Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В предыдущих главах мы сосредоточились на инструментах управления проектами: как планировать, составлять расписание работ и контролировать их выполнение. К сожалению, слишком многие руководители проектов рассматривают эти инструменты как единственное, что необходимо для успешного управления. Они собирают персонал или команду проекта, дают ее членам указания, а затем сидят и наблюдают, как проект саморазрушается.
В таких случаях проблема, скорее всего, в организации управления человеческими ресурсами. Даже если в проекте есть проблемы с инструментами управления, чаще всего они обусловлены неумением персонала правильно их использовать. Так что мы имеем дело с людьми.
Инструменты и техника управления проектом — это необходимые, но отнюдь не достаточные условия для успеха предприятия. Как я уже отмечал, если вы не умеете работать с людьми, то будете испытывать большие трудности в управлении проектами, особенно когда персонал «не ваш».
С этим связана необходимость превращения группы людей, работающих в проекте, в команду. В проектном менеджменте незаслуженно мало внимания уделяется вопросам создания команды. В этой главе даны некоторые рекомендации, как это сделать.
Создание эффективной команды проекта должно начинаться с первого дня его существования, иначе работающие на проекте люди будут представлять собой скорее некую группу, чем сплоченную команду. В группе люди могут быть вовлечены в какое-то дело, но не считать своей обязанностью действия, которые осуществляет большинство.
Воспитание у работников приверженности общему делу важно как для организаций, так и для проектных команд. Особенно большое значение эта приверженность имеет для так называемых матричных организаций, в которых члены команды проекта, подчиняясь руководителям проектов, одновременно являются сотрудниками функциональных групп, у которых есть свои руководители.
Далее в этой главе я сформулирую правила, позволяющие создать у членов команды чувство ответственности за общее дело. А пока обратимся к тому, как создать команду, чтобы она эффективно работала с самого старта. (Эта тема глубоко раскрыта в книге Джима Леви Team-Based Project Management, Beard Books, 2004.)
Главное правило планирования проекта: люди, которые выполняют планы, должны принимать участие в их разработке. Тем не менее руководители часто составляют планы проектов сами, а затем удивляются, почему подчиненные не демонстрируют приверженности им.
Любое планирование включает в себя оценочную работу: сколько потребуется времени для выполнения того или иного задания при наличии конкретного объема ресурсов и т. д. На своих семинарах я иногда спрашиваю: «Шеф часто полагает, что вы можете выполнять работу гораздо быстрее, чем делаете это на самом деле?» Слушатели смеются и соглашаются. А я говорю им, что склонность их шефов к оптимистической оценке сроков становится своеобразным психологическим законом.
Когда руководитель дает работнику задание с неопределенным временем выполнения, работник, естественно, чувствует себя немотивированным, и его чувство ответственности снижается. Он может даже сказать: «Я постараюсь сделать все, что от меня зависит». Но его сердце этой работе принадлежать не будет.
Далее перечислены четыре главных шага в организации команды проекта.
Теперь перечислим критерии подбора команды проекта.
Т. Питерс и Р. Уотермен в книге «В поисках эффективного управления» говорили о том, что успешные организации «держатся за основу, их сплетающую». Они держатся за то, в чем они хороши, и стараются не отвлекаться на то, чего не знают. (Представьте себе, например, хоккейную команду, решившую играть в баскетбол.)
Многочисленные исследования и статьи рассказывают об организациях, которые отклонились от основного пути и заплатили за это высокую цену, потому что забыли о своей миссии. То же самое может произойти и с командами проектов. Если члены команды не совсем ясно представляют себе ее миссию, то пойдут в направлении, которое существует в их представлении, но не совпадает с тем, что наметила организация. Процедура выработки миссии проекта описана в , поэтому здесь о ней я говорить не буду. Однако подчеркну, что работа с командой над формулировкой миссии сама по себе является эффективным средством тимбилдинга.
Команда проекта должна заниматься четырьмя большими вопросами: цели проекта, распределение ролей и ответственности и взаимоотношения внутри команды. В этой главе мы уже затронули вопрос об уточнении миссии команды, ее целях и задачах. Это всегда первый и самый важный шаг в формировании команды.
В любой команде каждый должен хорошо понимать свою роль, поэтому роли следует четко определить. Чего ожидают от каждого работника и к какому времени? Здесь кроется распространенная проблема: руководители проектов обычно думают, что они очень ясно доносят эту информацию до всех. Однако когда спрашиваешь у самих работников, точно ли они представляют себе свои цели и роли, то ответ часто отрицательный.
Дело в том, что руководитель проекта не получает от членов своей команды обратной связи, которая показала бы, что его правильно и точно поняли. Есть и другая сторона: члены команды сами иногда неохотно признают, что чего-то недопоняли. Первопричина нередко восходит к школьному воспитанию, когда ученикам запрещают задавать «глупые вопросы». И вот члены команды, вместо того чтобы признать, что они чего-то не поняли, начинают интерпретировать слова руководителя и работать так, как им кажется наиболее эффективным.
