Книга: Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса
Назад: «Портрет компании»: дразним бессознательное через метафору
Дальше: Честность и манипулятивность: где граница?
Островной подход к изменениям
Вторая сессия в ЖКХ-компании из кейса про амебу и реформаторов проходила уже после того, как я сформулировал и описал идею островного подхода к изменениям. Суть идеи в следующем: если пытаться изменить крупную организацию целиком, нам, скорее всего, не хватит сил. Внедряя одну систему на всем контуре организации, мы с очень высокой вероятностью потерпим неудачу, поскольку все остальные системы будут старыми – и новая система в столкновении с ними выхолостится и не заработает. Поэтому изменять организацию правильно путем создания островов нового, причем на этих (поначалу сравнительно небольших) островах нужно проводить радикальные системные преобразования: заменить большинство людей, изменить разом все системы, навалиться всей своей реформаторской мощью, чтобы создать образец, эталон нового – по-настоящему эффективный прекрасный остров.
Помимо этой центральной идеи в островном подходе есть широкий набор вспомогательных приемов. В частности, чрезвычайно полезно использовать на острове специальную атрибутику – например, в известном проекте «Белая металлургия» был использован белый цвет, причем белой была сделана даже спецодежда, что противоречит всем традициям и менталитету металлургов.
Контраст между «новым» и «старым» с большой вероятностью породит конфликт, который, как это ни удивительно, будет полезен: он сплотит, повысит солидарность сторонников нового.
Добившись устойчивого результата на одном острове, можно будет расширять «островную территорию», пока она наконец не заменит весь «материк».
Кейс «Амеба против реформаторов», продолжение
Островная концепция подошла ЖКХ-компании как нельзя лучше. Собственно, это была единственная возможность, дающая надежду: амебный характер сопротивления новому обрекал на заведомый провал любую из классических стратегий внедрения изменений.Мы решили создать несколько «образцово-показательных» филиалов компании с высочайшим уровнем обслуживания и низкими затратами, бросив на это все силы. Одновременно договорились регулярно собирать всех руководителей и публично рейтинговать филиалы – открыто сравнивать по важным показателям, добиваясь того, чтобы новые филиалы оказались чемпионами. Тем самым предполагалось «раздразнить» старое, вывести его из состояния пассивного сопротивления и заставить его сторонников определиться.Правление разошлось в задумчивости – той эйфории, которую я видел четыре года назад у их предшественников, теперь не было и в помине. И эта задумчивость, на мой взгляд, дает шансы, что реформа пойдет по иному сценарию.
Назад: «Портрет компании»: дразним бессознательное через метафору
Дальше: Честность и манипулятивность: где граница?
