ГЛАВА 11

ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ ИЗМЕНЕНИЙ ПРОЕКТА

Самый полный и эффективный план проекта окажется пустой бумажкой, если не задействован действенный метод контроля изменений. На успех или неудачу проекта напрямую влияют как ваше старание и умение вложиться в него, так и наличие системы отслеживания изменений. В Руководстве к Своду знаний по управлению проектами (PMBOK® Guide) говорится: «Когда по ходу исполнения проекта возникают какие-то проблемы, формулируются запросы на изменения, которые могут модифицировать политику проекта или его процедуры, содержание проекта, его стоимость или бюджет, расписание проекта или его качество». Если вы не поддерживаете план в его текущем состоянии, то у вас вообще нет плана. Оригинальный базовый план может вообще перестать действовать и утратить свою эффективность в работе с актуальными сценариями.

Контроль изменений — дело нелегкое. Он включает в себя много переменных и суждений, различные пороги и компромиссы. Процесс контроля изменений устанавливает прочную основу для управления множеством изменений, влияющих на проект на протяжении его жизненного цикла. Если изменения оставить без внимания, они могут привести к серьезному дисбалансу в том, что касается содержания, расписания и стоимости проекта. Руководитель проекта, который концентрируется на идентификации и реагировании на изменения, получает мощное оружие противодействия эрозии содержания проекта (см. ) — возможности для оценки влияния этих изменений на весь проект и своих соответствующих действий.

Изменения в проект вносятся не в вакууме. По мере того как вы реагируете на них и вносите модификации, план проекта следует пересмотреть и в новом виде передать заинтересованным сторонам, которые часто определяются в плане коммуникаций проекта. Помимо этого, план должен определить оптимальные пути коммуникации, уровни рассылки информации и общие рекомендации или правила для членов команды. Это отличный пример того, как различные элементы плана могут дополнять друг друга. Обычно в список тех, кого нужно информировать или кому нужно рассылать материалы об изменениях в проекте, включают спонсора проекта, членов его команды, функциональных менеджеров, обеспечива­ющий проект персонал, избранных внешних поставщиков и юриста; проект может содержать требование известить и других заинтересованных лиц.

ИСТОЧНИКИ ИЗМЕНЕНИЙ

В жизни все постоянно меняется. По мере развития вещей и явлений с ними происходят естественные здоровые изменения, которые нужно приветствовать. И проекты не исключение. Проблемы возникают, когда изменения не получают соответствующей оценки с точки зрения возможного влияния на проект, позитивного или негативного. Потенциальных источников изменений множество, и они бывают самыми разными в зависимости от характера объекта. Подумайте о проектах, над которыми работаете сейчас. Что побудило вас изменить план или внести в него модификации? В одних проектах инициатором изменений становится заказчик или какое-то подразделение организации. В других изменения исходят со всех возможных направлений (рис. 11.1).

Как видите, каждая сторона треугольника тройственных ограничений представляет некий ограниченный параметр проекта. Источники изменений в проекте обычно связаны с одной или несколькими сторонами тре­угольника: содержанием, расписанием или стоимостью. Качество проекта является константой и всегда должно рассматриваться как потенциальный источник и центр контроля изменений. Изменения в содержании проекта определяются тем, как они влияют на его результаты. По мере того как изменения атакуют треугольник, задача руководителя проекта сводится к тому, чтобы сохранять его в сбалансированном состоянии, внося в план необходимые модификации.

Если этого не сделать, то одна или несколько сторон треугольника займут положение под неправильными углами, и он потеряет свою устойчивость. Для того чтобы завершить работу по проекту успешно, придется прилагать дополнительные усилия. Обычными источниками опасности для устойчивости треугольника являются следующие.

СОДЕРЖАНИЕ

• К содержанию в порядке консолидации добавляются другие проекты.
• Клиент меняет свои требования.
• Изменяются условия рынка.
• Возникают технические проблемы.

