ГЛАВА 12

КОНТРОЛЬ ПРОЕКТОВ МЕТОДОМ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА

Контроль проекта нужен для того, чтобы добиться поставленных целей. Мы знаем, что важнейшими показателями являются качество, стоимость, сроки и содержание. Мы уже видели, что контроль осуществляется путем сравнения фактического положения дел с базовым планом. При отклонениях предпринимаются корректирующие действия, которые должны вернуть проект к плановым показателям.

Как отмечено в главе 10, анализ, связанный с поддержанием прямого контроля выполнения проекта, заключается в оценке его текущего статуса. Он проясняет, в каком состоянии находится проект с точки зрения всех четырех переменных РССС (результат, сроки, стоимость, содержание). В каждом таком случае вы должны задать три вопроса.

1. Где мы находимся (с точки зрения РССС)?
2. Когда возникло отклонение; что его вызвало?
3. Что следует делать с этим отклонением?

Обратите внимание, что в ответ на вопрос 3 могут быть предприняты следующие четыре действия.

1. Закрыть проект.
2. Проигнорировать отклонение.
3. Предпринять корректирующее действие, чтобы вернуться к запланированному прогрессу проекта.
4. Обновить план, чтобы отразить в нем фактическое состояние проекта, которое не может быть скорректировано.

Иногда проект так далеко отходит от запланированной линии развития, что теряет жизнеспособность, и лучшее, что можно сделать, — это его закрыть. Разумеется, такой шаг не дается легко, но он необходим, когда речь идет о бесполезной трате ресурсов. Вы сократите свои потери и займетесь чем-то другим.

Еще один день, еще одно зеро.

АЛЬФАЛЬФА (Карл Швитцер), комедийный сериал «Банда»

Об игнорировании отклонения можно сказать следующее: если вы располагаете запасом прочности в пределах каких-то лимитов, попробуйте не обращать внимания на отклонение до тех пор, пока не станет ясно, что лимиты исчерпаны и продолжение эксперимента лишь ухудшит ситуацию.

Что касается корректирующих действий, то они должны быть конкретными и особенными для каждого проекта. Иногда проект возвращается к норме благодаря сверхурочной работе команды. Иногда необходимо увеличить количество работников, или уменьшить содержание проекта, или внести изменения в какой-то процесс. Вы сами должны определить, что должно быть сделано.

Если проект остается жизнеспособным, но его не удается вернуть на правильную линию, руководителю стоит пересмотреть план. Конечно, можно ограничиться сверхурочными работами или уменьшением содержания, потому что изначально планом они предусмотрены не были. Однако иногда проект не может восстановиться и вы пересматриваете план, чтобы показать, что стоимость проекта увеличится, сроки его завершения отодвинутся или возникнет какое-то другое изменение по сравнению с базовым планом.

ИЗМЕРЕНИЕ ПРОГРЕССА

Одно из самых сложных дел в управлении проектом — реальное измерение прогресса в его развитии. Когда вы путешествуете, то сверяете встречающиеся указатели с отметками на карте и понимаете, в правильном ли направлении движетесь. Если продвижение работ четко размечено, например в строительстве, стадию проекта довольно легко определить. Можно измерить высоту кирпичной кладки или проверить, все ли коммуникации смонтированы, и т. д. Вы точно можете сказать, где находитесь, если какая-то часть работы фактически выполнена. Когда же работу точно определить трудно или она завершена только частично, очень сложно понять свое актуальное местоположение.

Особенно это касается интеллектуальных видов работ. Когда вы создаете код для программы, разрабатываете дизайн или пишете книгу, бывает непросто определить, как далеко вы продвинулись и сколько работы еще осталось.

Естественно, если вы затрудняетесь сказать, где точно находитесь в своей работе, то не можете контролировать процесс ее продвижения. Обратите внимание на слово «оценка» применительно к любому процессу, связанному с измерениями. Что оно означает?

Это «предположение».

Так что в описанных случаях мы просто предполагаем, где находимся.

