Назад: Глава 6. Планирование управления рисками и коммуникациями проекта

Дальше: Глава 8. Разработка расписания проекта

ГЛАВА 7

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИЕРАРХИЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ РАБОТ В ПЛАНИРОВАНИИ ПРОЕКТА

В предыдущей главе говорилось, что план должен отвечать на вопросы «Что необходимо сделать?», «Сколько это займет времени?» и «Сколько это будет стоить?». Планирование составляющей плана под названием «Что?» очень важно, потому что проекты часто терпят неудачу, поскольку о значительной части работы просто забывают. Когда задачи проекта определены, необходимо сформулировать требования к его срокам и ресурсам. Этот процесс называется оценкой.

Самое главное в планировании проекта — определить, сколько времени займет решение той или иной задачи и каких это потребует расходов. Неправильные оценки такого рода оказываются главной причиной провала многих проектов, а нарушение бюджетов — обычной причиной стрессов и взаимных обвинений.

Одним из самых полезных инструментов в решении этих задач является иерархическая структура проекта (ИСР). Идея проста: вы делите сложную задачу на несколько простых, делая это до тех пор, пока дальнейшее деление станет уже невозможным. В этой точке гораздо легче оценить продолжительность и стоимость решения мелкой задачи, чем определить эти факторы на более высоком уровне.

И все же непросто оценить продолжительность действий, которые не предпринимались никогда прежде. А поскольку такая ситуация типична как для материалоемких проектов, так и проектов в области новых интеллектуальных технологий, можно ожидать, что многие оценки будут ошибочными. Опыт показывает, что так и бывает на практике. И все же ИСР — один из наиболее действенных инструментов для идентификации задач в области знаний, чем другие подобные средства.

ПРОСТОЙ ПРИМЕР

Приведем простой пример: уборка комнаты (рис. 7.1). Скорее всего, она начнется со сбора разбросанной одежды, игрушек и других вещей. Я могу почистить ковер пылесосом. Могу помыть окна и протереть стены, потом протереть мебель от пыли. Все эти действия явятся субзадачами по отношению к задаче уборки комнаты.

Рис. 7.1. Схема ИСР по уборке комнаты

Для того чтобы пропылесосить комнату, нужно достать пылесос из кладовки, присоединить шланг, вставить штепсель в розетку, перемещать пылесос по комнате, выбросить пыль из мешка, а потом убрать пылесос обратно в кладовку. Это еще более мелкие задачи по отношению к субзадаче «пропылесосить». На рисунке 7.1 показано, как это может быть отображено в формате ИСР.

Обратите внимание, что когда мы составляем иерархическую структуру работ, то не очень заботимся об их последовательности. Она будет определена при разработке расписания. Хотя, скорее всего, уже при создании ИСР вы начнете думать последовательно, так как это заложено в человеческой природе. Главная же идея ИСР — охватить все задачи. Так что, если вы или члены вашей команды на этапе ИСР начнут задумываться о порядке проведения работ, особо не огорчайтесь, но и не зацикливайтесь на последовательности осуществления работ, иначе вы просто замедлите процесс идентификации задач.

Типичная ИСР имеет от трех до шести уровней (рис. 7.2). Конечно, бывают проекты и с большим количеством уровней иерархичности работ. Обычно пределом считается 20 уровней. Но это относится только к очень крупным проектам. Обратите внимание, что уровень 1 называется программным. Разница между программой и проектом только в одном уровне.

Рис. 7.2. Уровни иерархической структуры проекта

Примером программы является создание самолета; ИСР для нее показана на рис. 7.3. Обратите внимание, что конструирование и строительство двигателя, крыльев и авионики представляют собой отдельные проекты. Задача руководителя программы — правильная интеграция отдельных проектов. Двигатель крепится к крылу, так что в ИСР по двигателю будет обозначен такой элемент, как «Разработка на крыле системы крепежа двигателя», а в ИСР по крылу — «Разработка на двигателе системы крепежа к крылу». Если эти элементы работ не будут правильно скоординированы, то крепежи двигателя не подойдут к крепежам крыла. Такая работа по координации называется системной интеграцией.