Задача руководителя проекта — создать атмосферу открытого общения с командой, когда ни один ее член не побоится прямо высказывать то, что думает. Лучший способ — откровенно сказать: «Я знаю, не все любят высказываться прямо, а тем более признавать, что чего-то не понимают. Но так работать мы не можем. Не бойтесь быть откровенными. Если чего-то не понимаете, признавайте это. Если с чем-то не согласны, не стесняйтесь высказывать свое несогласие. Это наш единственный путь к успеху. Всем нам будет хорошо, если какую-то работу мы сможем сделать за один раз. Будет гораздо хуже, если придется изыскивать время, чтобы переделывать ее из-за того, что кто-то не понял, что требовалось».
Следующий вопрос — как должна работать над проектом команда. Ключевое слово здесь — «процесс». Работа должна быть выполнена максимально эффективно и рационально, а совершенствование рабочих процессов становится сегодня важнейшей проблемой. Обычно такой процесс улучшения называют «реконструирование». Анализ и совершенствование производственного процесса играют серьезную роль в повышении конкурентоспособности организации.
Многие команды настолько сосредоточиваются на самой работе, что забывают, как она осуществляется. Время от времени следует делать достаточно продолжительную паузу, чтобы проанализировать сам процесс своей деятельности и выявить возможные новые подходы. В противном случае команда рискует хорошо научиться выполнять свою работу плохо.
Практически при любых взаимодействиях между людьми возникают трения, недопонимание, конфликты, личные столкновения и даже мелкая зависть. Руководители проектов должны быть готовы работать с этим. Если вы не любите сталкиваться со всеми психологическими и людскими проблемами, которые часто возникают по ходу проектов, то, возможно, стоит спросить себя, хотите ли вы вообще быть руководителем. Нравится вам это или нет, но человеческие проблемы вклиниваются в процессы всегда, а неспособность решать их может погубить проект.
Следует помнить: столкновения и конфликты возникают там, где отсутствуют хорошие навыки межличностного общения. Некоторых людей вообще не учили разрешать противоречия в спокойной атмосфере. Поэтому, когда неизбежные конфликты возникают, ситуация просто взрывается. Лучший способ минимизировать негативный эффект от таких проблем — организовать тренинг для всех членов команды (включая и руководителя проекта) по вопросам межличностных взаимоотношений. Эту возможность многие руководители нередко игнорируют. Им кажется, что решение психологических проблем во взаимоотношениях работников не дает немедленной финансовой или материальной отдачи. Действительно, очень трудно продемонстрировать руководству, что от вложения $1 в психологический тренинг компания получила $10 прибыли. Зато если проблемы касаются основных средств, на их решение затрачиваются любые ресурсы.
Нужно помнить, что именно человеческие ресурсы не могут быть неограниченно возобновляемы и надо помочь им работать эффективно. В качестве руководителя проекта вы обязаны заниматься межличностными отношениями, понимая свою ответственность за их состояние.
Существуют различные модели, описывающие этапы становления команд и групп. Наиболее популярные из них включают в себя этапы, названия которых говорят сами за себя: формирование, стадия шторма, стадия нормализации, стадия эффективной работы.
На стадии формирования команды люди более всего озабочены тем, как они вписываются в коллектив, кто в нем играет главные роли, принимает решения и т. д. На этой стадии члены команды направляют свои взоры на лидера (или кого-то еще), кто обеспечит их схемой действий, то есть покажет направление движения вперед и поможет начать это движение. Неспособность руководителя реализовать это приводит к тому, что бразды управления командой де-факто переходят к другому ее члену, который становится неформальным лидером.
Стадия шторма для большинства людей дискомфортна. На этой стадии работники начинают задаваться вопросами о целях своей деятельности. Все ли они делают правильно? Является ли их руководитель лидером? На этой стадии часто разыгрывается игра «убей лидера».
На стадии нормализации члены команды, как правило, утрясают межличностные конфликты и начинают серьезно заниматься работой. Они создают нормы (неписаные правила) того, как они будут вместе работать, и начинают ощущать себя более комфортно в межличностном взаимодействии. Обычно на этой стадии каждый член команды находит в ней свое место и уже знает, чего ожидать от коллег.
Наконец, когда команда достигает стадии эффективной работы, деятельность лидера существенно облегчается. Члены команды сработались, совместная работа им нравится, и они готовы выдавать высокие результаты. Именно на этой стадии коллектив становится тем, что мы называем командой.
Только что созданная команда должна быть структурирована, в противном случае она не сможет приступить к работе. В предыдущем разделе отмечено, что лидера, который не в состоянии создать работоспособную структуру на стадии 1, или стадии формирования, группа может отвергнуть и выбрать себе другого лидера. Поэтому на стадии формирования команды, как правило, применяется директивный стиль руководства.
На этой стадии члены команды стараются лучше узнать друг друга и понять, какую роль каждый из них будет играть в команде. Лидер должен помочь членам группы познакомиться друг с другом и уяснить свои цели, роли и обязательства. Руководители проектов, которые зацикливаются на стоящей задаче, часто совершают большую ошибку: дают сотрудникам приказ «приступить к работе», но не помогают им узнать друг друга, полагая, что члены команды разберутся сами. Хотя это и звучит банально, человеку трудно почувствовать себя членом команды, если он не знает каждого.