РАСПИСАНИЕ

• Ускоряются сроки завершения проекта.
• На рынке ужесточается конкуренция.
• Клиент интересуется возможностью досрочного получения результатов.

СТОИМОСТЬ

• Руководство срезает 20% бюджета проекта.
• Увеличивается стоимость сырья и материалов.
• Работы по проекту требуют увеличения команды на одного человека.

Понимание и идентификация возможных источников изменений в проекте позволят вам занять активную позицию. Процесс контроля изменений в проекте потребует решения, продвигать ли запрос на конкретное изменение и каким образом определить наиболее эффективный путь дальнейшего движения вперед. Некоторые решения относительно легкие: заказчик законно требует улучшить дизайн продукции, или спонсор понижает приори­тетность проекта и отодвигает дату выдачи результатов по нему на три месяца. Однако в судьбе проекта возникает много запросов на изменения, по которым сложно дать оценку, произвести анализ и добиться различных согласований до того, как формальный процесс реализации изменения будет завершен. Часто совсем не понятно, увеличит ли конкретное изменение стоимость проекта или явится лишь косметической корректировкой его плана. Нормальный, действенный процесс контроля изменений — ваш друг. Как вы увидите в следующем разделе, он помогает пройти сквозь «серые зоны» изменений, которые часто возникают по мере развития проекта.

ШЕСТЬ ШАГОВ В ПРОЦЕССЕ КОНТРОЛЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Процесс контроля изменений может быть различным, однако некоторые аспекты одинаковы всегда. Здесь описаны шесть шагов, которые присутствуют в типовом процессе контроля изменений. Среда организации, принятые в ней практики и вид проекта прямо влияют на то, как они выполняются. Как правило, руководитель проекта получает запрос на изменение от некоей запрашивающей стороны (это может быть отдельное лицо/департамент/клиент или заказчик). В этот момент важно подтвердить текущий вариант плана проекта. Если запрос по изменению пройдет, его влияние на план будет измерено, в него будут внесены необходимые корректировки. Базовый план должен оставаться действующим.

Шаг 1. Занесите начальную информацию о контроле изменений в свой журнал изменений.

• Внесение всей первоначальной информации по контролю изменений в журнал подытоживает действия в отношении данного изменения, как запрошенные, так и рассмотренные. Детальный журнал изменений может в конечном счете послужить «биографией» проекта по мере его развития (см. ).

Шаг 2. Определение целесообразности рассмотрения запрошенного изменения.

• Определяя целесообразность запрошенного изменения, руководитель проекта берет на себя роль вратаря. Очень часто я видел, как менеджеры проектов принимали изменения только потому, что этого от них требовали. Если изменение не имеет смысла, не увеличивает ценность проекта или не должно осуществляться по другим причинам — отказывайтесь. Требуйте прояснить и дополнительно оправдать необходимость изменения, ссылаясь на то, что без этого вы не можете прийти к правильному решению. Если изменение принимается, немедленно начинайте оценку его возможного воздействия на план проекта. Обычно это достаточно просто сделать, поставив такой вопрос: «Как данное изменение повлияет на стороны моего треугольника: содержание проекта, его расписание и стоимость?»
• Оценивая возможное влияние изменений, принимайте во внимание качество и цели проекта. Подготовьте рекомендации для исполнения, потом заполните форму контроля изменения.

Шаг 3. Передайте свои рекомендации руководству и/или заказчику, для того чтобы они рассмотрели и одобрили их.

• Ваши оценки возможного влияния изменений на проект должны быть представлены руководству и/или заказчику для рассмотрения и одобрения. При необходимости можно получить одобрение и других сторон (например, менеджеров функциональных департаментов). Получая замечания от этих заинтересованных сторон, не забывайте вносить соответствующие корректировки в план.

Шаг 4. Обновите план проекта.

• Не забудьте обновить план проекта! Об этом часто забывают. Именно в этот момент вы должны создать новый базовый план. Именно он станет текущим.

Шаг 5. Разошлите обновленный план заинтересованным лицам.