Рис. 7.3. Компоненты ИСР

ОЦЕНКА СРОКОВ, СТОИМОСТИ И РЕСУРСОВ ПРОЕКТА

После того как работа по проекту разбита на компоненты, можно оценивать продолжительность каждого из них. Как это сделать? Предположим, я спрошу вас, сколько понадобится времени, чтобы рассортировать стандартную колоду карт по мастям и старшинству каждой карты. Что вы ответите?

Наиболее легкий способ — после нескольких попыток выбрать оптимальную методику. Но если у вас на руках нет карт, можете представить свои действия и дать ответ. Обычно люди говорят, что на это требуется от двух до десяти минут. По моему опыту, в среднем взрослый человек справится за три минуты.

Теперь предположим, что с этой же просьбой мы обратились к ребенку четырех-пяти лет. Для него решение такой задачи потребует гораздо больше времени, поскольку он может быть еще не знаком со старшинством карт, да и вообще не знать счета. Отсюда следует важный вывод: мы не можем оценить сроки и стоимость работ без понимания того, кто реально будет их выполнять. Кроме того, оценки должны базироваться на прецедентах или мысленной модели. Прецедент лучше.

Обычно мы оцениваем проекты по среднему сроку их исполнения. Если взрослому нужно в среднем три минуты, чтобы рассортировать колоду карт по мастям и старшинству, то при планировании соответствующего проекта я и возьму этот средний срок — три минуты. Естественно, при использовании средних значений на решение одной задачи нужно больше времени, чем отведено, а на решение другой — меньше. Однако в целом эти сроки будут стремиться к неким средним значениям.

Такова общая идея. Однако по закону Паркинсона («работа занимает все отведенное на нее время») выполнение задачи может занять больше отведенного времени, но почти никогда — меньше. Одна из причин — если остается время, люди стремятся улучшить сделанное. Другая причина — работники опасаются, что, если они будут сдавать работу раньше срока, им установят более жесткие временные нормативы или увеличат нормативы производительности.

Это очень важный момент: если людей наказывать за то, что они работают лучше, чем установлено нормативом, они перестанут это делать. Следует также принимать во внимание вариабельность результатов труда. Если один и тот же человек сортирует карты снова и снова, результаты у него будут различаться. Иногда ему потребуется две минуты, иногда — четыре. В среднем это три минуты, но можно ожидать, что в половине случаев результат составит три минуты и менее, а в половине — три минуты и более. Очень редко он будет равняться точно трем минутам.

Следует проявлять осторожность и не наказывать работников, которые делают работу больше норматива, добавляя им нагрузку в виде дополнительной работы.

То же самое относится и ко всем задачам по проектам. Время их выполнения различается вследствие действия сил и обстоятельств, неподконтрольных индивидууму. Карты в колоде перемешаны каждый раз по-новому. Внимание работника может отвлекать громкий посторонний шум. Работник может уронить карту во время сортировки. Может устать. И так далее.

Можно ли избавиться от вариабельности? Никогда.

Можно ли снизить ее роль? Да, через постоянную практику, путем внесения изменений в процесс работы и т. д. Однако важно подчеркнуть, что определенные колебания в результатах труда людей будут всегда. Мы должны понимать и принимать это.

ОПАСНОСТИ, СВЯЗАННЫЕ С ОЦЕНКАМИ

Вот история Кэрен. Однажды руководитель остановился около ее рабочего стола примерно в час дня. «Нужно сделать для меня оценку проекта, — сказал он Кэрен. — Я обещал шефу представить ее к четырем часам. Сделаешь?»

Кэрен кивнула и несмело улыбнулась шефу. «Мне нужна только приблизительная оценка», — сказал он и выплыл из комнаты.

Располагая столь малым временем, Кэрен смогла лишь сравнить данные, которые ей описал руководитель, с проектом, над которым она работала год назад. Она чуть прибавила здесь и там, предусмотрела непредвиденные ситуации, связанные с минимумом информации, которой располагала, и передала документ руководителю. После этого совершенно забыла о выполненной работе.

Прошло два месяца. И вдруг разорвалась бомба. На пороге ее комнаты появился улыбающийся руководитель. «Помнишь ту оценку, которую ты готовила для меня по проекту XYZ?»

Кэрен напряглась, припоминая. Руководитель не уходил, и она наконец вспомнила то задание. На стол Кэрен легла толстая пачка документации. «Вот теперь твоя работа», — сказал он и уплыл в руководящие сферы.