Да. Когда мы прибудем в точку назначения, точно узнаем об этом. А пока еще не прибыли, мы «предполагаем».

Не созвучно ли это словам героев «Алисы в Стране чудес»?

О боже.

Так как звучало определение контроля? Давайте посмотрим: сравнение того, где вы находитесь… А как вы узнаете, где находитесь?

Путем предположений.

…с тем, где должны находиться… А как вы узнаете, где должны находиться?

Ну, это очень просто. Об этом нам говорит план.

А план откуда взялся?

Он тоже в определенном смысле является оценкой.

Вот это да! Значит, если одно предположение не совпадает с другим, мы обязаны предпринимать корректирующие действия, чтобы они совпали, так?

Именно так этот человек утверждает в этой своей книге.

Значит, эта книга о колдовстве и магии. Если невозможно точно знать, где мы в данный момент находимся с нашими планами, то, может быть, плюнуть на все и управлять проектами «от балды»? Правильно?

Нет, неправильно. Тот факт, что измерения состояния продвижения проектов не очень точны, не говорит о том, что их не нужно использовать вовсе. Помните: если у вас нет плана, то нет и контроля. А если вы к тому же и не пытаетесь отслеживать выполнение плана, то контроля нет и подавно. А если нет контроля, то вы даже близко не управляете проектом. Вы просто околачиваетесь вокруг него.

Вместе с тем важно и то, что одни проекты поддаются более плотному контролю, чем другие. Хорошо определенную работу, которую можно точно измерить, можно и плотно контролировать. Работы более расплывчатого характера (например, интеллектуальный труд) предполагают более значительные допуски степени контроля. Руководство и менеджеры должны понимать и принимать это. Иначе вы сойдете с ума, пытаясь добиться максимума допуска в контроле в 3%. Это все равно что продевать лапшу в игольное ушко или прибивать студень к стене.

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ/КАЧЕСТВА ИСПОЛНЕНИЯ ПРОЕКТА

Если сложно измерить продвижение проекта, попытайтесь измерить его качество. Были ли болты, стягивающие металлические балки, закреплены правильно? Прочны ли все сварные швы? Как это определить?

Качество — сложнейшая переменная с точки зрения контроля. И больше всех страдает от последствий. Часто стоимости проекта и расписанию работ уделяется так много внимания, что качество приносится в жертву. Последствия могут быть ужасающими, вплоть до судебных исков к компании за ущерб, понесенный заказчиком в результате некачественных работ.

Руководители проектов обязаны уделять этой переменной — качеству — особое внимание, несмотря на сложность отслеживания и контроля.

КОНТРОЛЬ МЕТОДОМ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ОСВОЕННОГО ОБЪЕМА

Одно дело — любой ценой обеспечить выполнение сроков проекта. Другое — добиться того же по разумной цене. Контроль стоимости проекта предполагает сохранить его в пределах установленного бюджета с одновременным соблюдением сроков проекта и обеспечением качества.

Системой такого контроля является разработанный в 1960-х годах метод анализа освоенного объема. Он позволял правительственным органам решать, может ли подрядчик получить оплату за уже выполненную работу. Постепенно этот метод начали применять и за пределами правительства. Сегодня он считается корректным способом мониторинга и контроля практически любого проекта. Иногда его упрощенно называют методом анализа отклонений.

Анализ отклонений дает руководителю проекта возможность идентифицировать проблемные точки и предпринимать корректирующие действия. Для понимания сути этого метода полезно усвоить следующие определения.

• Отклонение по стоимости. Сравнение освоенных объемов работы и ее фактической стоимости.
• Отклонение по срокам. Сравнение освоенных и плановых объемов.
• Стоимость запланированных работ, указанная в бюджете. Бюджетная стоимость работ или уровень усилий, которые планировались в указанный период.
• Реально выполненный объем работ, указанных в бюджете. Фактически выполненный в указанный период объем работ или уровень предпринятых усилий, предусмотренных в бюджете. Данный показатель называется еще освоенным объемом. Освоенный объем — это стоимость выполненного объема работ в плановых (сметных) ценах, то есть сколько по плану должен был стоить тот объем, который выполнен фактически.
• Фактическая стоимость выполненных работ. Объем денежных средств (или усилий), фактически затраченных на завершение данных работ в указанный период.