• Как отмечалось, коммуникации в рассылке обновленного плана играют огромную роль. Используйте этот шаг, чтобы убедиться, что все заинтересованные лица в курсе изменений в плане и знакомы с новым базовым планом (например, в результате седьмой по счету его ревизии). Если список рассылки и ознакомления с планом будет неполным, образуется разрыв между командой проекта и одной из заинтересованных сторон. Представьте себе ситуацию, когда вы работаете уже над третьим обновленным проектом плана, а регио­нальный офис вашей организации руководствуется изначальным вариантом. (К сожалению, со мной такое случалось.)

Шаг 6. Проводите мониторинг осуществляемого изменения и следите за продвижением проекта по обновленному плану.

• Влияние действий, которые предпринимаются в рамках изменений, может быть незначительным или существенным, позитивным или негативным. Не забывайте следить за треугольником проекта, стараясь обеспечить его устойчивость.

То, как вы организуете процесс контроля изменений и управляете этими изменениями в проекте, сильно зависит от корпоративной культуры вашей организации. Будьте гибким. Я часто задаю вопрос слушателям своих семинаров, есть ли в их организации устоявшийся процесс контроля изменений. Некоторые отвечают утвердительно, но большинство — отрицательно. Это подтверждает и мой опыт. Когда я перешел из оборонной промышленности (с ее жесткой системой контроля проектов) в сферу дополнительного образования для взрослых (здесь такой жесткости нет), мне пришлось приспосабливаться. Если в среде организации отсутствует жесткий процесс принятия и контроля изменений, это одновременно и хорошо, и плохо. Плохо потому, что очень сложно создавать систему контроля изменений, если вы сталкиваетесь с сопротивлением или, по крайней мере, апатией. Никто не хочет ничего подписывать, и вы почти не получаете поддержки при принятии решений. И все равно делайте по-своему! Для вас важно удержать в своих руках контроль над проектом через эти изменения. Если не можете получить подпись заинтересованного лица или руководителя департамента, впишите их имена в форму контроля изменений и поставьте дату. Это механизм контроля, а не игра в догонялки.

Как руководитель проекта вы просто обязаны всеми силами бороться с попытками сократить содержание проекта и держать устойчивость проектного треугольника под неусыпным контролем. Хорошей стороной отсутствия какого-либо процесса является само это отсутствие: вы можете организовать его полностью по собственному усмотрению, тем более что не надо ничего менять. Да, это потребует много времени и работы, однако результатом станет ваш собственный процесс, организованный по-вашему.

Тем же, кто работает в организациях с устоявшимся процессом контроля изменений, рекомендую использовать это. Часто такие процессы имеют отношение к продукции (то есть департаментам высоких технологий, или НИОКР), а не проектам. Добивайтесь комплексного подхода к изменениям и концентрируйтесь на самом проекте.

ФОРМА ДЛЯ КОНТРОЛЯ ПРОЕКТА

Форма для контроля изменений проекта — это особый документ, составляющий часть процесса контроля. Это важный личный инструмент руководителя проекта по идентификации, оценке и, при необходимости, имплементации изменений, которые влияют на судьбу проекта. Короче говоря, он поддерживает текущее состояние плана проекта. Его следует полностью заполнять только после принятия запрошенных изменений. Заносимая в эту форму информация — это больше, чем просто учетная запись. Она требует анализа, оценки и взаимодействия с командой проекта, заинтересованными сторонами и экспертами по предметной области проекта. Без этой формы или какого-то очень похожего на нее документа нет ни процесса, ни контроля.

На рисунке 11.2 представлена полная и детальная форма контроля изменений. Важно, чтобы вы внимательно изучили ее и адаптировали к собственным требованиям в процессе контроля изменений, возникающих по ходу развития проекта.

Вы можете в чем-то сократить этот шаблон или расширить отдельные его части. Решать вам. Если документ станет слишком запутанным, вы потеряете эффективность. Если вы его слишком упростите, то рискуете потерять важную информацию.