Просматривая документы, Кэрен чувствовала все большую озабоченность. Между их содержанием и тем, о чем говорил руководитель, предлагая оценить проект, была огромная разница. «Ничего, наверняка он знает об этом», — поспешила успокоить себя Кэрен.

В конечном счете она составила новую оценку стоимости проекта, основываясь на переданных боссом документах. Она оказалась почти на 50% выше, чем первоначальная. Она еще раз проверила все цифры, убедилась, что ее расчеты правильны, и пошла к руководителю.

Едва взглянув на цифры, он буквально взорвался. «Ты что со мной делаешь?! Я уже сказал шефу, что мы сделаем все за ту цену. Я не могу теперь заявить, что проект стоит настолько дороже. Он убьет меня!»

«Но ведь вы тогда говорили, что нужна только приблизительная цифра, — защищалась Кэрен. — А вот что дали мне теперь. Это и рядом не лежит с тем объемом, который вы называли раньше. Это намного больше».

«Ничего не могу поделать, — уперся руководитель. — Я уже ознакомил его с теми цифрами. Тебе придется найти способ уложиться в них».

Одна из главных причин неудач проектов заключается в том, что черновые и приблизительные оценки их стоимости превращаются в окончательные.

Нетрудно предположить окончание этой истории. Стоимость работ в итоге оказалась даже больше той, которую Кэрен подсчитала во второй раз. Были громы, молнии и стенания, но в конечном счете Кэрен осталась на своем рабочем месте. Правда, руководство послало ее на курсы по проектному менеджменту, надеясь, что она научится составлять более правильные оценки.

НЕКОТОРЫЕ ИДЕИ ОБ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЕ ПО ОЦЕНКЕ ПРОЕКТОВ

Американская ассоциация менеджмента популяризирует несколько методов, которые могут помочь руководителям проектов готовить правильные и хорошо обоснованные оценки предстоящих работ.

Опора на предыдущий опыт

Учитесь на уроках прошлого. Имеющийся опыт можно считать лучшим критерием для оценочной работы по проектам. Сколько времени понадобилось для выполнения этой задачи в прошлый раз? Сколько стоила эта операция? Если архивные данные сохраняют свою идентичность, то есть не подверглись искажениям, смело используйте их при оценке расписания/стоимости/ресурсов и других аспектов проекта. Может случиться так, что прежние случаи были нетипичными? Может. Изучайте свой проект сами, но исходите из того, что актуальные данные из прошлого опыта — отличный источник для оценочной работы сегодня.

Уровень детализации оценок

Устанавливайте адекватный уровень детализации своих оценок. Если вы в фазе инициации проекта, то достаточно наметить крупные компоненты оценок. Если вы уже составили иерархическую структуру работ и находитесь на продвинутой стадии планирования проекта, следует разбить его на более мелкие компоненты. Чем меньше единица или пакет работ, тем более точной будет ваша оценка.

Персональная ответственность за подготовку оценок

Если человек, который готовит оценку по проекту, несет за нее персональную ответственность, то такая оценка, скорее всего, будет более точной. Выбирая члена команды, который оценивает сроки выполнения той или работы, постарайтесь связать его имя с этой оценкой. Тогда исполнитель будет ощущать больше ответственности. Он понимает, что отвечает за точность своей оценки, и вложит в работу больше времени и усилий. Если в команде персональная ответственность за готовящиеся оценки отсутствует, то люди могут пустить дело на самотек.

В таблице 7.2 показано, что стандартная 40-часовая рабочая неделя должна учитывать неизбежные потери в проекте (15%), переделки/исправления (10%) и дополнительные затраты труда. Как показывают цифры, оценочные затраты труда составляют 56 часов, а не 40, оценочная потребность в рабочих днях составляет семь, а не пять дней.

Таблица 7.2. Производительность труда работника

Фактор производительности	Часы	Затраты/час, $	Стоимость труда, $	Продолжительность, дней
Базовая оценка	40	75	3000	5,00
Потери в проекте	6	75	450	0,75
Переделки/исправления	4	75	300	0,50
Промежуточный итог (прямые расходы)	50	75	3750	6,25
Дополнительные затраты труда	6	—	—	0,75
Всего для составления расписания проекта	56	—	—	7,00

Менеджеры проектов должны работать в реальном мире. Мы выполняем работу в трех координатах: содержание, время и стоимость (см. ). Следовательно, при составлении оценок по проектам нужно учитывать реальную производительность труда.