Что касается объемов возможных отклонений, могут быть установлены пороги, по достижении которых извещения об их возникновении должны быть направлены вышестоящему руководству.

Отклонение по стоимости = Реально выполненный объем работ, указанных в бюджете – Фактическая стоимость выполненных работ, указанная в бюджете

Отклонение — любое нарушение плана

Объединяя отклонения по стоимости и отклонения по срокам, можно получить интегрированную систему, указывающую состояние параметров стоимость/сроки:

Отклонение по срокам = Реально выполненный объем работ, указанных в бюджете – Стоимость запланированных работ, указанная в бюджете

Анализ отклонений с использованием кривых расходов

Отклонения часто изображаются с помощью кривых расходов. На рисунке 12.1 представлена кривая стоимости запланированных работ проекта, указанных в бюджете. Она показывает совокупные затраты, запланированные по проекту, и называется иногда базовым планом.

Если компьютерная программа не может обеспечить вас необходимой информацией, на рис. 12.2 показано, как можно рассчитать эту кривую вручную. Перед вами простая линейчатая диаграмма. На ней показаны три задачи. Для решения задачи А необходим недельный труд, то есть 40 рабочих часов стоимостью $20 в час. Общие расходы на нее составят $800 в неделю. Задача Б требует затраты 100 рабочих часов по $30 в час, то есть всего $3000 затрат. Наконец, задача В требует затрат $2400, поскольку для ее решения нужно 60 рабочих часов стоимостью $40 за один час.

Внизу таблицы мы видим, что в первую неделю затраты на оплату труда составляют $800. Во вторую неделю выполняются одновременно задачи А и Б, поэтому затраты на оплату труда уже $3800. На третьей неделе выполняются все три задачи, так что затраты на оплату труда составляют уже сумму трех чисел, то есть $6200. Это недельные расходы.

Совокупные затраты рассчитываются путем прибавления расходов за каждую последующую неделю к предшествующему совокупному итогу. На рисунке 12.3 показана кривая расходов проекта, которая называется кривой стоимости запланированных работ проекта, указанных в бюджете (СЗРБ). Поскольку она выводится прямо из расписания проекта, то представляет запланированные объемы и называется базовым планом. Так как контроль за ходом проекта осуществляется путем сравнения фактического его состояния с планом, то эта кривая может служить основой для контроля. С ее помощью руководитель проекта всегда может оценить его фактическое состояние.

Посмотрите на кривую, изображенную на рис. 12.4. На указанный период по проекту должно быть освоено $40 000 затрат на выполнение работ, указанных в бюджете (СЗРБ). Фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР) составляет $60 000. Эти цифры обычно дает бухгалтерский учет, и основываются они на учете рабочего времени, затраченного на проект. Однако СЗРБ проекта равняется $40 000. Это означает, что проект отстает от расписания и расходы по нему превышают запланированные.

На рисунке 12.5 показан другой вариант. В этом случае кривые СЗРБ и ФСВР практически сходятся в одной точке, на уровне $60 000. Это означает, что проект обгоняет расписание, но расходы по нему соответствуют фактически выполненной работе.

Следующий график демонстрирует иную ситуацию. На рисунке 12.6 кривые СЗРБ и ФСВР сходятся в точке $40 000. Это означает, что проект отстает по срокам, а затраты по нему ниже бюджетных. Однако поскольку менеджер потратил $40 000 и получил $40 000 освоенных объемов, расходы соответствуют тому, что было сделано. В данном случае мы имеем дело с отклонением по срокам, но не по стоимости.

График на рис. 12.7 выглядит почти так же, как на , но кривые СЗРБ и ФСВР имеют противоположное направление. Этот проект обгоняет сроки, а расходы по нему ниже запланированных.