«Стартовая» вечеринка или обед — отличный способ познакомиться друг с другом в неформальной обстановке, вне психологического давления, которое каждый человек, естественно, испытывает во время напряженной работы. Если такие мероприятия по какой-то причине нежелательны, следует изыскать другие возможности.
По мере становления команда вступает в стадию 2 — стадию шторма. Здесь людьми овладевает некоторое беспокойство. Они начинают задаваться вопросами относительно целей группы: делаем ли мы именно то, что должны делать? Лидер, используя силу убеждения, должен вселить в них уверенность, что они находятся на правильном пути. Члены команды на этом этапе нуждаются в психологической поддержке, и лидеру предстоит убедить, что их ценят, что они играют важную роль в общем успехе и т. д. Другими словами, на этой стадии формирования команды ее члены нуждаются в подбадривании.
Многие руководители стремятся «перескочить» через этот этап, потому что испытывают дискомфорт в связи с возникающими в этот период конфликтами. Замести такие конфликты под ковер и притвориться, что их нет, — большая ошибка. Конфликтом нужно управлять так, чтобы он не приобрел деструктивного характера. Избегать конфликтов нельзя: группа все равно будет возвращаться на эту стадию в попытках разрешить внутренние противоречия. А это помешает продвижению проекта. Так что лучше заплатить положенную цену сразу и освободиться от конфликта.
Когда команда вступает в стадию 3, или стадию нормализации, она становится более спаянной. Люди начинают рассматривать себя как команду и ощущать персональную принадлежность к группе. На данной стадии все члены группы уже включились в работу, начинают оказывать друг другу поддержку и благодаря именно этой атмосфере сотрудничества представляют собой скорее настоящую команду, чем группу людей. На этой стадии лидер должен применять соучаствующий стиль руководства и разделять решения с членами команды в большей степени, чем на стадиях 1 и 2.
Ко времени выхода на стадию 4, или стадию эффективной работы, группа становится настоящей командой. Руководитель на этом этапе может освободиться от текучки и сосредоточиться на аналитической работе в отношении продвижения команды по принципу «что если?..». Теперь он будет уделять больше внимания планированию дальнейшей работы. Это делегирующий стиль руководства, уместный на данной стадии. Команда начинает получать результаты, и люди, как правило, довольны своими достижениями. На этом этапе развития в команде должны ощущаться элементы товарищества, радостной атмосферы и удовлетворение от совместной работы.
Важно помнить, что ни одна команда не остается на одной и той же стадии своего развития навсегда. Сталкиваясь с препятствиями, она рискует «откатиться» обратно на стадию 3, и лидер уже не сможет применять делегирующий стиль руководства, ему придется руководствоваться принципами соучастия, характерными для третьей стадии.
Состав команд в проектах часто меняется. Когда вливаются новые люди, на короткое время команда возвращается на стадию 1, и руководителю придется опять проводить ее по всем этапам становления, пока она не достигнет зрелости. При появлении в команде нового человека особенно важно познакомить его с остальными и помочь ему понять, какова его роль в коллективе. Это требует времени, но это необходимо, чтобы команда правильно продвигалась вперед.
В начале этой главы отмечалось, что одна из важнейших задач руководителя — помочь членам команды ощутить свою приверженность проекту. Ведь зачастую люди включаются в группу просто потому, что являются лучшими, а не потому, что они лучшие специалисты для данной конкретной работы. Когда такое случается, у работников может не сформироваться приверженность команде.
В своей книге Organizations (Blackwell, 2-е изд., 1993) Д. Марч и Г. Саймон перечисляют пять правил для формирования у людей приверженности команде или организации.
Обратите внимание, что первое правило не может выполняться, если команда рассредоточена географически. В таких случаях сотрудники должны как можно чаще общаться с помощью телефонных и видеоконференций, а также в режиме онлайн. Трудно ощущать себя частью команды, если ее члены не взаимодействуют между собой.
Если вы хотите понаблюдать за моделями работы команд, присмотритесь, как работают со своими коллективами лучшие спортивные тренеры. Однако будьте при этом исключительно осторожны, чтобы не копировать брутальное поведение некоторых наставников. Оно хорошо действует в спортивных командах, в которые спортсмены хотят попасть. Но методы в стиле мачо вряд ли сработают в команде проекта, в которую сотрудники входят по обязанности. Посмотрите фильм «Выстоять и сделать» и понаблюдайте, как главный герой Хайме Эскаланте работает со своими учениками. И в следующий раз, когда вам снова захочется пожаловаться на то, как много у вас обязанностей и как мало полномочий, спросите себя: как смог простой учитель (у которого полномочий еще меньше, чем у вас) заставить группу ребят работать с таким усердием? Как смог заставить их ходить в школу летом или заниматься математикой два урока в день? И тогда вы начнете понимать, что такое настоящее лидерство.
Войти с помощью соц. сетей: