одного правильного решения, но диаг­рамма всегда будет ошибочной, если она нарушает логику.

Расписание работ по уборке участка может быть гораздо более сложным. Например, вы предусмотрите работы на дорожках перед домом и на заднем дворе; запланируете обрезку деревьев не только спереди, но и сзади и т. д. Но делать расписание слишком сложным нет необходимости. Обычно мы не стараемся понять во всех деталях, как будем работать. Вполне достаточно указать общее содержание работ.

Следующий шаг — определение количества времени на ту или иную работу. Эти оценки по каждой задаче должны опираться на имеющийся опыт и учитывать, сколько времени их решение занимало в прошлом. Помните, однако, что действуют они только в отношении того человека, который выполняет данную работу. Если моя 16-летняя дочь начнет косить газон газонокосилкой, это займет у нее, скорее всего, меньше времени, чем у моего сына, которому только двенадцать. В следующей главе мы увидим, как найти критический путь в расписании проекта, чтобы знать, сколько времени займет та или иная операция.

РЕЗЮМЕ

• Управление проектом не сводится к составлению расписания.
• Стрелочные диаграммы позволяют точнее оценить возможный негативный эффект от сбоя в проектах, чем диаграммы Гантта.
• Уровнем детализации расписания можно управлять.
• Не следует оставлять ни одной задачи расписания продолжительностью более 4–6 недель. Протяженные задачи разбивайте на субзадачи для достижения этого ориентира. Задачи в программном обеспечении и инженерных технологиях следует разбивать на еще более мелкие отрезки, не превышающие по продолжительности 1–3 недель.

УПРАЖНЕНИЕ

Нарисуйте стрелочную диаграмму для ИСР (рис. 8.5). Одно из решений приводится в разделе .

Отправить