АНАЛИЗ ОТКЛОНЕНИЙ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ РАСЧЕТА РАБОЧИХ ЧАСОВ

В некоторых организациях руководители проектов отчитываются об освоенных объемах не по произведенным расходам, а только по фактически отработанным на проекте рабочим часам. В таком случае применим тот же метод анализа, только без указания стоимости работ в денежных единицах.

Результаты будут следующими.

• СЗРБ становится общим запланированным (или содержащимся в расписании) количеством рабочих часов.
• Реально выполненный объем работ, указанных в бюджете (РВРБ), становится количеством учитываемых в рамках плана проекта рабочих часов (запланированные часы работы умножить на процент выполненной по проекту работы).
• ФСВР становится количеством фактически отработанных часов.

При использовании часов работы в качестве единицы отчетности получаем следующие формулы:

Отклонение по срокам = РВРБ – СЗРБ = Отработанные в рамках проекта часы – Запланированные часы

Отклонение по затратам труда = РВРБ – ФСВР = Учитываемые в рамках проекта рабочие часы – Фактически отработанные рабочие часы

Отслеживание продвижения проекта только по затратам рабочего времени приводит к потере важного элемента, своеобразного сенсора. Дело в том, что фактическая стоимость выполненных работ (ФСВР), по сути, композитный показатель, в котором отклонения по затратам труда являются производным от стоимости рабочего часа сотрудников. Если же отслеживать только отработанное время, руководитель проекта рискует не заметить, что рабочие расценки могут вызвать серьезные проблемы с бюджетом проекта. Тем не менее этот метод, конечно, упрощает анализ и априори выводит управляющего проектом на наблюдение за теми параметрами, которые он должен контролировать.

РЕАГИРОВАНИЕ НА ОТКЛОНЕНИЯ

Мало обнаружить отклонение в исполнении проекта. Нужно осознать, что это отклонение означает и что его вызвало. А затем принять решение, как его скорректировать. Я уже говорил, что существуют четыре способа противодействия отклонению от плана. То, какой из них вы выберете, отчасти зависит от причин, породивших отклонение. Вот некоторые общие рекомендации.

• Когда ФСВР и РВРБ почти одинаковы и превышают ЗСРБ (см. ), это означает, что к проекту были привлечены дополнительные ресурсы, однако рабочие расценки остались прежними. Это может произойти в нескольких случаях. Например, вы планировали задержки продвижения проекта из-за погоды, но она не подвела, и вы успели выполнить в указанный для анализа период больше работы, чем планировалось, но по прежним расценкам. Таким образом, вы обгоняете сроки проекта, но остаетесь по затратам в рамках бюджета.
• Когда значения ФСВР и РВРБ близки, но ниже ЗСРБ (), это обычно характеризует ситуацию, обратную только что описанной. То есть вы не выделили на проект достаточного количества ресурсов. Возможно, их у вас просто украли; возможно, дождливая погода длилась дольше, чем вы планировали; а возможно, все ваши работники вдруг взяли отпуск в одно и то же время. Проблема в том, что в попытках догнать график вы превышаете запланированные затраты.
• Когда ФСВР ниже ЗСРБ, а РВРБ выше ЗСРБ (см. ), это значит, что проект обгоняет сроки, а траты по нему ниже запланированных. Такое обычно случается, когда первоначальные оценки по проекту слишком консервативны (возможно, они сделаны преимущественно по соображениям безопасности). Другой вариант — это если на вас свалилось счастье. Работа оказалась проще, чем вы думали, так что вы солидно продвинулись вперед. Иногда это случается, когда на проект собирается гораздо более работоспособная команда, чем предполагалось сначала. Однако и здесь существует своя проблема: проект начинает связывать ресурсы, которые могли бы быть направлены на другие проекты. Экономисты называют такие ситуации стоимостью неиспользованных возможностей. Помните: систематически завышая сроки и стоимость проектов в своих предложениях, вы рискуете проиграть в борьбе с конкурентами. Если конкурент использует средние оценки для определения сроков исполнения проекта, а вы свои завышаете, вы, скорее всего, потеряете предложение.