Баланс между сроками, стоимостью и ресурсами проекта

Работая над созданием среды проекта, не забывайте о динамике человеческой природы. Помните, что члены вашей команды не роботы.

На рисунке 7.4 показано, что обычно получается, если человек работает над решением множества задач одновременно. Остановки и повторные старты влекут за собой неэффективность. Работник должен остановить решение одной задачи и переключиться на другую, снижая тем самым свою производительность. И наоборот, если задача разделена между несколькими работниками, неэффективность проявится в виде необходимости дополнительных коммуникаций, возникновения возможных конфликтов и потребности установить логические точки разбиения задачи между сотрудниками.

Рис. 7.4. Взаимозависимость между сроками, стоимостью и ресурсами проекта

Закон распределения оценок. Распределение оценок по значениям придает здравый смысл оценочному процессу. Если используется только наихудший сценарий, то это порождает необоснованно высокие оценки по проекту. Если же сценарий слишком оптимистичен, то проект имеет высокую вероятность закончиться неудачей, потому что для достижения успеха в нем все должно пойти единственно правильным путем. Наиболее вероятная оценка должна опираться на опыт и учитывать реальность. Именно здесь руководитель проекта как бы измеряет его температуру. Он принимает во внимание ограничения и переменные факторы и определяет, что именно может сегодня рассматриваться как наиболее вероятное развитие проекта.

Исходя из этих посылок можно с помощью достаточно простых формул повысить точность оценки проекта. Метод трехточечных оценок нередко используется для идентификации уровня неопределенности проекта. По нему готовятся три пакета оценок, каждый из которых исходит из различных предположений.

Первая оценка оптимистичная, или оценка, основанная на наилучшем сценарии. Вторая — пессимистичная, или оценка, основанная на наихудшем сценарии. И третья оценка — наиболее вероятная.

Эти три оценки позволяют вычислить средний стандарт. Необходимо сложить три значения, а потом разделить их сумму на три. Результат учитывает все варианты развития проекта и может служить его рабочей оценкой.

где О — оптимистичная оценка, НВ — наиболее вероятная оценка, П — пессимистичная оценка.

Один из вариантов оценок по трем точкам — техника оценки и анализа проектов (Program Evaluation and Review Technique, PERT). Она была разработана в 1957 году для проекта по конструированию ракет Polaris для подводных лодок специальной командой, в которую входили представители Департамента исследований военно-промышленных корпораций Booz Allen Hamilton, департамента ракетостроения Lockheed и отделения оценки программ ВМФ США.

Многие проекты являются предприятиями по решению уникальных задач, которые до них не решались. Соответственно, нет никаких предшествующих или архивных данных. Программа PERT оказалась очень эффективной в оценке такого рода проектной среды. Она особенно хорошо работает там, где присутствует высокий уровень неопределенности и очень высоки пессимистичные оценки. PERT позволяет управляющему проектом использовать специальный индекс по отношению к оценке наибольшей вероятности в том случае, если она базируется на опыте и всестороннем анализе фактической ситуации. Различие между ней и средним стандартом методики трех точек заключается в том, что в программе PERT эта оценка содержит фактор утяжеления, так что она становится утяжеленным средним стандартом. Вы прибавляете вес наиболее вероятной оценке потому, что, основываясь на опыте и реальности, считаете, что таким будет наиболее вероятный результат.Оценка наибольшей вероятности умножается на фактор 4 (4НВ). Таким образом, наиболее вероятная оценка учитывается четыре раза, а оптимистическая и пессимистическая — всего по разу. Всего получается знаменатель из шести единиц. Поэтому, вычисляя оценку наибольшей вероятности по методике PERT, вы делите сумму на шесть.

где О — оптимистичная оценка, НВ = оценка наибольшей вероятности, П = пессимистичная оценка.

Многие руководители проектов полагают, что финальные оценки по программе PERT окажутся наиболее вероятными из-за «утяжеляющего» фактора. Хотя часто так и бывает, неопределенность среды проекта нередко повышает его пессимистичную оценку, что в конечном счете делает окончательную оценку более точной.

Помните, что оценки проекта — это предсказания. Это проекции в будущее, неопределенные по своей природе. Привлекайте к оценкам экспертов в предметной области! Никто не знает работу лучше и не может выдать более точных оценок, чем они. Вы можете корректировать и актуализировать свои оценки по мере того, как ваш проект развивается, а вы набираетесь в нем опыта.

