«Портрет компании»: дразним бессознательное через метафору

Кейс «Амеба против реформаторов»

Когда я проводил сессию с топ-менеджерами компании, работающей в сфере ЖКХ, несколько групп в качестве «портрета» компании нарисовали амебу. Этот образ вызвал у участников исключительно сильный отклик. Обсуждая получившийся портрет, они поняли, почему классические методы реформирования, знакомые им по прежнему опыту, не работают. В предыдущих компаниях они начинали реформы, натыкались на сопротивление, ломали его, кого-то увольняли, кого-то перековывали, но постепенно – лучше или хуже, скорее тяжело, чем легко, – новые подходы внедрялись. Здесь же, в ЖКХ, применяя те же методы, они не встретили сопротивления: дядя Ваня и тетя Маня со всем согласны – однако ровным счетом ничего не делают. Как скифы, они заманивают реформаторов на бескрайние просторы, где те гибнут. Организация не противится нововведениям, но за счет амебной, бесхребетной культуры поглощает, обтекает их, переваривает – и они бесследно растворяются в ее недрах.

Образ амебы обнажил конфликт между прозападными реформаторами и основной частью компании, а в дискуссии, спровоцированной этой метафорой, проявился еще один конфликт, уже внутри команды реформаторов. Большинство реформаторов были сторонниками системного эволюционного пути: меняем все быстро, но шашкой не машем. А небольшая группа была настроена радикально: «шашку наголо» – и поменять большую часть персонала.

Рисунок амебы извлек этот спор на поверхность и помог радикалам обосновать свою точку зрения. Правление осознало истинные причины неэффективности реформ и тщетность надежд на классические мягкие эволюционные методы. На той памятной мне сессии мы на волне этого осознания составили весьма радикальный план реформ, который предполагал не только кардинальное обновление управленческих систем, но и замену от 30 до 60 % работников. Менеджеры прониклись невозможностью эволюционного пути преобразований и вдохновились на революцию. Они вышли с сессии полные энергии и надежд, с совершенно новым и очень конкретным трансформационным планом.

К сожалению, этот кейс завершился неудачей: реформаторы увязли в попытках согласовать новый план с верхами и низами, потеряли ценное время, принялись реализовывать его компромиссно – и революция не случилась. Амебная культура растворила все их планы и надежды.

Через три года акционер заменил генерального директора. Новый генеральный привел с собой свою команду. А еще год спустя мне довелось снова фасилитировать в этой компании дискуссию о стратегии. Правление сменилось на 100 % (да, так бывает), так что я смело начал сессию со своего любимого упражнения «Нарисуйте компанию». Как вы думаете, что они нарисовали? Да, вы правы: они нарисовали амебу – ту самую, которая проглотила и переварила предыдущую команду реформаторов и уже предвкушала следующий прием пищи. Я не мог промолчать и показал новой команде рисунки прежней, после чего мы перешли к обсуждению причин смерти предыдущей реформы. В итоге мы полностью сменили повестку сессии: правление осознало, что проблема не в том, что делать, а в том, как делать. Набор очевидно правильных стратегических (и тактических) шагов всем известен и был известен четыре года назад, однако это не помогло, так что обсуждать имело смысл только одно: как добиться того, чтобы правильные шаги были реализованы.

Отправить