В верхней части формы содержатся общие данные о вносимом изменении или осуществляемой коррекции: номер проекта, номер коррекции (изменения) и дата корректировки проекта. Я всегда включаю цель проекта в свои формы, чтобы обеспечить последовательность действий и исключить неопределенность. Любое изменение может породить неопределенность, а она не относится к числу ваших друзей. По мере того как в процессе реализации проекта множатся изменения, важно постоянно помнить об основной первоначальной его цели. Это удержит заинтересованные стороны от сомнений, не изменилась ли цель проекта в связи с последними коррекциями. Если вносимые в проект изменения существенны, может возникнуть необходимость согласовать и зафиксировать в форме новую цель. В документе полезно давать описание нового изменения, а также причины его внесения. В турбулентной среде проекта, длящегося уже семь месяцев и претерпевшего 37 изменений, бывает сложно вспомнить, почему в нем возникло изменение № 2. А если прибавить к этому еще пять проектов, которыми вы одновременно руководите, то совсем нетрудно представить, насколько полезен этот элемент контроля. Фиксация причины изменения обеспечивает дополнительную ценность в процессе реализации изменения.

Информация о расписании проекта и оцениваемых затратах возвращает нас к «треугольнику ограничений». Важно, чтобы руководитель проекта правильно оценил возможное воздействие изменений как на расписание, так и на бюджет. Некоторые менеджеры проектов предпочитают не углубляться в детали, которые показаны на , и влияние изменения количественно определять в категориях задержки проекта или опережения им графика. Это опять-таки ваш выбор, который определяется вашим стилем руководства, культурой организации, видом проекта и т. д. Иногда оцениваемые затраты представляют собой уже реально понесенные расходы или финансовые предложения, полученные от поставщиков. Здесь могут действовать и другие переменные, связанные с изменением.

Эффективная форма для контроля изменений важна не только с теоре­тической, но и сугубо практической точки зрения.

Моя коллега, менеджер групповых программ обучения в Американской международной ассоциации менеджмента (АМА), получила от старшего менеджера просьбу рассмотреть вопрос об оживлении содержания и цветовой гаммы (25%) руководства Train the Trainer («Учим учить»), предназначенного для интенсивной подготовки руководителей различных курсов. При этом менеджер оговорился, что, возможно, идея не такая уж жизненная, потому что ее реализация требует значительных расходов. Когда моя коллега принесла свой вариант решения этой задачи с довольно скромным бюджетом, менеджер выступил с инициативой изменения, увеличив расходы почти на $10 000. На заседании руководящего совета ассоциации ему задали вопрос о причине внесения такого изменения. Ожидая этого вопроса, он продемонстрировал слайд, запечатлевший форму запроса на изменение, на которой красовались подписи двух членов совета. Совет легко утвердил изменение, и нашему менеджеру даже не понадобился валидол.

ПОРОГИ ИЗМЕНЕНИЙ

Сколько изменений нужно для того, чтобы запустить процесс? Существу­ют ли изменения, которые недостаточно значительны для того, чтобы заполнять на них форму, получать чьи-то подписи и вообще тратить на них время и усилия? Это важные вопросы для руководителя проекта, и они порождают необходимость подумать о порогах изменений. Большинство проектов требуют от управляющих хороших менеджерских и бизнес-навыков. Если какое-то изменение рассматривается как незначительное, а план проекта может «поглотить» его без заметных последствий, просто сделайте необходимые корректировки и двигайтесь дальше (см. пример 1). Однако если при имплементации изменения превышен «порог чувствительности», это должно вызвать соответствующие действия и ваши, и вашей команды, направленные на «включение» процесса контроля изменений (см. пример 2).

Пример 1

Если проект стоимостью $5 000 000 вполне может выдержать изменение в $10, то запускать по нему процесс контроля изменений — неправильное решение. Адекватным порогом здесь может быть сумма в $500 (разумеется, в зависимости от ограничений по бюджету и стандартам отрасли).