ПОВЫШЕНИЕ СПОСОБНОСТИ К ОЦЕНОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Люди не могут учиться, если не получают встречной информации или критической оценки своих достижений. Если вы каждый день бегаете по сто метров, пытаясь повысить результаты, но никогда не фиксировали их, то не узнаете, лучше бегаете или хуже. Вы не узнаете, что мешает вам и замедляет бег. Точно так же, если вы будете оценивать срок выполнения той или иной задачи, не замеряя реальное время, потребное для ее решения, вы никогда не достигнете прогресса в оценочной деятельности. Более того, время выполнения задачи вы должны фиксировать ежедневно. Делая это раз в неделю, в своих оценках вы будете всего лишь строить догадки, а это не принесет пользы проектам.

УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ ПРОЕКТА

Иерархическая структура работ показывает не просто содержание проекта — она также обеспечивает понимание задач и необходимых действий. Многие руководители проектов при этом обнаруживают, что осуществление намеченных по проекту работ требует приобретения или закупок товаров и/или услуг у внешних поставщиков. Это не причина для паники, но если раньше вам не приходилось сталкиваться с закупочными контрактами и соответствующей документацией и если вы входите в эту сферу деятельности, то должны иметь о ней хотя бы базовое представление.

Вспомните, как вы приобретали что-либо с доставкой на дом. Это было сделано вовремя? Как человек, работавший в области закупок по проектам авиакорпорации Northrop Grumman, уверяю вас, что не всякий произведенный товар доставляется покупателям и заказчикам вовремя и в надлежащем качестве. Все руководители проектов должны уметь управлять закупками проекта, чтобы обеспечить правильность и гладкость этого процесса.

Закупая продукт, управляющий проектом должен поставить три вопроса:

Что должно быть закуплено?
Когда именно этот продукт необходим?
Как это будет приобретено?

Далее руководитель проекта (или член команды) предпримет следующее действие и запросит данные о ценах. В зависимости от отрасли, в которой работает ваша организация, это может быть очень просто: вы направляете по соответствующему адресу имейл. А может быть и значительно сложнее. Этот запрос уже может включать в себя различные требования, условия и параметры.

Просмотрите данные по предыдущим проектам, поговорите с коллегами и внимательно изучите действующие правила и законоположения! Например, в корпорации Northrop Grumman я был связан Правилами федеральных закупок в сфере обороны (FAR), которые содержат массу требований и ограничений. Коммерческие закупки в частном бизнесе значительно меньше «зарегулированы» и предоставляют больше свободы действий. Если же вы в чем-то не уверены… спрашивайте.

Запросы по закупкам бывают следующими.

Запрос информации. Обычно это простой начальный запрос потенциальному продавцу относительно товаров или услуг, которые поставляет его компания.
Запрос цены. Это наиболее распространенное обращение к поставщикам об имеющихся в наличии товарах.
Запрос предложения. Такой запрос представляет собой просьбу к потенциальному продавцу описать конкретное качество или результат, которые может обеспечить его товар, наряду с предложением по ценам.
И покупатели, и продавцы обычно используют вторую и третью форму запросов в одних и тех же целях. Здесь не нужно беспокоиться: это вопрос предпочтения сторон.
После того как продавец выбран, следующий логический шаг — подготовка договора или контракта на закупку. Наиболее распространенные их формы:
а) договоры с фиксированной ценой. Цена товара или услуги согласуется заранее и не подлежит корректировке или изменению;

б) договоры с возмещением затрат. Покупатель оплачивает продавцу все законные фактические затраты, понесенные в результате поставки товара или исполнения работы, плюс согласованное вознаграждение, составляющее прибыль последнего;

в) договоры «время и материалы». Покупатель оплачивает временные затраты продавца на производство товара или работ и возмещает расходы на все материалы, которые последний вынужден был приобрести для выполнения заказа.

Работая в корпорации Grumman Aerospace, я познакомился с методикой закупок по лучшей цене. Тогда я был вынужден выполнять жесткие правила федеральных закупок в области обороны. В то время в Министерстве обороны США царила идея еще более ужесточить закупочные процессы для армии, а цель состояла в том, чтобы определить лучшего поставщика военной продукции, а не просто самого дешевого. Вы можете добавить этой жесткости в свою работу по управлению закупками проекта.