ПРИЕМЛЕМЫЕ ОТКЛОНЕНИЯ

Что такое приемлемые отклонения? Единственным ответом на этот вопрос может быть фраза: «Все зависит от обстоятельств». В хорошо распланированном строительном проекте отклонения обычно в пределах от +3 до –5%. Если проект относится к области НИОКР, границы приемлемых отклонений расширяются от +10 до –15%. А когда предметом проекта являются чистые исследования, пределом может быть только небо. Представьте себе, например, что вы работаете на фармацевтическую компанию и ваш руководитель спрашивает: «Скажите, сколько вам понадобится времени и средств для разработки лекарства от ВИЧ-инфекции?»

Каждая организация должна использовать свой опыт для формирования толерантности к отклонениям. Потом можно попытаться уменьшить их границы. В конечном счете любой прогресс в нашей работе — это попытка уменьшить возможные отклонения в процессе ее выполнения. Мы никогда не добьемся нулевых отклонений, пока не убьем сам процесс. Но стремиться к нулю надо.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДА ПРОЦЕНТНОЙ ОЦЕНКИ ЗАВЕРШЕННОСТИ РАБОТ ПО ПРОЕКТУ

Наиболее распространенным методом измерения степени продвижения проекта является простая процентная оценка его завершенности, или готовности. Она похожа на показатель СЗРБ, только тот имеет денежное выражение, а процент завершенности в деньгах не определяется.

Когда измерение процента готовности проекта осуществляется во времени, обычно мы получаем кривую, подобную изображенной на рис. 12.8. Она поднимается более или менее линейно до уровня 80–90%, потом становится горизонтальной (что означает отсутствие на этом участке прогресса). Кривая некоторое время остается в таком состоянии, а затем, довольно неожиданно, работы по проекту завершаются.

Причина такого поведения показателя процента готовности состоит в том, что проблемы в проекте обычно начинают накапливаться ближе к его завершению и на этом этапе на их решение затрачивается немало усилий. В это время продвижение проекта не фиксируется.

Другая часть проблемы заключается в том, что руководитель проекта должен знать точку, в которой он находится, с самого начала. Я уже говорил, что оценка продвижения прогресса нередко является весьма общей.

Представьте себе задание, на выполнение которого требуется 10 недель. Если вы спросите исполнителя, где, по его мнению, он окажется в конце первой недели в плане исполнения проекта, он ответит «на уровне выполнения 10%»; о второй неделе скажет «на уровне выполнения 20%» и т. д. В данном случае он занимается обратным отсчетом. Суть его логики такова: «Заканчивается первая неделя выполнения 10-недельного задания. Значит, процент завершенности у меня 10%». Однако правда в том, что он сам точно не знает, в какой точке выполнения задания находится. Естественно, при таких условиях контроль очень приблизителен. И тем не менее во многих случаях степень продвижения проекта может быть определена только таким путем.

РЕЗЮМЕ

• Контроль осуществляется путем анализа плана.
• Хорошо спланированные проекты могут контролироваться на предмет отклонений жестче, чем плохо проработанные.
• При исполнении проектов имеет место общая тенденция жертвовать качеством, когда сроки под угрозой.
• Недостаточно обнаружить отклонение. Необходимо установить его причину, чтобы предпринять корректирующие действия.
• Определить приемлемые отклонения можно только на основании опыта. У каждой системы в этом отношении свои индивидуальные возможности. Например, в вашей команде может быть больший запас прочности относительно отклонений и их влияния на работу, чем в другой команде.

УПРАЖНЕНИЕ

В таблице 12.1 приведены показатели освоенных по проекту объемов. На основе анализа указанных данных ответьте на следующие вопросы. (Правильные ответы приведены в разделе .)

1. Выполнение задания обгоняет расписание или отстает от него?
2. Затраты по нему больше или меньше бюджета? Насколько?
3. Когда работа будет выполнена, общие затраты по ней окажутся выше или ниже бюджетных?

Отправить