Пример 2

Если дата завершения проекта на четыре месяца отстоит от даты запроса на изменение, а реализация этого изменения может вызвать задержку окончания проекта на неделю, нужно запускать процесс контроля изменения. Пороги изменений, связанных с расписанием проекта, требуют тщательного анализа их влияния на критические пути (или отсутствия такого влияния) на сроки проекта вообще. Как всегда, руководитель проекта при принятии решения должен ориентироваться на состояние среды, окружающей проект.

Поскольку эта среда в большинстве проектов постоянно меняется, пороги изменений часто очень изменчивы, и руководителю проекта необходимо серьезно рассчитывать на информацию и подсказки членов своей команды и заинтересованных сторон в том, что касается возможного влияния изменения на проект. Если у руководителя уже есть опыт управления процессами жизненного цикла других проектов, он сможет гораздо лучше понимать ценность информации при принятии решений в отношении изменений.

ЖУРНАЛ КОНТРОЛЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Итак, журнал контроля изменений вступает в действие уже на шаге 1 процесса контроля изменений. Как вы, наверное, уже догадались, этот журнал также предназначен для идентификации предлагаемых изменений и отслеживания тех из них, которые принимаются.

В таблице 11.1 представлен шаблон, который вы можете либо использовать в данном виде, либо заузить или расширить в зависимости от того, что считаете необходимым. Если в вашей организации нет стандарта такого журнала, можете выбрать подходящий вариант. Руководитель проекта волен добавлять или опускать какую-то информацию в той степени, которую сочтет уместной.

Как и другие шаблоны проектного менеджмента, этот журнал может показаться простым. Однако использовать его не всегда легко. Здесь ключевой элемент — дисциплина. В условиях, когда множатся изменения, риски и проблемы критического пути, необходима внутренняя дисциплина, чтобы отложить текущее дело и заняться журналом контроля изменений. Значительная часть заносимой в журнал информации может показаться самоочевидной и даже тривиальной. Однако какая-нибудь простейшая деталь или мелочь способны вырасти в большую проблему по мере развития проекта.

Номер, дата изменения и сокращенное описание изменения — это стандартная информация, заносимая в журнал. В шаблоне содержится колонка с данными лица, запрашивающего изменение и статус изменения. Бывают ситуации, когда изменение принимается, однако соображения по бюджету, расписанию, технологиям и чему-то еще затягивают завершение проекта или вообще делают невозможной реали­зацию изменений. Я предпочитаю понятия «Открыто/Закрыто» для обозначения статуса изменения. После принятия изменения данные о его влиянии на расписание и бюджет следует перенести в обновленный план. Некоторые руководители проектов добавляют в шаблон столбец «Возможное влияние изменения на содержание и задачи проекта» (перед столбцом «Примечания»). Что касается примечаний, они могут отражать несогласие с изменением заинтересованных сторон, технические проблемы и замечания по другим аспектам проекта.

ПОБОЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИЗМЕНЕНИЙ ПРОЕКТОВ

Вспомните о радикальных изменениях, которые когда-либо затрагивали ваши проекты в прошлом. Порой изменения, независимо от породивших их причин, дают основу для создания нового проекта, параллельного оригинальному. Иногда бывает целесообразно изначальный проект заменить новым в силу новых требований к профессиональной подготовке работников, нового места размещения, финансовых соображений, смены приоритетов и массы других причин. А иногда изменения настолько существенны, что оправдывают полное закрытие первоначального проекта. Когда вы сталкиваетесь с такой ситуацией, это всегда нелегко и не приносит радости; порой имеет место аккумулированное действие ряда изменений, которые влияют на проект. В любом случае руководитель проекта должен в полной мере осознавать возможное влияние изменений на проект и иметь собственные суждения, как сохранить в этих условиях движение вперед. Часто такая работа превращается в работу продавца, когда вам нужно убеждать своих клиентов с помощью данных из проектного плана.