Не зацикливайтесь на поставщике, который предлагает самую низкую цену! Иногда это не лучший выбор для проекта. Есть ли у него история торговых операций с вами, с вашими коллегами или вашей организацией? Проведите «расследование», отправьте несколько имейлов, сделайте несколько телефонных звонков. Если вы узнаете, что этот продавец часто или всегда запаздывает с поставками, а данная закупка важна для вашего проекта, то погоня за низкими ценами предложения может стоить вам успеха. Если вы закупаете материалы и узнаете, что по ним были отказы в приемке, сразу же проанализируйте, какое воздействие могут оказать такие случаи на сроки и стоимость вашего конкретного проекта. Старайтесь выбрать поставщика, который дает вам наилучшую общую стоимость и качество и при этом гарантирует своевременность выполнения договора, доступность и цену. Закупки на основании метода лучшего соотношения стоимость/качество помогут избежать случаев, когда низкая цена обернется высокими расходами по проекту.

Если в вашей организации есть департамент закупок, используйте это. Всегда опирайтесь на коллективный опыт и знания. Некоторые руководители проектов пытаются выступать соло, поскольку боятся замедления темпов проекта или включения в него слишком большого количества людей. Это плохая идея. В своей работе я почти всегда тщательно работал с опытными в закупках людьми, рассчитывая на их помощь. Как минимум я знал, что они оградят меня от недобросовестных поставщиков, известных своей слабой работой. Я также рассчитывал, что они порекомендуют мне победителей, которые хорошо проявили себя в прошлом.

Последний проект, которым я руководил в Northrop Grumman, имел целью создание рейтинговой системы, оценивающей всех поставщиков корпорации. Многие департаменты закупок в крупных организациях располагают базой данных о поставщиках, с которыми приходится иметь дело. Обращайтесь к ним и пользуйтесь их данными. У них могут даже быть списки предпочтительных партнеров организации.

При планировании проекта вы можете обнаружить, что предполагаемые к закупке товары, материалы или услуги существенно влияют на стоимость проекта и/или его сроки. Если это происходит, постарайтесь включить в свою команду сотрудника департамента закупок на полный рабочий день или с неполной занятостью. Если в вашей компании нет департамента закупок, найдите независимого эксперта по закупкам или даже просто опытного покупателя. Всегда полезно привлекать к своей работе экспертов в предметной области проекта, которые помогут вам правильно определить курс.

РЕЗЮМЕ

Не пытайтесь определить последовательность действий по проекту, разрабатывая иерархическую структуру работ. Это вы сделаете при разработке расписания проекта.
ИСР связывает проект в одно целое. Она графически отображает содержание проекта, позволяет распределить ресурсы, подготовить оценки сроков и стоимости и таким образом готовит основу для разработки расписания и бюджета проекта.
Оценка — это предположение, а точная оценка — нонсенс!
Остерегайтесь превращения черновых или приблизительных оценок в фиксированные цели проекта.
Методика трехточечных оценок используется, чтобы оценить уровень неопределенности оценок.
Техника PERT отлично подходит тогда, когда оценка осуществляется в условиях высокой неопределенности.
Обратитесь в департамент закупок вашей организации при управлении закупками проекта. Если в вашей компании такого департамента нет, подберите независимого агента по закупкам или тщательно изучите ситуацию самостоятельно.
Процесс научения не может осуществляться без обратной связи. Если вы хотите улучшить свои навыки в оценке, то прикидывайте, сколько времени необходимо для решения тех или иных задач по проекту, а потом замеряйте, сколько времени ушло в реальности.

УПРАЖНЕНИЕ

Ниже приводится список задач, которые нужно решить при подготовке к поездке в кемпинг. Изобразите иерархическую структуру работ (ИСР), расположив задачи в правильном порядке.

Составить список необходимых продуктов и снаряжения.
Выбрать конкретный кемпинг.
Попросить подготовить место в кемпинге.
Зарезервировать место размещения в кемпинге.
Договориться об отпуске на работе.
Выбрать дорогу к кемпингу.
Разработать меню питания.
Определить магазины для приобретения продуктов и снаряжения.
Загрузить машину.
Упаковать сумки и рюкзаки.
Закупить продукты.
Организовать поездку в кемпинг (проект).