Часто в проектах возникают «ответвления», которые приобретают настолько серьезный характер и размеры, что и руководитель проекта, и его команда принимают решение создать полностью независимые проекты. Такое происходит вследствие «взрыва содержания», то есть резкого увеличения объема проекта, или по каким-то другим причинам, о которых я уже упоминал. Если новый проект продвигается параллельно с существующим, то они могут и управляться параллельно, требуя, однако, взаимодействия. Если бразды правления переходят к новому менеджеру, вас могут попросить помочь ему в организации нового жизненного цикла проекта. И здесь в ваших интересах проделать самую тщательную работу. Ведь какие-то человеческие и другие ресурсы вашего исходного проекта могут быть оттянуты к нему.

Когда новый проект становится проектом-спутником, или субпроектом, его влияние на изначальный проект, как правило, не слишком критично. Обычно в таких случаях команда нового проекта подчиняется изначальному руководителю. Если же новый проект заменяет старый, то руководитель может быть перемещен на новые проекты. Если вас оставляют во главе нового проекта, управляйте им так, как управляли с самого начала. Начните с плана. Потом продвигайтесь по соответствующим этапам и процессам жизненного цикла проекта. Здесь важно сохранить ту работу и информацию из исходного проекта, которые могут оказаться полезными для нового. Необходимо провести тщательный анализ, чтобы отделить зерна от плевел. В некоторых случаях профессиональные соображения потребуют заменить кого-то из команды; в зависимости от обстоятельств может возникнуть необходимость подобрать новую команду для нового проекта.

Как руководитель проекта вы можете решить, что его нужно закрывать. Что же, в добрый час. Исходя из личного опыта, могу сказать, что это трудно, но не невозможно. Если проект потерял свою ценность, принимайте решение. Руководствуйтесь реальной информацией, а не эмоциями. Причины такого решения могут быть самыми разными, но если вы правильно сделали свою работу, то сумеете с фактами в руках убедить людей в своей правоте.

ПРИНЯТИЕ ИЗМЕНЕНИЙ

Не бойтесь изменений в проекте; принимайте их и управляйте ими. Это не такая уж трудная задача, если вы и ваша команда не пожалели времени и сил на разработку солидного плана. Так, в случае с сокращениями содержания проекта изменения — это необходимые корректировки базового плана. Все определяет то, как именно вы организуете процесс изменений. От этого и зависит выполнение вашего проекта в срок, в пределах установленного бюджета и с отличным качеством.

РЕЗЮМЕ

• Реализация изменения должна быть проконтролирована и доведена до заинтересованных сторон.
• Идентификация и понимание наиболее вероятных источников изменений помогает руководителю сохранять активную позицию. Обычно источниками изменений становятся корректировки в содержании, расписании и бюджете проекта.
• Важно все время поддерживать базовый план проекта в актуальном состоянии.
• Стандартные шесть шагов руководителя проекта в процессе контроля изменения: занесение начальной информации об изменении в журнал контроля; принятие решения о том, следует ли осуществлять изменение; представление своих соображений руководству и/или заказчику на рассмотрение и одобрение; обновление изначального плана проекта; рассылка обновленного плана заинтересованным сторонам; мониторинг осуществления изменения и наблюдение за продвижением проекта по обновленному плану.
• Главные документы руководителя проекта — форма для контроля изменений и журнал контроля изменений.
• Для каждого предлагаемого изменения необходимо устанавливать порог, который позволит руководителю определить свою реакцию на запрос.
• Часто в проектах возникают «ответвления», которые принимают настолько существенный характер и размеры, что руководитель проекта и его команда принимают решение создать для них полностью независимые проекты.

УПРАЖНЕНИЕ

Вспомните о недавнем изменении в проекте, которое потребовало вашей реакции. На основе того, что вы узнали в этой главе, ответьте на следующие вопросы.

1. Следует ли соглашаться с таким изменением?
2. Следует ли создавать документ по контролю за изменением?
3. Как это изменение сказалось на устойчивости «треугольника проекта»?
4. До кого следует довести вашу реакцию?
5. Какие пороги изменений следует установить для данного проекта?

Отправить